Agile, teal og sociokrati. Der er mange forskellige begreber for de nye, mindre hierarkiske og mere humane organiseringsformer, der spirer frem i disse år. Fælles for organiseringsformerne er, at de forsøger at fremkalde og fremhæve det bedste, som medarbejdere og ledere kan præstere sammen ved at give plads til indflydelse frem for at kontrollere dem. Derfor kan disse organiseringsformer være et vigtigt greb til at bekæmpe mistrivsel og stress i danske organisationer. I denne artikel undersøger vi, hvordan grundtrækkene ved nye organiseringsformer potentielt kan være med til at højne trivsel.
I et trivselsperspektiv
De nye organiseringsformer er særligt interessante at undersøge i et trivselsperspektiv af tre årsager:
1
Forekomsten af stress, mistrivsel og udbrændthed stiger fortsat. Det er både ledere og organisationer nødt til at forholde sig til (Sundhedsstyrelsen, 2022).
2
Flere ansatte ønsker mere fleksibilitet og et tydeligere formål med deres arbejde – en tendens, som nye organiseringsformer kan være med til at imødekomme (Deloitte, 2023).
3
Der mangler arbejdskraft i både den offentlige og private sektor, og det kalder på, at topledere forholder sig indgående til, hvordan deres organisationer kan tiltrække, tilknytte og tilpasse sig til de nye vilkår (Den attraktive arbejdsplads, 2024).
Disse udfordringer med trivsel, tiltrækning og tilknytning fører til et helt grundlæggende spørgsmål: Er der noget galt eller uhensigtsmæssigt i den måde, vi organiserer os på i Danmark? Faktum er, at stress og mistrivsel ikke er blevet bedre de seneste år på trods af et voksende fokus. Tværtimod er det kun blevet værre. Mange vurderer, at de bliver stressede og udbrændte af at gå på arbejde. Ingen ønsker naturligvis, at det skal være sådan, men det er svært at ændre på problemet.
Et potentielt overset sted at arbejde med at løfte trivslen og mindske stressen er i selve organiseringen af arbejdet. Alt for få har kigget på at organisere sig til bedre trivsel og på den måde fremme en mere attraktiv arbejdsplads, der tiltrækker og tilknytter medarbejdere og ledere. Og det er ærgerligt, for her ligger et skjult potentiale gemt.
Ligheder og forskelle mellem nye organisationsformer
Fælles for de nye organiseringsformer er, at de vægter mennesker over processer og procedurer. De traditionelle organiseringsformers kernespørgsmål er: ”Hvordan styrer vi mennesker til at opfylde organisationens formål?”, mens de nye, humanokratiske organiseringsformers kernespørgsmål er: ”Hvilken organisation fremkalder og værdsætter det bedste, mennesket kan præsentere?” (Hamel & Zanini, 2021, p. 51).
De nye organiseringsformer tager derfor deres udgangspunkt i mennesket, forstået på den måde, at de ønsker at give plads til indflydelse og til at frisætte menneskeligt potentiale og formåen. Organiseringsformerne kan være en del af løsningen på trivsels- og tiltrækningsudfordringerne, fordi de netop søger at sætte mennesket mere frit gennem mening, mestring og medbestemmelse, som er basale behov for menneskelig motivation og trivsel (Pink, 2011). På den måde formes organisationer, der bygger på tilgange, som styrker motivation og trivsel.
Organisatiosformer
Følgende model opridser forskelle og ligheder mellem nogle af de mest udbredte nye organiseringsformer sammenlignet den klassiske hierarkiske tilgang til organisering:
I både teori og praksis er de nye organiseringsformer vidt forskellige på mange områder, men de har også en række fælles karakteristika, for eksempel et øget fokus på formål, at skabe værdi på flere bundlinjer, fladere hierarkier med færre formelle ledelsesroller og mere distribueret ledelsesansvar samt større forbundethed og fokus på at samarbejde i selvorganiserende og ofte flerfaglige teams (Østergaard, 2020).
Den pragmatiske tilgang
De færreste organisationer indfører én ny organiseringsform i rendyrket form. I stedet anvender de fleste, der eksperimenterer med at organisere sig anderledes, en pragmatisk tilgang, hvor de tager ’det bedste fra flere verdener’ – og søger at tilpasse til egen kontekst.
