Vi har længe set hierarkiet få på puklen for at være langsomt, rigidt, mekanisk og fremmedgørende. Pilen peger i disse dage mod frisættelse, afbureaukratisering, fleksibilitet og inklusion. Derfor kigger mange mod nye og fladere organiseringsformer for at få svar på, hvordan man kan fremme smidigt samarbejde, fordele ledelse bredere og skabe større indflydelse for flere.
Organisering har været synonym med hierarki så længe, at det synes nærmest at være en naturlov, men det er (selvfølgelig) muligt at organisere sig anderledes. Potentialerne er store, og det er svært ikke at falde på halen over de lyksaligheder, som fladere organisationer potentielt kan gøre for trivsel, udvikling og præstationerne. Faldgruberne er omvendt mere finurlige og vanskelige at få øje på. Dog er ingen organiseringsform perfekt, så udfordringer vil uvægerligt opstå. Er du nysgerrig på at vide mere, kan du med fordel læse vores andre artikler: Nye organisationsformer der rummer overset potentiale i kampen mod mistrivsel eller Fladgruber du skal undgå når hierarkiet flades ud.
Det betyder imidlertid ikke, at vi skal holde os væk fra de nye organiseringsformer. Også selvom hierarkiets betryggende bånd kan være vanskelige at bryde. Vi kigger i denne artikel på, hvad man bør overveje til en start, hvis man vil flade hierarkiet ud. Fokus er på at kvalificere jeres valg af organiseringsform og implementeringstilgang. Det udfolder vi ved at kaste et blik på balancerne mellem struktur, kultur, adfærd og mindset.
"So ein ding-fælden"
Den første overvejelse er åbenlys, men alligevel ofte overset. Start med grundigt at overveje: ”Hvorfor skal vi overhovedet organisere os anderledes?”. Mange steder bliver det beskrevet, at det kræver en stor portion mod at kaste sig over nye måder at organisere sig på. Det skyldes, at man vil møde mange bump på vejen (Hutchins & Storm, 2023). Vi vil derudover argumentere for, at det også kræver en stor portion ærlighed. Vil I være mere smidige, hurtige og effektive? Så kan agil organisering være vejen frem (Denning, 2022). Vil I skabe en mere humanistisk organisation, hvor inddragelse, ansvar og autonomi er en løftestand til trivsel og bedre samarbejde? Så kan det være en ide at tage et kig mod Humanokrati (Hamel & Zanini, 2020). Er organisationens formål og bæredygtighed vigtig, så er Fremtidens organisation (Laloux, 2014) eller Regenerativ ledelse (Hutchins & Storm, 2023) måske et par gode bud til inspiration.
Der kan være mange formål med at organisere sig anderledes. Man vil ofte gerne det hele, men virkeligheden er, at det sjældent er muligt. Der er endnu ikke en organiseringsform, som kan rumme alle potentialerne samtidigt. Ofte kaster man sig bare over det nye, fordi andre gør det samme – og uden det måske passer til organisationen. Man vil ikke være dem, som virker reaktionære eller stillestående. Det så vi, da mange store private organisationer for nogle år tilbage udrullede agile organiseringsformer i overvejende hierarkiske og projektdrevne organisationer (Brosseau et al., 2019). Sikke et brag, det gav mange steder. Og mange steder har støvet ikke lagt sig endnu. Formålet var at bliver mere hurtig, effektiv og smidig. Men det var straks værre og mere besværligt at flade hierarkiet ud, slippe selvorganiserede teams løs og distribuere ledelse til flere. Man ville gerne alle potentialerne, men alt bøvlet og usikkerheden fik man også med. Det er en del af aftalen og umuligt at slippe for.
