I denne første fase er opgaven at have et konstant blik på interne risikofaktorer, der uden tæt monitorering vil kunne vokse sig store. Det er her vigtigt at have fokus på psykologisk tryghed, så medarbejdere tør hejse det gule flag tidligt, inden noget udvikler sig alt for skævt. I denne fase bør man også etablere en whistleblowerordning, samt enkle og gennemsigtige processer, der forebygger personlig inkompetence og respektløs adfærd. Tegn på kulturelle risikofaktorer er fx tendenser til groupthink, hvor uetisk og amoralsk adfærd over tid er blevet en del af normalen i organisationen.

Et andet faresignal er, hvis ledelsen kun præsenteres for de pæne resultater, også kaldet ”vandmelonsrisikoen”, hvor tal og projekter er grønne udenpå, men knaldrøde under overfladen. Sørg for altid at teste for pæne resultater: Kan dette virkeligt passe? Hvilke informationer får jeg ikke præsenteret lige nu? Insistér samtidig på, at der kan tales åbent om fejl og mangler, uden at det har negative konsekvenser for de ansatte.

I denne fase har krisen netop ramt organisationen, og her er den handlekraftige ledelse i fokus. Som organisation bør I her sende et tydeligt signal til både omverdenen og den interne organisation om, at sagen bliver taget alvorligt og vil blive undersøgt til bunds. For langsom og tøvende handling kan gøre krisen værre.

Det er en generel pointe i litteraturen om kriseledelse, at den måde vi håndterer krisen på betyder mere for udfaldet end selve krisen. Fokusér ikke kun på public relations og ekstern stakeholder management. Kommunikér også tydeligt og konsekvent på de indre linjer: Hvad ved vi? Hvad kan vi sige noget om? Hvad ved vi ikke? Hvornår hører I mere? Derudover bør der hurtigt etableres en kæde af ledelseskommunikation, så ledere på hvert niveau føler sig velinformerede om sagens status og er klædt på til at kommunikere videre til eget team.

Her bør empati og meningsskabelse være i fokus. Husk at det ikke kun er direkte implicerede ansatte, der kan have reaktioner. Forskning viser, at negative følelser forbundet med skandaler spreder sig til de øvrige medlemmer, der kan føle sig skyldige, skamfulde, rasende, mm. Sørg for at hver enkelt leder mødes med sit team løbende, gør status og tjekker ind: Hvordan har I det lige nu? Har I nogen spørgsmål? Husk at være åben og nysgerrig, da der kan være store individuelle forskelle i lederes og medarbejderes krisereaktioner.

De involverede ansatte skal tilbydes den rette individuelle hjælp, og de kollegaer, som har været passive eller uvidende vidner, bør tilbydes kollektiv og/eller individuel debriefing – gerne fra professionelle eksterne eksperter. Særligt den kollektive debriefing kan have en samlende kraft samtidigt med, at den demonstrerer en åben og transparent tilgang til håndtering af skandalen.

Denne fase handler dels om genopbygning af tillid mellem organisationen og omverdenen, men også internt mellem kollegaer, ledere og medarbejdere. Her er handlekraftig ledelse mindre vigtigt – fokus bør i stedet være på tålmodighed og rummelighed.

Nogle relationer beskadigede, og det tager tid at genopbygge tillid. Jo mere de ansatte involveres i genopbygningsfasen og kan bidrage til, hvordan sagen håndteres overfor kunder eller borgere, jo nemmere genetableres deres tillid og tilhørsforhold til organisationen.

Denne fase handler om udvikling af en forebyggende kultur og ledelsespraksis. Der er fokus på opbygning af organisatorisk kapacitet for at komme styrket ud af krisen og forebygge fremtidige kriser, der kommer indefra. Hvis vi blot responderer på skandalen ved at pakke organisationen ind i flere lag af bureaukratisk kontrol og styring, har vi fejlet. Krisen er en gylden mulighed for at se på, hvilke værdier og hvilket etisk ståsted organisationen fremover vil have. Hvilken ledelsespraksis skal underbygge disse værdier? Hvordan vil etikken vise sig i vores interaktioner med hinanden, borgere og kunder?

Inddrag lederteamet i processen og vær åben omkring hvad I som organisation og som lederteam har mistet blik for, og hvad I bør genopfinde. Husk at se tidligere fejltrin som en kilde til læring, samtidig med at I kigger frem for at beslutte, hvem I gerne vil være som organisation i fremtiden.