Jørgen og hans Juridiske kontor
I Danmark sættes der i øjeblikket rekord i antallet af jobskifte i den offentlige sektor. Denne tendens var ingen undtagelse, da Jørgen Breddam i 2020 tiltrådte stillingen som kontorchef for Juridisk Kontor i Digitaliseringsstyrelsen. Her var medarbejderomsætningen ca. 50 % årligt. Et vedholdende fokus på psykologisk tryghed, trivsel og sammenhold har dog reduceret medarbejderomsætningen til blot 5 %.
I den første lange periode af Jørgen Breddams ansættelse som kontorchef for det Juridisk Kontor i Digitaliseringsstyrelsen, gik der ikke en måned uden opsigelser. Når medarbejderne trådte ind ad døren til kontoret, så han på datoen og tænkte ”Åh nej, nu er det den tid igen”.
Den oplevelse er udbredt blandt offentlige ledere. En lang række arbejdspladser i det offentlige har nemlig en markant medarbejderomsætning, hvor medarbejderne siger op i løbet af deres første år. I staten har nogle departementer en medarbejderomsætning på helt op til 30 %.
Medier som Zetland har flere gange fremhævet, at dårlige arbejdsvilkår og en generel ’haster-haster-kultur’ er dele af årsagen til den høje medarbejderomsætning. Tendensen ses også i udlandet, og der er enighed om, at problemet kræver en gentænkning af, hvordan de offentlige arbejdspladser bliver mere attraktive.
Visse steder lykkes det dog allerede nu at skabe arbejdspladser med plads til både udvikling, trivsel og produktivitet. Arbejdspladser, hvor medarbejderne søger til og har lyst til at blive. Blandt dem er Juridisk Kontor i Digitaliseringsstyrelsen, der består af 20 jurister, en souschef og kontorchefen, Jørgen Breddam. Her har en systematisk og struktureret ledelsesmæssig indsats formået at komme den høje medarbejderomsætning til livs. Men sådan har det ikke altid været.
Da Jørgen Breddam den 1. september 2020 tiltrådte stillingen som kontorchef, havde han flere års erfaring med at lede jurister bag sig. Han så derfor frem til at skulle lede et kontor, hvis kerneopgave er at understøtte styrelsens fagkontorer og direktion med juridisk rådgivning og opgaveløsning. Breddam fornemmede dog hurtigt, at noget var helt galt.
To uger inde i jobbet modtog han resultaterne fra medarbejder-trivsels-undersøgelsen. Den viste, at kontoret havde den absolut dårligste trivsel i hele Digitaliseringsstyrelsen. I kontoret var der desuden sket flere hurtige skift i chefstolen over en kort årrække, og de fleste tænkte sandsynligvis ”hvor længe mon han holder?”. Det kom som et chok for Breddam, da ingen af de indledende jobsamtaler til kontorchefstillingen havde tegnet et billede af en medarbejdergruppe, der mistrivedes.
Mangefacetteret problem
Fra starten af sin ansættelse måtte Jørgen Breddam interessere sig for, hvad der forårsagede den lave trivsel og høje medarbejderomsætning. Det indebar, at han nysgerrigt iagttog og involverede sig med medarbejderne, både i plenum og i 1:1-samtaler. Spørgsmålet var, om problemerne skyldtes flere specifikke årsager, eller om de bundede i mere grundlæggende, strukturelle udfordringer.
En grundig analyse viste, at problemet var mangefacetteret. Det var dog tydeligt, at der var en generel rolleforvirring, uklarhed om identitet og manglende mening i arbejdet. Der var ifølge Jørgen Breddam en form for identitetskrise i kontoret, hvor uopnåelige succeskriterier blev diffust defineret af den enkelte medarbejder. Det indebar at påtage sig mål, der gik langt udover rollebeskrivelsen.
I tillæg til at yde fagligt kompetent rådgivning til fagkontorerne følte juristerne en forpligtelse til at sikre, at rådgivningen blev fulgt til punkt og prikke af fagkontorerne. Hvis ikke det skete, betragtede juristerne arbejdet som spildt og meningsløst, og der opstod samtidigt en opfattelse af fagkontorerne som ”trodsige og uvillige til at samarbejde”. Desuden var kulturen præget af et stort fokus på objektiv korrekt juridisk opgaveløsning, mens der var betydeligt mindre fokus på, hvorvidt modtageren faktisk kunne forstå budskabet og oplevede rådgivningen og samarbejdet som værdifuldt.
Det blev åbenlyst for Jørgen Breddam, at centrale arbejdsmæssige definitioner og klarhed om roller, samarbejde og værdi manglede. Var det for eksempel kontorets kerneopgave at rådgive eller instruere? Hvad var kontoret sat i verden for? Og hvor kom de uklare og uopnåelige succeskriterier fra?
