Er der noget, du er i tvivl om, så lad mig ringe dig op med personlig vejledning
Ole Mathorne
Chefkonsulent
Ph.d. i talentudvikling og talentmiljøer
Du kender sikkert situationen: ansøgerfeltet til en af jeres nøglestillinger er halvsvagt, og I bliver nødt til at genopslå eller overveje at ansætte under det krævede niveau. I vil gerne ansætte en leder med erfaring, men ender med at ansætte en medarbejder, som forhåbentlig har potentiale, eller I havde brug for en specialist med mindst ti års erfaring, men må gå på kompromis og tage en langt mindre tung kandidat. Velkommen til 20´ernes danske arbejdsmarked!
En af løsningerne på problemet er strategisk tilrettelagt talentudvikling af de kompetencer, som din organisation har brug for. Det er ofte billigere og bedre at håndtere organisationens behov for dygtige specialister, projektledere og ledere ved at udvikle talenterne selv. Og rigtigt grebet an udvikler det hele organisationen.
Men hvad er talent og talentudvikling? Og hvordan sætter man det op i en organisation, så det virker og ikke trækker folk for meget ud af driften?
Det kigger vi ind i nedenfor:
Generelt kan man tale om tre forskellige måder at betragte talent og talentudvikling på:
1.
Den første ser talent som et medfødt potentiale, der groft sagt er synligt i DNA’et. Det er personens medfødte DNA, der afgør, om personen er et talent inden for et område eller ej. Tanken er tillokkende og nem at gå til, og bliver organisationen i stand til at opdage, udpege og tiltrække talent bedre end konkurrenterne, så vinder de ”krigen om talenterne”. Fokus er på assesment, headhunting, høj løn og bedre goder.
2.
Den anden tilgang betragter talent som et sæt af kompetencer, der kan udvikles. Når man træner og øver sig, kan man styrke sine evner og færdigheder. Denne tilgang til talentudvikling koncentrerer sig langt mere om at udtænke og designe øvebaner og programmer end om at finde dem, der besidder et medfødt talent.
3.
Den tredje bygger videre på de to første, men mener, at talent afhænger mere af det organisatoriske miljø end af den enkeltes evner. Dvs. af den støtte, som talentet får, ledelsen, kulturen og kollegiale relationer. Her ses talent som socialt betinget, hvilket betyder, at man udelukkende bliver et talent, når andre giver én det prædikat, støtter op, forventer og giver én udfordringer og muligheder for at udvikle sig. Ingen tests kan i sig selv fastslå, om man er et talent. I LEAD tror vi – som det meste af den nyere forskning i feltet – på denne tredje tilgang til at udvikle talenter.
Vi hjælper med at designe og gennemføre talentprogrammer, der styrker talentmiljøet i jeres organisation samtidig med at vi udvikler de udvalgte ledere, medarbejdere, projektleder eller specialister.
Det betyder, at alle udvikler sig – både de udpegede talenter, kollegerne og lederne.
En vigtig bi-effekt af denne tilgang er, at hele organisationen typisk støtter op om udviklingsaktiviteter: alle har en rolle, alle er dygtige, og alle er talentfulde
Vi bygger vores arbejde med talentudvikling op efter en model med fire trin:
1.
Vi lægger ud med at afklare den talentforståelse, der – udtalt eller uudtalt – er i jeres organisation
2.
Så udarbejder vi en talentstrategi, som gør jeres behov tydelige. Både kvalitativt (hvilken strategi skal udleves, og hvilken kultur står i på?) og kvantitativt (hvor mange ledere, specialister eller projektledere har I brug for at udvikle?). Strategien indeholder tydelige mål og succeskriterier for forløbet, og den afklarer og estimerer ressourceforbruget.
3.
Derefter designer vi talentprogrammet ud fra forståelsen og strategien. På den måde sikrer vi, at programmet bliver skræddersyet og strategisk rettet mod at udvikle de kompetencer, I har brug for.
4.
Talentprogrammer har det med at slutte, når kompetenceudviklingen slutter. Det er ofte for tidligt. På fjerde trin følger vi derfor op på programmet, og hvordan det går med at implementere strategien. Var målet højere intern lederrekruttering, skal rekrutteringsprocessen tænkes ind i programmet. Var målet at tilknytte dygtige specialister, kan programmet følge op og sikre relevante opgaver, som svarer til det kompetenceløft, programmet har givet.
Dette fjerde trin skal sikre, at værdien af det hårde arbejde på de første tre trin resulterer i tydelige gevinster for virksomheden.
Ved at fokusere på talentudvikling træner og udvikler man sine ansatte inden for organisationens egen kontekst, så de lærer forretningskritisk viden i løbet af talentprogrammerne og tester af, om næste organisatoriske niveau er det rette for dem. Desuden kan tilbud om en intern karrierevej og kompetenceudvikling styrke organisationens evne til at tilknytte medarbejdere og ledere og dermed sænke risikoen for, at de får lyst til at søge videre til andre virksomheder.
Nogle organisationer har ikke ressourcer, kapacitet eller behov for at køre talentprogrammer kontinuerligt. Det afholder dem derfor fra at investere i et talentprogram. En løsning, vi har været en del af, er at udvikle talentprogrammer, som går på tværs af virksomheder og organisationer. Den løsning tilbyder at gennemføre kontinuerlige hold, samle ressourcer og dele omkostninger samt højne kvaliteten af programmets indhold. I talentNORD er syv nordjyske kommuner gået sammen om at investere i talentprogrammet. På samme vis har Ishøj og Hillerød Kommune etableret et delt talentprogram for deres kommende ledere af medarbejdere.
Det er vores erfaring, at der er mange synergier at hente ved at gå sammen om et talentprogram, så længe man afklarer fra start, hvad mål, målgruppe, udgifter, design og effekt skal være ved programmet. Her kan talentprogram-cyklussen være fundamentet for den forventningsafstemning.
talentNORD – Talentudvikling til hele miljøet og ikke bare egen organisation
På tværs af mange organisationer (talent Nord)
Vi hører ofte, at organisationer er opmærksomme på, om de udvikler deres egne ledere og medarbejdere ud af virksomheden, altså om de bliver så dygtige, at de bliver rekrutteret af andre. Bekymringen er reel og forståelig.
LEAD har siden 2016 faciliteret talentprogrammet talentNORD, som består af syv nordjyske kommuner, der er gået sammen om at udvikle talentprogrammer for ledere af medarbejdere og ledere af ledere. Ved at gå sammen om talentprogrammet udvikler kommunerne en gruppe af talenter og et økosystem, som skaber fælles snitflader for talenterne og talentudviklingen. Konkret betyder det, at der er markant større sandsynlighed for, at talenterne flytter videre til en af de andre kommuner – og på den måde bliver i økosystemet. Samtidig får man nemmere ved selv at besætte lederstillinger, når man har et fælles netværk med kandidater, der er parat. Det løser dermed nogle af udfordringerne, hvis man som organisation har svært ved at tilbyde stillinger og opgaver efter talentprogrammets slutning – og dermed for, at talenterne søger væk fra økosystemet.
Talentprogram som del af organisationsudvikling
Talentudviklingen som karriereudvikling af specialister
Hvordan udvikler man en god talentstrategi, hvis man som udgangspunkt ikke har et veletableret fundament at basere strategien på? I en privat virksomhed, LEAD har hjulpet, prioriterede de at udvikle en karrieremodel rummende både ledere, specialister og projektledere/generalister, som strategisk indsats i talentstrategien, inden talentprogrammet gik i gang.
Karrieremodellen bestod af tre komponenter:
Ole Mathorne
Chefkonsulent