Fem indsigter fra DEI-forløb for ledere i OK
I OK har værdien ’ordentlighed’ altid været en grundpille i arbejdet med at skabe fællesskaber. Derfor var en indsats for at understøtte diversitet og styrke inklusionsarbejdet i organisationen naturlig. For OK’s ledere – som for danske ledere mange steder – er diversitet og inklusionsarbejde et nyt element af ledelsesopgaven, og arbejdet kræver mod til at tænke og handle på nye måder. Her deler vi centrale læreringer og indsigter fra forløbet, som alle kan lære af.
’Hvordan skaber vi en inkluderende organisation med plads til, at vi ikke alle sammen ligner hinanden, og hvor vi afspejler det samfund, vi er en del af?’
Det spørgsmål har været udgangs- og omdrejningspunktet for et DEI-forløb for ledere i andelsvirksomheden OK.
”Det handler dybest set om ordentlighed”, understregede adm. direktør i OK, Michael Løve, første gang LEAD mødtes med den øverste ledelse for at udvikle et forløb for virksomhedens ledere. OK har altid haft ordentlighed som grundpille i fællesskabet. En undersøgelse, OK lavede i foråret 2023, viste tårnhøj trivsel, men ikke alle følte sig rummet og inkludereret i OK’s værdier og fællesskab. Derfor vurderede Michael Løve, at det var tid til at hæve barren for ordentlighed. Han uddyber: ”OK har en ambition om at blive Danmarks mest ansvarlige energiselskab. Et fokus på DEI er et naturligt skridt for at forblive innovative og relevante og ikke mindst attraktive som arbejdsplads.”
Ledere spiller en vigtig rolle i arbejdet med at skabe en mere inkluderende organisation, og derfor valgte OK at begynde med netop ledelsen. OK gik ind til DEI-lederforløbet med følelsen af gyngende grund under fødderne, for hvad sætter man i gang af bevægelser, når man skriver DEI på dagsordenen hos hundrede ledere, der befinder sig vidt forskellige steder i deres viden og engagement?
OK er ikke alene med oplevelsen af at være på gyngende grund, når det kommer til at arbejde med diversitet og inklusion. På trods af, at der i mange organisationer er appetit på DEI-arbejdet, er usikkerhed om den rigtige fremgangsmåde samt følelser af frygt, skyld og skam en barriere for at indlede indsatsen. Man kan som leder og medarbejder være bange for, at man kommer til at sige det forkerte eller frygte at skabe polarisering og modstand. Så hvordan får man fast grund under fødderne?
Hvad står DEI for?
Diversitet
Handler om at værdsætte forskellighed og mangfoldighed af perspektiver og identiteter. Sikrer, at medarbejdere og kunder kan have tillid til, at der ikke sker diskrimination.
Equity
Handler om at skabe rammer (politikker, processer mm), så alle oplever, at de har samme vilkår og lige adgang. Sikrer fravær af diskrimination, mistrivsel og krænkelser.
Inklusion
Handler om at vise, at man værdsætter alle og sørger for, at alle medarbejdere føler, at de hører til. Skaber en respektfuld og inddragende kultur, beslutningsproces og arbejdsplads.
Fem indsigter fra OK's forløb
I OK’s lederforløb var der fem indsigter, som viste sig særligt vigtige, og som kan overføres til andre virksomheder, når man som organisation vil skabe grobund for en mere inkluderende arbejdsplads:
1
Stå på et solidt vidensgrundlag
Først og fremmest er det vigtigt at stå på et solidt vidensgrundlag. Udgangspunktet for OK’s arbejde med DEI var en spørgeskemaundersøgelse af medarbejderes og lederes oplevelse af tilhørsforhold og inklusion i OK, deres blik på OK’s værdier og oplevelser med diskriminerende adfærd. Undersøgelsen gav OK et udfordringsbillede og etablerede grundlaget for, hvor tyngdepunktet skulle være i DEI-arbejdet.
