– og 5 anbefalinger til at undgå de værste faldgruber
Agilitet bliver ofte beskrevet som en organisatorisk utopi – løsningen på alle konkurrencerelaterede problemer og en måde at kæmpe imod den altid lurende fare for disruption, som nu er blevet en konstant bekymring for alle direktioner, når de designer deres organisationsstrategier.
Der bør heller ikke herske tvivl om, at implementeringen af agile metoder, hvis altså det bliver gjort rigtigt, kan skabe stor værdi for organisationen. Undersøgelser fra Accenture Strategy viser, at agile organisationer i gennemsnit har en 16% langsigtet EBITDA1 vækst sammenlignet med kun 6% for ikke-agile organisationer. Derudover viser undersøgelser fra McKinsey, at succesfulde agile transformationer kan ende op med en stigning i finansiel og operationel performance på henholdsvis 30% og 50%.
Potentialet i sådanne udsigter sætter stjerner i øjnene på de fleste topledere, og rigtig mange organisationer arbejder da også i disse år med agile transformationer – svingende fra små scrum teams i IT-afdelingen til gennemgribende agile tranformationer. Formålet med artiklen her er at se nærmere på de gennemgribende agile transformationer, da en typisk fællesnævner for mange af disse initiativer er, at de mister deres momentum og ikke formår at opbygge, hvad der ellers er det primære mål med agilitet – evnen til at kunne tilpasse sig hurtigt til forandringer i markedet.
Hvad er agilitet egentlig?
Hvad mange organisationer glemmer er, at selvom både systemer og mennesker (heldigvis) kan forandre sig, kan de ikke forandre sig i samme tempo. Det er meget nemmere at lære en ny arbejdsmetode eller proces at kende, end det er at lære at tænke, føle og handle på en helt ny måde.
Dertil er det også mere lige til og konkret at starte implementeringen af agilitet ved at adressere det ’hårde’ systemiske perspektiv end det er at adressere det ’bløde’ menneskelige perspektiv. Eller sagt med andre ord; grunden til, at mange agile transformationer fejler, har sin rod i måden, hvorpå transformationen bliver grebet an fra start.
For at give et eksempel på, hvorfor det er en kritisk fejl at starte med de ’hårde’ aspekter af agilitet uden også at tage hånd om de ’bløde’ aspekter, kan vi se på forskellen mellem organisationer, der er ’født’ agile og organisationer, der ’transformerer’ sig til agilitet og bruge Spotify som case.
Artiklen fortsætter under næste sektion.
Spotify er piedestalen alle vil op på – men kun de færreste når helt derop
Spotify bliver ofte hædret som en af de mest succesfulde cases for organisationer, der har formået at få agilitet til at fungere i stor skala, og deres struktur bliver ofte refereret som værende blandt best-practice opsætninger af agile strukturer.
Men, og det her er et vigtigt ’men’, Spotify havde et es i ærmet fra start, som alle agile transformationer uanset størrelse ikke kan få adgang til: Spotify var ”født” agil, og som resultat har de ikke skulle håndtere, hvad vi kan kalde ’kulturel gæld’; de dybt funderede, indlejrede og vanlige opfattelser og forestillinger om, hvordan organisationen fungerede før den agile transformation startede.
Spotify og andre fødte agile organisationer er skabt, bygget og vokset op med en agil kultur, et agilt mindset og adfærd som et fundament, hvorpå agile værktøjer processer og strukturer er indarbejdet. Til sammenligning kan organisationer, der starter en agil transformation ikke undslippe deres kulturelle gæld, og netop der har vi én af hovedårsagerne til, at agile transformationsprocesser fejler.
I sin essens er det et klassisk forandringsledelsesproblem. Når man starter en gennemgribende agil transformation, så er det ikke kun et spørgsmål om at tørre støv af og justere lidt i kanten af organisationen. Tværtimod er det et spørgsmål om at få hele organisationen samt alle ledere og medarbejdere til at gentænke mere end 100 års klassisk, hierarkisk ledelsespraksis.
Selvom det kan virke som lidt af en mundfuld, er det ikke umuligt at overkomme sin kulturelle gæld, og få agilitet til at sætte sig fast og forankre sig i organisationen, men det kræver, at man gennemtænker hele transformationsprocessen både fra det systemiske og fra det menneskelige perspektiv fra starten, og sørger for at udvikle disse parallelt for at sikre langsigtet organisatorisk forankring.
Fem måder at arbejde med kulturel gæld for at langtridssikre organisatorisk forankring af agilt mindset og adfærd
Erkend at ændringer i kultur, mindset og adfærd tager længere tid end ændringer af organisatoriske processer og strukturer.
Giv opmærksomhed og opbakning fra topledelsen og giv HR en strategisk rolle samt mandat fra start til at understøtte udviklingen af kultur og processer parallelt med hinanden.
Opbyg kompetenceudviklingsforløb for relevante ledere og medarbejdere og form dem efter konkrete situationer, hvor de nye agile kulturelle værdier og det nye agile mindset kan skabe værdi. Her stilles der store krav til både ressourcer og tid, men det er samtidig her, at den kritiske del af forankringen finder sted.
Understreg hele tiden, hvorfor skiftet i kultur og mindset er en forbedring fra ’den gamle normal’, og forbind forbedringer direkte til forretningsresultater.
Styrk den organisatoriske forankring ved at bruge forandringsledelsesgreb som f.eks. mentorprogrammer, sidemandsoplæring, feedback processer og/eller skyggecoaching. Nøglen ligger i at sikre transfer mellem læring om det nye mindset og adfærd og brugen i praksis i de nye arbejdsmetoder og processer.
Opbygningen af en agil organisation har stort potentiale for værdiskabelse, men vejen derhen er kompleks og fuld af forhindringer, og evnen til at langtidssikre agilitet stiller store krav til en bevidst og topledelsesforankret forandringsledelse. Eftersom klassiske organisationer ikke kan slippe udenom deres kulturelle gæld, bliver de nødt til at erkende, at ændringer i kultur og mindset er den sværeste proces i transformationen og derfor skal sættes lige så højt på dagsordenen som det systemiske perspektiv, for at sikre at både systemer og kultur udvikler sig sammen.
Ønsker du at blive en mere agil leder, der kan navigere effektivt i en verden af konstante forandringer?
Udfyld nedenstående formular, og lad os tage en uforpligtende dialog om, hvordan vi kan skræddersy et forløb, der styrker dine evner til at lede agilt og effektivt navigere i en verden af konstante forandringer. Sammen finder og skaber vi en løsning, der passer præcis til dine behov og ambitioner som leder.
Claus Elmholdt
Faglig direktør, Stifter
Cand.Psych.Aut. & Ph.d.
Lektor i ledelses- og organisationspsykologi, Aalborg Universitet
Mobil: +45 26 14 51 57
Email: ce@lead.eu