Måske derfor lykkes mange, der arbejder med at indføre nye organiseringsformer, med at ramme de faktorer og forudsætninger, der skal være til stede, hvis ansatte skal trives og præstere. Seks faktorer fremhæves ofte. De bliver kaldt ”de seks guldkorn” (Andersen & Kingston, 2016) og er:
1
Indflydelse: Påvirke eller være involveret i vigtige beslutninger i eget arbejde som retning, prioritering, planlægning og den praktiske udførsel af arbejdet.
2
Mening: Tydeligt at kunne se, hvordan ens egen opgaveløsning påvirker eller spiller ind i et større og meningsgivende formål og derved skaber værdi for andre.
3
Social støtte: Kollegaer, teams og ledere interesserer sig for og støtter hinanden.
4
Belønning: Konstruktiv feedback og anerkendelse, så arbejdet påskønnes, og det er tydeligt, at andre finder indsatsen værdifuld. Løn, karrieremuligheder og forfremmelse spiller også en vigtig rolle.
5
Krav: Skal være klare og gennemskuelige, og det skal være tydeligt, hvornår arbejdet er løst tilstrækkeligt. Dertil skal opgaverne balanceres, så de hverken er for svære eller for lette, men udviklende.
6
Forudsigelighed: Vide, hvad der sker, og hvornår det sker, så man har en oplevelse af kontrol over arbejdet.
Nye organiseringsformers potentiale
De seks guldkorn er langt fra altid til stede i nutidens organisationer. Det kommer næppe som en overraskelse. Daniel Pink påpeger for eksempel i sin bog ”Drive” (2011), at der er stor forskel på, hvor meget man ved om, hvad der skal til for at skabe arbejdspladser, hvor ansatte trives og præsterer, og hvad der rent faktisk sker i organisationerne.
Inden for de seneste år er et voksende antal teoretikere begyndt at undersøge, om en af de væsentligste årsager til denne diskrepans skal findes i måden, vi organiserer os på (Dignan, 2019; Minnaar & Morree, 2019). Det er værd at se på, hvordan fællestrækkene ved de nye organiseringsformer kan fungere som løftestang til at højne trivslen i arbejdet, fordi de seks guldkorn potentielt kan afspejles i de nye organiseringsformer:
Indflydelse og selvbestemmelse
På tværs af de nye organiseringsformer er et vigtigt udgangspunkt at skabe en høj grad af indflydelse bredt i organisationen. Det handler dels om at være involveret i centrale beslutningsprocesser, dels om at medarbejderen har større indflydelse på udførelse og tilrettelæggelse af arbejdet (Østergaard, 2020). Dette ses bl.a. i de agile arbejdsformer, hvor teamet i fællesskab prioriterer de opgaver, de vurderer som vigtigst for at skabe værdi for kunden. Herefter er det op til det selvorganiserede team at finde ud af, hvem der løser hvad, og hvordan arbejdsprocessen bedst tilrettelægges (Rietze & Zacher, 2022). I mere Teal-inspirerede organisationer vil et team med faglighed inden for eksempelvis ældrepleje selv bestemme, hvordan de yder den bedste støtte og omsorg ud fra deres faglige vurdering (Burkus, 2016).
Social støtte og fælles ansvar
I de nye organiseringsformer er teams ofte det centrale og bærende element, mens afdelinger, formel ledelse og organisatoriske grænser nedtones. Teamet som det bærende element betyder, at ansvaret placeres i teamet, der i fællesskab skal leve op til dette ansvar eller formål. Fordelingen og løsningen af opgaver dikteres ikke af ledere eller enkelte top-performere. Det kan potentielt skabe en bedre balance i kravene og forudsigeligheden i arbejdet, da opgaver fordeles af teamet selv. Der er større medbestemmelse over, hvem der løser hvilke opgaver, hvilket kan føre til større forudsigelighed (Rietze & Zacher, 2022). Det udprægede fokus på teamet kan potentielt skabe større fokus på at lykkes i fællesskab. Denne tilgang vil ofte højne oplevelsen af social støtte, da teamet løser opgaverne som et arbejdende fællesskab (Gray et al., 2015).
Mening og tydeligt formål
I teal-inspirerede organisationer er formålet det tydeligste pejlemærke. De ansatte har stor indflydelse på at definere, hvordan de mest meningsfuldt arbejder med organisationens formål. Laloux (2015) påpeger, at formål og mål løbende genforhandles, så medarbejderne kan se sig selv i dem – og dermed vil de have en naturlig motivation ift. at opnå formålet og efterleve værdisættet, som målene dikterer. I en agil kontekst arbejdes der ud fra en hypotese om, at den enkelte lettere kan se meningen i selv de mindste opgaver, når der arbejdes iterativt med små leverancer, som løbende afprøves og evalueres op imod det større, langsigtede formål (Rietze & Zacher, 2022).
