”Culture eats strategy for breakfast”. Efter at have optrådt på konsulenters PowerPoint-slides i årtier er Peter Druckers famøse citat efterhånden tyndslidt. Men citatet har nået klichéstadiet af en god grund. For det har vel aldrig været mere rigtigt.
Forskningen dokumenterer, at kultur påvirker præstation, udvikling og trivsel. Og forskningen peger på, at kultur kan være den største barriere for forandringer og fornyelse. Det kan være årsagen til, at opmærksomheden på organisationskultur fortsat vokser i både private og offentlige organisationer. Vi ser bl.a. at administrerende direktør i Novo Nordisk, Lars Fruergaard, fortæller, at ledere og medarbejdere i virksomheden skal turde at være sårbare, vise tvivl og gå i dialog. Ifølge Fruergaard er det med til at fremme den innovation, som driver Novo Nordisk frem. Disse værdier og ledelsesidealer er med til at forme og legitimere en adfærd, som påvirker kulturen i en bestemt retning.
Et andet eksempel er Søren Skou, den tidligere administrerede direktør i Mærsk, som valgte at droppe slipset, da han tiltrådte stillingen. Han udtalte, at det var en lille ting, men også et signal om at møde kunderne i øjenhøjde. De går sjældent med slips og kan derfor bedre spejle sig i en mindre formel dresscode. Samtidig signalerer den slipseløse skjorte et ønske om at skabe en kultur, hvor alle ansatte føler sig repræsenterede og ligeværdige. Slipset symboliserede altså mere end en beklædningsgenstand; det stod for en kultur præget af konservative idealer. Afskaffelsen af slipset sender dermed et signal om, hvor Mærsk ønsker at bevæge sig hen som virksomhed, og kulturen skal understøtte netop den strategiske intention.
De fleste ledere drømmer nok om en kultur, der både fremmer løsning af kerneopgaven og skaber højt engagement og motivation hos den enkelte. Især i en tid, hvor løbende faglig og personlig udvikling, stærke fællesskaber samt høj social kapital er vigtige kendetegn ved den attraktiv arbejdsplads.
Så hvordan kan du som leder opbygge og orkestrere en velfungerende og hensigtsmæssig kultur? Første skridt er, at du øger bevidstheden om den eksisterende kultur. Desværre oplever vi, at der i ledelseslitteraturen mangler konkrete greb til, hvordan lederen får øje på kulturen og påvirker den i en ønsket retning. Vores ambition med denne artikel er derfor at give dig et værktøj til, hvordan I som ledelse kortlægger nuværende kulturtræk og sætter mål for at udvikle kulturen i den ønskede retning. Først vil vi dog sikre lidt begrebshygiejne, da kulturbegrebet bruges vidt og bredt.
Vil du klædes endnu bedre på til at skabe en god feedback-kultur på arbejdspladsen?
På LEADs lederuddannelse giver vi dig konkrete redskaber og modeller til at skabe en god feedback-kultur, som kan anvendes i praksis.
Dette er en uddannelse for dig, der er ny i rollen som leder og ikke har fået en grundlæggende lederuddannelse endnu.
Læs mere om vores forskningsbaserede lederuddannelse
Kulturen er ’det dyrkede’
Kultur betyder ’det dyrkede’ (mens natur betyder ’det fødte’). En så bred definition rum-mer alt fra nationale kulturtræk til uskrevne spilleregler på et kontor. Her i artiklen fokuse-rer vi på organisationskultur. Enhver organisation har sin egen kultur, uanset om man vælger at arbejde med den eller ej. Kultur er noget, som på én gang er komplekst og diffust og samtidig påvirker adfærd direkte og konkret.
Kulturen viser sig i de adfærdsmønstre, indlejrede normer, rutiner og vaner, som medarbejdere og ledere navigerer efter i hverdagen. Det er den røde tråd, som går gennem en organisation eller arbejdsplads og præger, hvordan medarbejdere og ledere opfører sig. Det er den måde, som ”vi gør tingene på her hos os” – både bevidst og ubevidst.
Kultur udvikles gennem alle medarbejderes adfærd, værdier, grundlæggende antagelser og dominerende fortællinger. Men kultur kan påvirkes og formes. Her spiller ledelsen en væsentlig rolle. I kraft af både personlig og formel autoritet påvirker ledelsen nemlig kulturen. Populært sagt former ledelsen kulturen gennem ”what you permit and what you promote”.
Lederen diagnosticerer kulturen
Et af de mest brugbare værktøjer til at diagnosticere en organisationskultur er OCAI, som står for Organizational Culture Assesment Instrument. OCAI bygger på teorien Competing Values Framework. Lad os derfor begynde med den.