Ligesom med alle andre udviklingsprojekter findes der ikke copy-paste-løsninger for DEI-indsatser. Det er tværtimod nødvendigt at skræddersy forløb og indsatser til den kontekst, det skal virke i, og de specifikke udfordringer, som organisationen står med. Derfor er et indledende kortlægningsarbejde, hvor man skaber vidensgrundlag og involverer organisationen et vigtigt første skridt.
2
Skab et trygt rum, og betragt DEI som et fælles ansvar
Når man arbejder med DEI i organisationer, er det vigtigt at understrege, at arbejdet er et fælles ansvar, som ikke handler om de få, men om alle. Arbejdslivsforskningen på DEI-området viser, at DEI-indsatser kan risikere at skabe splid snarere end større sammenhold i organisationen (se f.eks Burnett & Aguinis 2023). Anti-woke og anti-DEI-bølgen i USA vidner også om, at diversitets- og inklusionsdebatter kan have en polariserende effekt og skabe ’os vs. dem’-opdelinger.
DEI-indsatsen i OK’s lederforløb indeholdt fra starten et fælles ansvar: at skabe en mere attraktiv arbejdsplads, hvor alle har mulighed for at bidrage og blive hørt og inkluderet. DEI handler ikke om at tage noget fra nogen, eller om at nogen er forkerte. En inkluderende kultur er noget, som alle i virksomheden vinder på. Det gælder virksomhedens måde at udvikle og innovere på såvel som arbejds- og værdifællesskaber mellem kollegaer. Lederen har et særligt ansvar for at gå forrest i denne fælles bevægelse og agere rollemodel.
3
Træn indlevelsesevne, nysgerrighed og empati
Mennesker oplever verden forskelligt og bliver mødt og positioneret forskelligt af omverdenen afhængig af deres baggrund, køn, alder, fremtoning, identitet, mv. I arbejdet med at fremme inkluderende arbejdsfællesskaber er det vigtigt som leder at træne sig i at få øje på, hvordan hverdagen opleves og mærkes for medarbejdere, som ikke ligner én selv, eller som kommer ind i organisationen med en ny slags profil for at blive bevidst om, hvilke barrierer man kan opleve, når man på forskellig vis skiller sig ud fra majoriteten.
I OK’s forløb trænede lederne derfor deres indlevelsesevne, nysgerrighed og empati, bl.a. gennem øvelser som den såkaldte powerwalk.
En powerwalk har til formål at indlede en dialog om privilegier, magt og adgang, Øvelsen skal hjælpe ledere til bedre at se og respondere på forskelligartede behov og udfordringer og justere processer, strukturer og adfærd for at fremme en inkluderende arbejdsplads.
I en powerwalk lægger alle deltagere ud ved samme startlinje udstyret med et kort, som beskriver en persona, fx: ”Du er en dansk muslimsk kvinde, der bærer tørklæde”. Med kortet i hånden er det deltagernes opgave at forsøge at leve sig ind i denne person: Hvordan har personens barndom og ungdom set ud? Hvilke udfordringer har personen mødt på sin vej gennem arbejdsmarkedet? Osv. Med udgangspunkt i sådanne refleksioner skal lederne tage stilling til en lang række udsagn som: ”du oplever, at din tro, religion og din accent/dit sprog er respekteret, hvor du bor.” Hvis man med sin persona kan svare ja til spørgsmålene, rykker man ét skridt frem. (se også Poornima Luthras bog Active Allyship, 2022 for inspiration til lignende øvelser).
Øvelser som denne satte mange refleksioner i gang hos OK’s ledere og konkretiserede de teoretiske pointer, som forskning inden for DEI-feltet har betonet, nemlig at der er grupper i vores samfund, som grundet identitet, fremtoning, baggrund, livsførelse og livsvilkår oplever systemiske udfordringer, diskrimination og har sværere ved at få adgang til arbejdslivets muligheder (Muhr 2023)
Reaktioner på powerwalk
“Jeg får lidt ondt i maven. Det kan simpelthen ikke være rigtigt, at jeg ikke kan tage flere skridt frem.”
“Vejen er meget straight og lige til som hvid mand. Ikke mange forhindringer.”
“Det bliver meget tydeligt, at folk ikke har samme privilegier.”