Fra 50 % til 5 %
I løbet af de seneste år er medarbejderomsætningen i afdelingen faldet fra 50 % til blot 5 %. Der er desuden blevet skabt en klar arbejdsmæssig identitet og kerneopgave, som de kontinuerligt vender tilbage til. Når der måles på succes for kontoret eller løses opgaver, så sammenholder kontoret succeskriterier og opgaver med juristernes kernefunktion. Styrende for dem er, at de skal være et rådgivende kontor, der yder juridisk sparring og rådgivning af høj faglig kvalitet og med forståelse for modtageren og de forretningsmæssige behov i styrelsen.
Anerkendelsen af, at ansvaret for selve beslutningerne på baggrund af den juridiske rådgivning ikke ligger hos kontorets medarbejdere, har rykket arbejdets succeskriterie tættere på dem selv. Succesen er altså ikke længere dikteret af, hvad der efterfølgende gøres, men af hvorvidt der er blevet ydet høj faglig kvalitet i rådgivningen, som har givet modtageren et veloplyst juridisk grundlag at træffe de nødvendige beslutninger på.
Et andet succeskriterie, der måles på, er den værdiskabelse, som fagkontorerne oplever, at Juridisk Kontor yder. Det handler ikke kun om, hvorvidt noget er juridisk korrekt, men også om hvordan det kommunikeres og præsenteres for andre udenfor kontoret. Det er et mål i sig selv, at fagkontorerne også oplever imødekommenhed og forståelse for deres forretningsmæssige behov ved rådgivningen – også selv om rådgivningen måske ikke gav det ønskede juridiske resultat.
Allerede i rekrutteringen klarlægger Jørgen Breddam Digitaliseringsstyrelsens formål, og han gør det tydeligt, at kontorets succes afgøres af, hvorvidt de opfattes som værdiskabende for hele styrelsen. Kandidater bliver valgt på baggrund af høj faglighed, men i lige så høj grad på baggrund af de menneskelige egenskaber, der gør dem i stand til at samarbejde på tværs, kommunikere modtagerrettet og skabe en god kultur.
Identitet, retning og psykologisk tryghed
Selv når årsagen til den høje medarbejderomsætning er identificeret, kan det være svært at vide, hvilke specifikke ledelsesmæssige greb man skal vælge. Jørgen Breddam lagde ud med at ville løfte trivslen. Det var et presserende problem, så ambitionen blev at lægge en strategi, der hjalp teamet hen imod et miljø, hvor alle syntes, det var sjovt, trygt og udviklende at gå på arbejde.
Derudover var der den store medarbejderomsætning. Arbejdet som jurist i Digitaliseringsstyrelsen er ikke nødvendigvis særegent, og konkurrencen fra andre – særligt private virksomheder, der tilbyder højere løn – er stor. Det handlede derfor om at skabe tilknytning gennem holdånd, hvor der var samarbejde både internt og eksternt, og hvor der var en høj grad af psykologisk tryghed.
Arbejdet med psykologisk tryghed handlede om at spørge: Hvad er afgørende for trivslen i lige netop Juridisk Kontor? Svaret var entydigt, at de sammen skulle arbejde for at styrke psykologisk tryghed, sammenhold og arbejdsglæde. Det var nemlig tydeligt, at der var udbredt mistro og manglende tillid til samarbejdet. Det var de mest dominerende medarbejdere, der trumfede egne holdninger igennem. Det skabte en ubalance, hvor få medarbejdere definerede alt, og resten holdt sig tilbage. Målet var at nå derhen, hvor alle ville synes, at de havde noget at byde ind med, som var med til at gøre det sjovt at gå på arbejde.
”Jeg har medarbejdere, der siger, at de går på arbejde med et kæmpe smil på læben og går hjem med et lige så stort smil, når arbejdsdagen er slut. Jeg kendte psykologisk tryghed som et lidt fjernt ledelsesbegreb, men havde aldrig haft brug for at arbejde strategisk med det. Der var ikke fokus på det dengang, da jeg selv kom ud på arbejdsmarkedet som nyuddannet. Det er der kommet nu”, siger Jørgen Breddam.
Hvad er psykologisk tryghed på arbejdspladsen?
Psykologisk tryghed beskriver et miljø, hvor folk føler sig trygge nok til at løbe interpersonelle risici ved at tage ordet, komme med nye idéer, stille spørgsmål og lave fejl. Et psykologisk trygt team er bedre til at videreudvikle hinandens ideer, og de arbejder mere effektivt sammen.
Psykologisk tryghed kædes ofte sammen med professor Amy Edmondson, der opdagede fænomenet på baggrund af sit forskningsprojekt angående fejlmedicinering i sundhedssektoren.
Amy Edmondson opdagede nemlig, at de teams der klarede sig bedst, var dem, der rapporterede om flest fejl. Det betød dog ikke, at de teams fejlede mere end gennemsnittet. De var i stedet kendetegnet ved en høj grad af gensidig tillid og respekt, som gjorde medlemmerne trygge ved at tale højt om deres fejl.
De første 100 dage
Spørgsmålet er så, hvilken konkret ledelsesmæssig handlig der skal til for at komme medarbejderomsætningen til livs og skabe psykologisk tryghed, sammenhold og arbejdsglæde. Jørgen Breddam deler her sine konkrete tiltag.