Competing Values Framework fungerer som en grundlæggende forståelsesramme og påpeger, at alle organisationer står med modsætningsfyldte værdier og logikker. Ledelse bliver derfor en balancekunst, som handler om at navigere i paradokser og krydspres. Dagligdagen for ledere er ikke enten-eller, men altid en balancegang mellem både-og. Teorien hjælper til at få øje på, hvordan det går med at afveje drift og udvikling, relationer og resultater.
Som model er Competing Values Framework bygget op omkring to akser. Den lodrette akse illustrerer et kontinuum fra ’Fleksibel’ til ’Fokuseret’ og den vandrette akse fra ’Indadvendt’ til ’Udadvendt’. I alt giver det fire felter, der parvis står i et modsætningsforhold til hinanden, men som samtidig er hinandens forudsætninger. Som leder er man nødt til at imødekomme organisatoriske behov i begge ender af akserne.
Måden at håndtere de modsatrettede krav på er paradoksledelse. Den hviler teoretisk på Competing Values Framework og er en tilgang, hvor lederen navigerer mellem de konkurrerende værdier og behov, som enhver organisation rummer. Målet er at blive bevidst om, hvad organisationen tildeler opmærksomhed, og om at udvikle en ønsket praksis (og kultur) for hver af de fire felter. Ved at integrere modsatrettede hensyn og bevidst skrue op og ned for forskellige kategorier af værdier og praksisser kan ledere øge chancerne for at udvikle en velfungerende kultur.
De fire felter er:
- Relationer & kompetencer: Her opbygger ledelsen tillid og sammenhold i de interne relationer. Samarbejde er omdrejningspunktet. Alle skal føle sig set, hørt og forstået – og ikke mindst opleve, at de er en del af fællesskabet med noget værdifuldt at byde på. Anerkendelse præger dialogerne og alt, der styrker holdånden, fremelskes. Man støtter hinanden og er optaget af, at alle får foldet deres potentiale ud gennem en coachende og tilknyttende ledelsesstil. I organisationer, hvor arbejdet med mennesker er en vigtig del af kerneydelsen (om-sorg, pleje, undervisning mv.), finder man typisk, at denne kvadrant er det dominerende kulturtræk.
- Innovation & fornyelse: Dette felt er udtalt i nystiftede organisationer, institutioner eller afdelinger præget af pionerånd. Ledelsen dyrker typisk alle bidrag, der udvikler det nye og specielle, som man ønsker at være kendt for. Det går igen i mission, vision og det særlige, man er god til i kerneydelsen. Koncepter og metoder udvikles flittigt. Ideer og eksperimenter bydes velkomne.
- Resultater & mål: Fokus er på, hvordan organisationen indfrier de krav og forventninger, der er til organisationens ydelser. Klare mål, implementering af nye metoder eller reformer sættes højt på dagsordenen. Kulturtrækket består bl.a. af en drivkraft efter, at alle præsterer deres ypperste. Man følger flittigt op på nøgletal om driftsmål og progression i udviklingsprojekter. Borgernes eller kundernes behov driver værdiskabelsen og udviklingen af kerneydelserne.
- Proces & compliance: Her skrues der op for optimering, kontrol og ensretning. Standarder for kvalitet og faste arbejdsgange vokser frem, og ledelsen koncentrerer sig om at sikre klareroller og ansvar, understøttet af procedurer og guidelines – rettet mod adfærd eller værdier. Der må ikke ske fejl. Det er oplagt, at brancher, hvor der er liv på spil eller høj politisk bevågenhed, er præget af disse kulturtræk, som betegnes som hierarki eller bureaukrati (fx hospitaler, politi, forsvaret, ministerier mv.). Men det kan også være organisationer, som har dybe historiske rødder, og hvor ”plejer” har vokset sig stærk.
En kultur i balance
Competing Values Framework er en grundlæggende forståelsesramme, der hjælper ledere til at oversætte og skabe balance mellem modsætningsfyldte værdier og logikker i kulturen. Grundpointen i teorien er, at ledere skal mestre et bredt repertoire af roller og adfærd, som matcher den kompleksitet og variation, som organisationen og dens omgivelser møder lede-ren med. Det handler om bevidst at kunne forholde sig til og koordinere fælles indsatser, der svarer til de strategiske eller akutte udfordringer, som ledelsen står overfor.
Balancemetaforen i ledelse kan også bringes ind i det strategiske arbejde, som ledere ofte har et særligt ansvar for at fremme og lykkes med. Denne balance afhænger nemlig af, hvad strategien kalder på, og hvordan kulturen hæmmer eller fremmer strategien. Som vi nævnte i starten, så kan organisationskulturen sommetider spænde ben for strategien og implementeringen af den. Kulturen beskriver det værende, mens strategien beskriver det (forhåbentligt) kommende – altså hvor organisationen skal hen på sigt. Hvis man ikke har et skarpt blik på kulturen, så̊ bliver strategiimplementering lidt som at flyve i blinde. Og her giver Competing Values Framework en ramme til at forstå den eksisterende kultur op imod strategien.