Læring og udvikling
I mange af de nye organiseringsformer er læring, udvikling og faglig sparring indlejret i den organisatoriske rytme. For eksempel indgår der i agile arbejdsformer en lang række lærings- og refleksionsseancer, som har til formål at forbedre både produktet og samarbejdet. På den måde skabes der plads og rammer til feedback og læring i det daglige, hvilket kan imødekomme behovet for at blive anerkendt, men også for at føle sig kompetent og udvikle sig (Rietze & Zacher, 2022). Det samme ses i teal og sociokrati, hvor læring og tilpasning ift. både opgaveløsning og organiseringsform er med til at forbedre og udvikle både opgaveløsningen og rammerne for det. Det kan potentielt gavne medarbejdernes udvikling og trivsel såvel som organisationen, der kontinuerligt tilpasses arbejdet (Laloux, 2015).
Dilemmaer, udfordringer og faldgruber
Fællestrækkene ved de nye organiseringsformer har potentialet til at fremme trivsel og forebygge mistrivsel og stress i danske organisationer og dermed skabe mere attraktive arbejdspladser. Fælles for organiseringsformerne er nemlig, at de baserer sig på tillid til menneskelige kompetencer og beslutninger og vægter interaktion, læring og samspil højere end kontrol, styring og autoritet. De nye organiseringsformers fokus på selvorganiserende teams, tydeligere mening og formål i arbejdet, læring og udvikling samt fladere hierarkier kan være med til at fremme et fokus på bl.a. indflydelse, social støtte, større forudsigelighed og balancerede krav i arbejdslivet, der alle er positive faktorer ift. at skabe trivsel (Klitgaard & Clausen, 2010).
Det er dog vigtigt at være sig bevidst, at det potentiale for trivsel, som de nye organisationsformer rummer, ikke betyder, at vi her har at gøre med perfekte organisationer.
Der er masser af interne problematikker, potentielle konflikter, dilemmaer, faldgruber og indlejrede udfordringer forbundet med de nye organisationsformer. Af den grund er det særdeles fornuftigt at være opmærksom på ikke at implementere hele eller dele af disse organiserings- eller arbejdsformer, før det er tydeligt, hvad formålet er – og hvordan de kan tilpasses til den konkrete organisation, de ansatte og den kultur, som former og præger organisationen lige så meget, som selve organiseringen gør.
Andersen, M. F. & Kingston, M. (2016. Stop stress – håndbog for ledere. Klim. 1. udgave.
Burkus, D. (2016). Under new management: the unexpected truths about leading great organizations. Pan Macmillan. 1. edition.
Bramming, P., & Andersen, V. (2019). Selvledende organisering. Nyt fra Samfundsvidenskaberne. 1. udgave.
Deloitte (2023). 2023 Global Human Capital Trends. New Fundamentals for a Boundaryless World.
Dignan, A. (2019). Brave new work: Are you ready to reinvent your organization? Penguin Books. 1. Edition.
Gray, B. H., Sarnak, D. O., & Burgers, J. S. (2015). Home care by self-governing nursing teams: The Netherlands’ Buurtzorg Model. New York: Commonwealth Fund.
Hamel, G., & Zanini, M. (2021). Humanokrati – bekæmp bureaukratiet og giv medarbejderne magten. Djøf Forlag. 1. udgave. 1. Oplag.
Kjellberg, P.K (2021). Forsøg med Buurtzorg-modellen i Ikast-Brande Kommune. VIVE. Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd. Midtvejsevaluering af forsøg med Lokalpleje i Bording-Engesvang.
Laloux, F. (2015). Reinventing organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker. 1. Edition.
Minnaar, J., & de Morree, P. (2020). Corporate Rebels: Make work more fun. Corporate Rebels Pub. 1. edition.
Rietze, S., & Zacher, H. (2022) Relationships between Agile Work Practices and Occupational Well-Being: The Role of Job Demands and Resources. Environ. Public Health.
Sundhedsstyrelsen (2022). Danskernes sundhed. Den Nationale Sundhedsprofil 2021.
Pink, D. (2011). Drive – the surprising truth about what motivates us. Penguin LCC US. 1. edition.
Østergaard, E. H (2020). Teal dot in an orange world – how to organize the workplace of the future. Lid Publishing Limited. 1. Edition.
