Empatisk ledelse handler ikke kun om lederens individuelle evner, men om at udvikle teamets fælles kapacitet til at identificere, regulere og anvende følelser konstruktivt. Det kræver en balance mellem følelsesmæssig involvering og distance samt tydelige normer for uenighed, sårbarhed og ansvar.
Empatisk ledelse handler ikke kun om lederens individuelle evner, men om at udvikle teamets fælles kapacitet til at identificere, regulere og anvende følelser konstruktivt. Det kræver en balance mellem følelsesmæssig involvering og distance samt tydelige normer for uenighed, sårbarhed og ansvar.
![lead insights, artikel, Stærke teams afhænger ikke automatisk af emotionelt intelligente individer, men af de normer og den kultur, der former deres samarbejde. Artiklen fremhæver derfor kollektiv emotionel intelligens som en central del af fremtidens ledelse. [1] [2] • Normer skaber stærke teams: Teamets præstation afhænger især af kvaliteten i interaktioner og relationer, herunder om medlemmerne lytter, håndterer uenigheder konstruktivt, hjælper hinanden og forpligter sig til fælles beslutninger. Normer og kultur kan samtidig være lettere at ændre end de enkelte teammedlemmer. • Åbne systemer kræver relationer: Teams fungerer som åbne systemer, hvor både interne relationer og samarbejdet med eksterne interessenter påvirker resultaterne. Druskats model samler ni normer i tre områder: at hjælpe hinanden, at lære og udvikle sig sammen samt at samarbejde med interessenter. • Følelser former kulturen: Stemninger, tone, mimik, pauser og daglig adfærd påvirker teamets uskrevne regler og medlemmernes måde at handle på. Fælles empati, følelsesmæssig indsigt og evnen til at regulere egne og andres følelser kan derfor løfte interaktionerne, relationerne og samarbejdet](https://lead.eu/wp-content/uploads/2026/10/2024_06_07_lead_plus_lead_day_CHRB_78A4134_Hero_website-512x229.png)
Stærke teams afhænger ikke automatisk af emotionelt intelligente individer, men af de normer og den kultur, der former deres samarbejde. Artiklen fremhæver derfor kollektiv emotionel intelligens som en central del af fremtidens ledelse.
Strategisk kommunikation handler ikke primært om karismafulde taler, men om at forbinde organisationens strategi med medarbejdernes hverdag. Ledere bør udvikle kommunikativ dømmekraft, så de kan vælge den rette grad af tydelighed, dialog og involvering i forskellige situationer.
Når du bevæger dig fra medarbejder til leder af medarbejdere, skal du udvikle dine arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter. Med afsæt i teorien om Leadership Pipeline beskriver artiklen den transition, der venter dig.
Selvom mange organisationer har talentudvikling som et strategisk indsatsområde, mangler der ofte vigtige overvejelser om organisatoriske udfordringer og målsætninger, inden de sætter nye talentprogrammer i gang. Der er typisk tre scenarier, som går igen.
Alt for ofte er de skarpeste medarbejdere blevet forfremmet til tvivlsomme ledere. Præstationer i nuværende stilling er kun ét af fire kriterier, der alle skal være opfyldt, før du er klar til at bevæge dig ind på vejen mod at blive leder.
Langt det meste implementering i den offentlige sektor udspringer af politiske beslutninger. For mange medarbejdere, der skal løse opgaverne i praksis, kan det dog føles lige langt væk, hvad enten beslutningerne kommer fra Christiansborg, regionshuset eller rådhuset. Men hvad skal der så til for, at medarbejderne for alvor tager de politiske beslutninger til sig og lykkes med implementeringen i praksis? Ifølge forskning er der fire determinanter, som skal være på plads.
Den offentlige sektor gennemgår løbende gigantiske reformer, og tempoet for implementeringen har aldrig været højere. Med det store reformfokus, vi oplever i disse år, vokser interessen naturligt for implementering: For hvordan skal vi lykkes med reformernes mål, hvis vi mangler evnerne til at føre dem tilstrækkelig godt ud i livet?
Ledere har typisk stillinger med højere ansvar, større kompleksitet og mere ensomhed. Derfor har de brug for rammer og vilkår, som interesserer sig lige så meget for deres trivsel som for medarbejdernes.
Ledere har typisk stillinger med højere ansvar, større kompleksitet og mere ensomhed. Derfor har de brug for rammer og vilkår, som interesserer sig lige så meget for deres trivsel som for medarbejdernes.
Ledertrivsel er langt mere end et personligt anliggende, det er et fælles strategisk ansvar. Når ledertrivsel bliver en del af organisationens måde at arbejde på, giver det lederne bedre mulighed for både at trives og at lykkes.
Er I klar til frisættelse? Der lurer en risiko for at svigte både medarbejderne og borgerne, hvis frisættelse bliver et dogme der presses ned over alle
Ét ord optræder igen og igen i de mange reformer, der skyller ind over den offentlige sektor: Frisættelse. Ikke alle trives dog umiddelbart med friere rammer, og snarere end mindre ledelse kræver det mere og bedre ledelse tættere på opgaven og den enkelte
’Vild velfærd’ præsenterer et forskningsbaseret rammeværk til at håndtere vilde problemer. ‘Rammeværket for vild velfærdsudvikling’ giver dig både sprog, tænkesæt samt konkrete redskaber og tilgange til at lede, organisere og arbejde systematisk med vilde problemer i praksis.
The International Organization for Migration (IOM) has recognized the need for a new leadership model to navigate the growing complexities of global migration. Faced with overlapping crises—from climate change to protracted conflicts—IOM has partnered with LEAD to develop the Leadership Compass as a comprehensive framework to align leadership behaviors with the organization’s strategic goals and mission.
The UN Girls’ Education Initiative (UNGEI) embarked on a transformative journey to rethink its approach to resource mobilization and partnership-building. To achieve this, UNGEI partnered with LEAD’s consultants, Anne-Birgitte Albrectsen and Kirstine Føge Jensen, who guided the initiative in developing a new investment case. The goal was to leverage UNGEI’s unique role as a global convener to shift power dynamics and create a strategy that would resonate with both existing and potential partners.
Omdømmeledelse fylder hos lederne i den offentlige sektor. Ønsket er strategisk at styre og styrke organisationens omdømme, så det bliver tydeligt, hvem organisationen er, og hvilken forskel den er med til at gøre. Ledelse af omdømme i offentlige organisationer består af fire dimensioner, der kan fungere som rettesnor for det konkrete arbejde.
Arbejdskraftudfordring, brand-samfund og skandalernes tid. Omdømmeledelses aktualitet er nem at få øje på, men en strategisk ledelse af organisationens omdømme fører også en række fordele med sig. Vi præsenterer fire af de væsentligste.
I uge 44 byder Væksthus for Ledelse inden for til Ledelsesugens slaraffenland af tilbud til dig, der arbejder som leder eller understøtter ledelsen. Hos LEAD inviterer vi til fire skarpe webinarer, og du er naturligvis meget velkommen til at være med.