Det er svært ikke at blive forblændet af de potentialer, som altid fremstår klokkeklare på et PowerPoint-slide eller i en velskrevet ledelsesbog. Den virkelige vej derhen er ofte (faktisk altid) mere kringlet og kroget. Det kan være en god ledestjerne på vejen, at man nøje og ærligt har overvejet, hvorfor man har bevæget sig ud på denne heroiske færd. Og hvordan en fladere organiseringsform potentielt kan fremme organisationens formål, strategi og mål bedre end den hierarkiske organiseringsform. Det kræver både tilvalg og fravalg. Vi har set hierarkiet fungere både godt og dårlig, selvom meget nuværende ledelseslitteratur får det til at lyde, som om hierarkiet er entydigt dårligt (Hamel & Zanini, 2020). Alle organiseringsformer har deres styrker og begrænsninger. Det gælder også fladere organiseringsformer. Kom godt fra start ved at overveje, hvorfor en fladere organisering er svaret på organisationens behov og udfordringer. Det kræver både mod og ærlighed, men det er første skridt for at undgå at falde i “So ein ding-fælden”.
Kontekst og kultur forplumrer altid en god organisationsteori
Spotify-modellen og Buurtzorg-modellen. To organiseringsformer, som har gået deres sejrsgang de sidste 10 år. Nuuday og Danske Bank var inspireret af den famøse Spotify-model, hvor hele eller dele af organisationen pludselig blev fladet ud med henblik på at fremme smidighed og effektivitet. Buurtzorg-modellen er implementeret i eller afprøvet af diverse danske kommuner, hvor særligt hjemmeplejen er blevet organiseret markant anderledes. Fokus er på holistisk pleje og selvstyrende teams, der selv træffer beslutninger om pleje og omsorg sammen med borgerne. Begge organisationsformer virker både på papiret og i praksis. De gjorde begge organisationer berømte og succesfulde. Ingen tvivl om det.
Ofte knækker filmen dog, når organisationsmodellerne trækkes ud af deres oprindelseskontekst og anvendes ukritisk i en anden kontekst eller kultur. Buurtzorg er en privat virksomhed, som er svært sammenlignelig med den danske kommunale hjemmepleje, hvor bureaukrati, new public management og politiske vinde påvirker rammer, vilkår og muligheder for at agere både holistisk og selvstyrende. Spotify startede som en hurtigt voksende digital start-up, som er væsensforskellig fra de etablerede og tydelige hierarkier, der ses i telebranchen eller den finansielle sektor. Pointen er her, at man skal være opmærksom på, hvilken kontekst organisationen opstod i, fordi det præger mulighederne for at anvende den succesfuldt i andre kontekster og organisationskulturer.
Som en professor knastørt argumenterede for på en forskerkonference om nye organiseringsformer:
”Mission Command (organisationsstruktur der fremmer empowerment af lokal beslutningstagen i miltæreret) er den eneste fladere organiseringsform, der de sidste 150 år har bevist sit værd og effektivitet. De øvrige nye organiseringsformer er stadig anekdotiske og uafprøvede på tværs af kontekster og kulturer”
Vi argumenterer ikke for, at man ikke kan afprøve eller implementere fladere organiseringsformer, fordi der (stadig) mangler tilstrækkelig forskningsmæssig viden om det. Man skal bare være meget opmærksom på, at man mange steder betræder ny og urørt grund. Forskning, viden og praktisk erfaring på området er ikke kæmpestor. Det kalder på en god portion pragmatisme. Og et fast blik på kontekst og kultur, som vigtige pejlemærker, når I skal i gang.
“One size does not fit all”. Det er en tyndslidt floskel, men den har stadig sin relevans. Mange af de fladere organiseringsformer er svære at oversætte, omsætte og skalere til organisationer, som har en markant anderledes kontekst eller kultur. Det er svært at transformere en gammel og etableret hierarkisk organisation til en flydende organisme, hvor selvstyrende teams frit arbejder mod et evolutionært formål. Denne transformation synes lettere og mere appetitligt for en allerede flad, mindre og relativt ny omsorgsvirksomhed (Laloux, 2014). Det kan skabe en lang række gnidning, spændinger og frustrationer, hvis man ukritisk kaster sig ud i at afprøve en generisk organisationsmodel, der søger at flade hierarkiet ud. Er du nysgerrig på at vide mere, kan du med fordel læse artiklen: Fladgruber du skal undgå når hierarkiet flades ud.