A
Bliv i problemfasen: Vær nysgerrig og tålmodig
Det første, Jørgen Breddam gjorde, var at blive i problemfasen. Han fik endda carte blanche af sin daværende vicedirektør til at bruge det første lange stykke tid på netop det.
”Jeg sagde til min vicedirektør: De første 100 dage har jeg bare tænkt mig at iagttage og analysere problemerne’. Hun garanterede mig for, at det ville jeg få ro til, og hun ville ikke blande sig. Det gav mig roen til at blive i problemfasen frem for at tænke, at de ville se hurtige resultater, og at jeg skulle stræbe efter et quick-fix”, siger Breddam.
Det er vigtigt, at man tør blive i problemet og modstår trangen til at gå videre til problemløsning med det samme. Ledere er vant til at skulle træffe beslutninger hurtigt, men ved forandringsledelse kan problemerne sjældent løses med det samme. Bliver man ved problemstillingen længe nok, får man mulighed for at forstå problemet tilbundsgående og lave langtidsvirkende løsninger.
Jørgen Breddam kommunikerede åbent til sine medarbejdere, at han ikke havde tænkt sig at implementere forandringer i kontoret de første 100 dage, men i stedet iagttage arbejdsmetoderne, samarbejdet og kulturen for at forstå udfordringerne, inden han satte mulige løsninger i gang. Det gjorde han dels for at imødegå utålmodighed, dels for at give dem tillid til, at han ville komme hele vejen rundt om problemet, før han handlede. Alle i kontoret havde desuden mulighed for at bidrage med input.
B
Præsentér din analyse af problemet, og invitér medarbejderne ind i løsningen
Da de første 100 dage var gået, præsenterede Jørgen Breddam sin analyse af, hvordan han oplevede problemerne. På et kontormøde fortalte han, at kontoret manglede en tydelig identitet, klare roller og en klar kerneopgave. Det var ligeledes tydeligt, at der skulle arbejdes med den psykologiske tryghed. Det vigtigste mål for det kontormøde var at invitere medarbejderne til at samarbejde om løsningsfasen.
”Jeg var ærlig og erkendte, at jeg nok skulle tage ansvar, men at jeg ikke kunne gøre det alene. Det ville kræve en fælles indsats. Hvis man gerne vil opnå psykologisk tryghed, hvor medarbejdere tør indrømme fejl, tvivl og begrænsninger, er man nødt til at begynde med sig selv”, fortæller Jørgen Breddam.
C
Det begynder med lederen
Jørgen Breddam oplevede, at når han turde vise sine egne fejl og være ærlig om dem, så turde resten af teamet også. Åbenheden og ærligheden fik medarbejderne til at stole på, at Jørgen støttede dem i de situationer, hvor de begik fejl. Og lige præcis dét, at de ikke var i tvivl om, at han stod bag dem i utrygge situationer, var med til at forme en kultur, hvor de turde indrømme tvivl og fejl, og i fællesskab blev den psykologiske tryghed dermed skabt. Det er en tillid, der skal skabes mellem mennesker, og det er en langsigtet investering.
”Min strategi har været at vedkende egne styrker og svagheder – simpelthen erkende, hvad jeg synes, er svært. Det viser sig jo nogle gange, at man tager fejl, og det er vigtigt at have modet til at sige, at det burde jeg have gjort anderledes”, beretter Jørgen Breddam.
I hverdagen inviterer Breddam sine medarbejderes synspunkter ind. Han lytter til deres input og tør skifte retning. Det er dog vigtigt også at turde at stå fast på sine beslutninger, så længe medarbejderne har en oplevelse af, at man har hørt og forstået forslag og indvendinger. Det gør han primært i plenum, men også i 1:1-relationerne. Psykologisk tryghed opstår nemlig først, når gruppen oplever, at de gerne må blotte sig.
Fra samarbejdsvanskeligheder til arbejdsglæde
Medarbejderne i Juridisk Kontor i Digitaliseringsstyrelsen har i dag tårnhøje trivselsmålinger i de årlige undersøgelser. Spørger man Breddam om, hvorfor kontoret er blevet en attraktiv arbejdsplads med markant lavere medarbejderomsætning og højere trivsel, så peger han på den psykologiske tryghed, som ligeledes har skabt et højeffektivt kontor. Ledelsesarbejdet stopper dog ikke her, for selvom medarbejderne nu glæder sig til at gå på arbejde og føler en klar tilknytning til arbejdspladsen, så kræver det en vedholdende indsats at vedligeholde trivslen og resultaterne.
Tidligere syntes andre fagkontorer i Digitaliseringsstyrelsen, at Juridisk Kontor var vanskelig at samarbejde med. Gennem den indsats, de har lavet igennem de sidste år i Juridisk Kontor, oplever de andre fagkontorer i dag, at juristerne er værdiskabende og roser ofte samarbejdet og deres indsats. Det har bidraget til den øgede trivsel og arbejdsglæde i kontoret, for hvem vil ikke gerne føle, at indsatsen er værdsat, og at man reelt gør en forskel for andre?