4
Inspirér til balancerede og praksisnære hverdagshandlinger
Med udgangspunkt i action learning-teori koblede OK’s lederforløb sig tæt til den hverdag, som lederne står i. DEI kan for mange blive en abstrakt størrelse, og derfor er det vigtigt hurtigt at inspirere til konkrete hverdagshandlinger, som kan transformere viden i kursuslokalet til rutiner på arbejdspladsen. OK’s ledere har fulgt en læringslog med prøvehandlinger undervejs og reflekteret i buddy-par samt evalueret i survey-format for at sikre både kollektive og individuelle skridt fremad.
I DEI-arbejdet kan der være mange følelser i spil, såsom skyld, skam, vrede og ikke mindst frygten for at fejle og gøre noget forkert. For mange medarbejdere og ledere vil det være nyt stof at tale DEI, samtidig med at der kan være folk i organisationen, som har hungret efter at tage emnet op, og organisationen vil derfor være opdelt i mange små grupperinger i forhold til temaet (Morukian 2023). Af den grund er det ofte vigtigt med små, balancerede prøvehandlinger i starten for at sikre, at lederne føler sig handlingsparate fremfor handlingslammede. En vigtig ingrediens i dette arbejde er også at være ærlige om egne fejl og at møde deltagere i deres tvivl og bekymringer (Marques & Dhiman 2022). Der vil for mange også være et ubehag ved at arbejde med DEI, fordi det er svært at erkende og tale om diskrimination, eksklusion og ulighed. Ledere skal lære at være i det ubehag.
5
Engagér topledelsen, og integrér indsatsen strategisk
En sidste vigtig læring fra OK’s forløb er, hvor vigtigt det er at have topledelsen med. Forskning peger bredt set på, at DEI-indsatsen bør udformes i samspil med øvrige strategiske og ledelsesmæssige indsatser for at sikre forankring og ledelsesmæssigt ophæng. Hvis DEI-indsatsen bliver en symbolsk satellit, der ikke integreres med topledelsens visioner og prioriteter, som organisationen måler på og pejler efter, risikerer den kun at få en marginal effekt.
I forløbet med OK har den øverste ledelse været med til at kvalificere forløbet, i første omgang som ’prøvekaniner’ for den indledende workshop og i anden omgang som deltagere sammen med deres ledere på den afsluttende workshop. Det har været med til at integrere forløbet som en del af den strategiske indsats og skabt rum for samtaler på tværs af ledelsesniveauer, som er afgørende for den videre proces.
En ny fortælling om den ”rigtige” OK’er
HR-partner i OK Pernille Andersen fortæller, at for OK har DEI-forløbet været med til at skabe et fælles sprog om diversitet og inklusion samt en øget bevidsthed om egne og andres bias. Forløbet har givet mulighed for at tage svære samtaler og udfordre de normer, der er skabt over tid. Desuden har processen været med til at ændre på fortællingen i OK om, hvordan man er en ”rigtig” OK’er. Er det, når man ligner/tænker/er som de andre, eller når man bidrager med noget nyt?
Ledere rundt omkring i både den private og offentlige sektor står hver dag over for mange udfordringer, dilemmaer og små og store kriser. Arbejdet med at skabe en attraktiv arbejdsplads og en inkluderende organisation er med til at øge sammenhængskraft og bygge bro over brudflader, inden de bliver for store. Det øger produktivitet og innovation. Og hos OK øger det den grundlæggende ‘ordentlighed’, som adm. direktør Michael Løve indledningsvist ønskede.
Lederudtalelser fra forløbet
“Jeg har fået helt nye perspektiver på min ledelse, fordi jeg har spurgt nogle helt nye mennesker, der ikke minder så meget om mig selv, om deres holdninger.”
”Jeg startede forløbet med korslagte arme, men jeg synes virkelig, at der er sket noget fra første workshop og til nu. Vi kan tale om ting, som jeg ikke troede, vi kunne tale om i OK. Det er fedt og et stort skridt på rejsen for os. Jeg oplever også, at der er ting, jeg kan tale med mine døtre om nu, som jeg ikke kunne før.”
“Jeg har forstået, at for at behandle alle lige skal jeg behandle folk forskelligt.”