Fra forskning og praksis ser vi en tendens til at fokusere meget på strukturen, når man skal organisere sig anderledes. Det er vigtigt, men ofte vil man skulle skrue, banke og tilpasse strukturen hele tiden. Ikke bare når man sætter i gang, men hele tiden. Det kræver en lærende organisation at kunne det. Og så har vi fat i kultur, adfærd og mindset. Kulturen kan ramme som en forhammer. Nulfejlskultur. Plejerkultur. Sikkerhedskultur. Begreberne er mange. Kombiner det med regulering, politisk bevågenhed, compliance, GDPR og IT-sikkerhed. Så opstår der pludseligt en farlig cocktail, som gør det svært afprøve nyt. Og her kommer modet ind igen. Vi skal turde skabe plads til det nye, fremme et growth mindset, skabe psykologisk tryghed, turde begå fejl og blive ved med lære og udvikle os selv og den organisation, som vi er en del af. Ofte er energien brugt op, når den nye organisationsform er tegnet. Det er dog først der, at arbejdet for alvor begynder. Det tager tid at ændre en kultur, adfærd eller mindset. Ligesom det gør at fordele ledelse ud til flere mennesker og have en lærende tilgang. Men når det lykkes, så er det hele indsatsen værd.
Kort sagt. Pas på med at kopiere andres gode ideer en-til-en. Lån med arme og ben. Der er en masse godt at hente, men undervurder ikke jeres egen kontekst og kultur, når I vil flade hierarkiet ud. Tag højde for det, når I tegner strukturen og undersøger, hvilken kultur, adfærd og mindset der skal til for at få succes med nye organiseringsformer. Husk på, at mange steder vil nye organiseringsformer vende forståelser af ledelse, organisering og adfærd helt på hovedet. Det kan være en ide at foretage en kulturanalyse, inden I kaster jer over en ny organiseringsform. På den måde kan I afdække styrker, udfordringer og opmærksomheder, når I ruller en ny organisering ud. Er du nysgerrig på at vide mere om at identificere organisationskultur, kan du med fordel læse denne artikel: Sådan afdækker du kulturen i din organisation. Og apropos implementering. Lad os kigge på fordele og ulemper, når I skal gang med alt det nye.
Implementering som et big bang eller ringe i vandet?
Implementering er en læringsproces, som påvirker og påvirkes af en uendelig lang række af interne og eksterne forhold. Vi har altså igen fat i kontekst, struktur, adfærd, ledelse og mindset. Implementering kan derfor heller ikke reduceres til en formidlingsopgave, hvor lederne dikterer forandringerne, mens medarbejderne forsøger at følge med, så godt de kan. Specielt ikke, når vi snakker nye organiseringsformer, hvor hele ideen er at flade hierarkiet ud og fordele ledelse og ansvar til mange flere personer. En top-down ’just-do-it-implementering’ kommer hurtigt til kort her. En meningsfuld implementering af mindre hierarkisk organisering kræver i sagens natur involvering af medarbejderne, så man er tæt på implementeringen og gør det sammen. Vil du vide mere om implementering, kan du med fordel læse denne artikel: Implementering er aldrig snorlige.
Der skal selvfølgelig være nogle, der er ansvarlige for at komme godt fra start. Og endnu vigtigere: til at støtte det lange, seje træk. Det kræver ofte stor opbakning fra ledelsessystemet. Implementering af nye organiseringsformer er komplekst og skal betragtes som en kontinuerlig læreproces, der hele tiden skaber ny mening og mulighed for handling. Det handler om at facilitere og mobilisere forandringen, ikke diktere den (Bruskin, 2023). Implementering kræver, at vi løbende reflekterer over, hvad der virker, og hvad der skal justeres for at lykkes med ambitioner og intentioner. Så langt så godt. Lad os tage et kig på fordele og ulemper ved tre forskellige implementeringsstilgange, som man kan anvende, når man ruller en fladere organisering ud.
De tre implementeringstilgange
Gnist-tilgangen
Gnist kan lyde negativt her. Den brænder da bare ud. Tænk det mere som en gnist, der kan antænde et kæmpe bål. Og spreder sig til andre dele af organisationen. Her har vi at gøre med en implementering, hvor man vælger en afdeling eller et team, som afprøver en ny og fladere måde at organisere sig på. Det kan være hele pakken, men det kan også være at indføre eller afprøve selvorganiserede teams. Det kan også være ved at arbejde målrettet og eksklusivt med opgaver, som gavner mennesker, samfundet eller verden. Man skal begynde et sted. Det er altså en lille, pragmatisk og målrettet implementering, hvor man skaber plads til at øve sig og blive klogere.
Fordelen ved denne tilgang er, at det er forbundet med en mindre risiko. Det har ikke de store omkostninger at prøve det af. Man kan hurtigt slukke gnister igen, som ikke skaber værdi. Dertil vil det ofte udspringe af bottom-up-initiativer, som indeholder en betydelig motivation og et vigtigt engagement. Der er også en stor chance for, at andre i organisationen lader sig inspirere, hvilket kan antænde bålet, der flader hierarkiet ud. Ulemperne kan være, at det er svært at isolere en afdeling fra den omkringliggende hierarkiske organisation. At ‘gnisten’ brænder ud, fordi den mangler opbakning og støtte fra det etablerede ledelsessystem. Der vil hurtigt opstå krydskontaminere, hvis man ikke er opmærksom. Hierarkiet og særligt bureaukratiet vil hurtigt kunne spise de gode intentioner. Dertil vil gnist-tilgangen ofte være mere pragmatisk. Man kan derfor ende med en eklektisk ‘pick-and-choose–tilgang´, hvor man overser det systemiske og holistiske bagtæppe, som er fundamentet i mange nyere organiseringsformer. Og det kan igen gøre det svært at skabe plads til at komme godt fra start med den fladere organiseringsform.
'Ringe i vandet'-tilgangen
Du smider en sten i vandet. Og så ser du, hvordan ringene spreder sig harmonisk i vandet. Sådan ser det ikke ud i en organisation, da en ny organiseringsform kan forårsage betragtelige skvulp, plump og sommetider bølger. I denne tilgang udvælger ledelsen et område i en organisation, hvor man aktivt og intenderet vælger at implementere en fladere organiseringsform. I denne implementeringstilgang går man mere rendyrket ind i selve organiseringsformen. Det betyder ofte, at man omorganiserer hele området, definerer nye ledelsesroller og arbejdsgange. Herefter skaber man plads, rum og ressourcer til at støtte op om den nye organisering. Man bruger (i den ideelle verden) tid på at lære, tilpasse og blive klogere løbende. På den måde optimerer og tilpasser man organiseringsformen til kulturen i området. Det sker samtidigt med, at man bliver klogere på, hvordan det muligvis kan spredes til øvrige relevante dele af organisationen. Den væsentligste forskel på ’gnist-tilgangen’ og ’ringe-i-vandet-tilgangen’ er altså at sidstnævnte er aktivt strategisk intenderet og igangsat af (top)ledelsen, hvor førstnævnte vokser frem mere organisk i organisationen.
Fordelene ved´ ringe-i-vandet’-tilgangen er, at man forhåbentlig gennem den aktive og bevidste igangsætning forårsager et tilstrækkeligt stort skvulp til, at organiseringsformen udvikler sig og finder sin plads. Hvis man gør det godt, så spreder det sig på en god måde, fordi der er både bevågenhed, ressourcer og behov for ændringen. Ulemperne er, at en større omorganisering kan komme i konflikt med andre områder i organisationen, som enten presses eller frustreres, fordi de to organiseringsformer kan virke inkompatible, når det gælder ledelse, arbejdsgange og kultur. Det kræver altså stor opmærksomhed på snitflader, samarbejdsrum og polariseringerne mellem forskellige organiseringsformer. Dertil kan en nye organiseringsform hurtigt kan blive positioneret som det gode, mens de tidligere organiseringsformer bliver positioneret som det mere gammeldags. Og det kan skabe ”dem-og-os” problematikker samt adskillelse og afstand i stedet for synergi og samarbejde. Alle organiseringsformer har både styrker og udfordringer. Den største og mest komplekse implementeringsopgave her er at koble organiseringsformerne meningsfuldt sammen, så der er plads til begge. Og så se, hvor det fladere hierarki bevæger sig henad derfra.
'Big bang'-implementering
Et kæmpe brag. Her ruller man en ny organiseringsform ud over hele eller hovedparten af organisationen. Det er mange forandringer på samme tid. Over lang tid. Det er ikke ofte, at vi ser sådanne ‘big bang’-implementeringer, men de er der. Oticon og deres verdenskendte spaghetti-organisation er nok det tydeligste danske eksempel. Nuuday gjorde det også med deres enterprise agile organisation. Det meste af organisationen tegnes på en ny måde, områderne splittes op, og lederrollerne transformeres. Ofte kombineres dette med markante ændringer i arbejdsgange, strategi og formål.
Fordelene ved denne tilgang er, at man virkelig får startet på en frisk. Man får rystet op i det gamle ved at lave helt nye strukturer, som forhåbentlig kan ændre både kultur, mindset og adfærd og dermed potentielt skabe bedre betingelser for organisationen. Flere af teorierne om fladere organiseringsformer postulerer, at en radikal og total forandring af organisationen er den eneste vej frem, hvis man vil lykkes. Det gamle skal trækkes op ved roden (Laloux, 2014; Robertson, 2018). Ulempen er, at det er dyrt, tungt og med en betydelig risiko for at begå fejl, som man havde overset. Der er mindre plads til at lære, tilpasse og udvikle sig, fordi det hele sker samtidigt. Vil du vide mere om dette område, kan du med fordel læse vores artikel: Derfor fejler agile transformationer. Man starter med strukturen. Naturligt nok. Men det kan hurtigt blive en tom skal, hvis man ikke ved, hvordan man skal lede, hvem der er ansvarlig, eller hvordan man skal samarbejde. Det tager tid at fylde det ud. Og ofte er tiden en knap faktor. Den sidste ulempe er, at man har tegnet og struktureret en ny og fladere organisation, som måske slet ikke passer til formålet, konteksten eller det som skal leveres. Så er der langt til det, som man havde forventet og håbet. Og så er man pludseligt gået all in.
Fladere organiseringsformer har et stort potentiale til at skabe smidigere, effektive og mere bæredygtige organisationer. Lykken ikke er dog ikke gjort, bare fordi man vælger en ny organiseringsform. Pas på med ikke at gå efter det nye og funklende, fordi andre gør det. Det kalder på en ærlig overvejelse om, hvorfor I vil organisere jer anderledes. Og hvad I vil have ud af det. Derefter kræver det en modig og vedholdende indsats, hvor man ændrer og tilpasser sig løbende, så organiseringsformen passer til konteksten og kulturen. Kom godt fra start ved at vælge den rigtige implementeringstilgang. I kan enten starte lokalt, udvælge et område eller flade hele organisationen ud på en gang. Alle tilgange har styrker og faldgruber. Ligesom de forskellige organiseringsformer. God fornøjelse med at flade hierarkiet ud og organisere jer anderledes.
Brosseau, D., Ebrahim, S. & Handscomb, C. (2019)
Bruskin, S. (2021). Mikroforandringer – Et medarbejderblik på organisationsforandringer. Dansk Psykologisk Forlag. 1. Oplag.
Denning, S. (2022). The Age of Agile. How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done. Harper Collins Focus. 1. Edition.
Hamel, G., & Zanini, M. (2021). Humanokrati – bekæmp bureaukratiet og giv medarbejderne magten. Djøf Forlag. 1. udgave. 1. Oplag.
Hutchins, G. & Storm, L. (2023). Regenerativ ledelse – DNA’et i fremtidens livgivende organisationer og samfund. Content Publishing. 1. Oplag.
Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker. 1. Edition.
Robertson, J, B. (2018). Holacracy – det banebrydende nye ledelsessystem til en verden i hastig forandring. Direction Books. 1. Oplag.