Teorien gør det samtidig muligt at klassificere og tydeliggøre fire forskellige typer af organisationskultur, der indikerer, hvordan organisationen agerer, hvad den fremhæver og stræ-ber efter, og hvad de grundlæggende værdier, antagelser og normer er. De fire kulturformer ”kæmper mod” hinanden om at forme de ansattes antagelser og adfærd. Der er altså ikke én kulturkvadrant, der er bedre end andre; det handler om organisationens formål og strategi. Og her opstår der ofte spændinger mellem strategien og organisationskulturen, som er vigtige at have øje for.
I organisationskulturer kan der tit være en præference for ”den måde, vi gør tingene på her hos os” – altså indlejrede rutiner, normer og handlinger, som præger, hvordan ledere og medarbejdere opfører sig. Det betyder, at der ofte er visse typer eller karakteristika fra de fire organisationskulturtræk, som hyldes eller overgøres i organisationen, mens andre negligeres eller glemmes. Dette sker både bevidst og ubevidst og kan være med til at kvæle de strategiske ambitioner, specielt hvis der er stor forskel på den nuværende organisationskultur og det, som strategien forsøger at fremme eller fokusere på.
Hvis man holder organisationskulturen op imod strategien, og hvad den særligt kræver og kalder på, så bliver det muligt at stille skarpt på, hvilke kulturtræk der henholdsvis hæmmer og fremmer de strategiske målsætninger og værdier. Herigennem bliver det muligt at forholde sig til, hvad der skal fastholdes, mindskes eller udvikles for at lykkes med strategiimplementeringen.
Lad os undersøge, hvordan man konkret kan afdække og arbejde med kultur i forhold til bl.a. strategiimplementering.
Fire kulturtræk
Analyseværktøjet OCAI diagnosticerer organisationskulturen og bygger som nævnt på teorien om Competing Values Framework. Med OCAI-værktøjet har man identificeret fire arketypiske kulturtræk i organisationer.
I øverste venstre kvadrant finder man kulturtrækket Klan. Det er en udpræget ”vi-kultur”, hvor læring, samarbejde, commitment og trivsel er nøgleord, mens ledelsesstilen typisk er støttende, coachende, og vejledende.
Til højre er Adhokrati, der er en kultur præget af hurtige og kreative måder at omstille sig på til krav og muligheder i omverdenen. Ledelsesstilen er strategisk, visionær, udforskende og fornyende.
En tak ned kommer Marked, som fokuserer på stabilitet, ekstern opmærksomhed og differentiering. Man koncentrerer sig om kerneopgaven og fastsatte mål og ambitioner. Nøgleord her er konkurrence, målopfyldelse, høj kvalitet og tilfredse brugere. Det stimuleres af en ledelsesstil, der udfordrer, delegerer, beslutter og er vedholdende.
I den sidste kvadrant findes Hierarki med internt fokus, integration, stabilitet og kontrol. Nøgleord er sikker drift, kvalitetskontrol, dokumentation, standarder og systematik (compliance). Ledelsesstilen er derfor karakteriseret af entydighed, orden og effektivitet gennem ensartethed.
De fire kulturtræk er hverken ensidigt gode eller dårlige, selvom alle har hver deres præference for visse kvadranter. I stedet skal kulturtrækkene ses i forhold til organisationens kernefunktion og kontekst. I politisk styrede organisationer er der brug for, at ansvar kan placeres, og at der er fokus på sikker drift. Derfor vil mange styrelser og ministerier formodentlig hører hjemme i trækket hierarki-kultur. Omvendt vil små og mellemstore tech-virksomheder blive begrænset af hierarkiets ensartethed og kontrol. De vil formodentlig være mere innovative og reaktionsstærke, når der opstår nye muligheder i markedet.
Når det dominerende kulturtræk regredierer
Det hænder, at kulturtræk bliver for stærke. For dominerende. Her siger man, at kulturtrækket regredierer. Kort og godt betyder det, at der bliver for meget af det gode.
I Klan-kulturtrækket kan det komme til udtryk ved at, der pludselig ikke er plads til uenig-hed. Medarbejdere og ledere tier og undertrykker idéer for at forblive en del af den ”lykkelige familie”.
I Adhockratiet bliver der ikke længere plads til at forpligte sig til en fælles dagsorden. Man kan ende i en individualistisk kultur, hvor folk kun løser deres egne ad hoc-opgaver.
Når Marked-kulturtrækket regredierer, sker der ofte det, at konkurrencekulturen tager overhånd. Det kan medføre intern splid og måltal, der tydeligt viser et A- og et B-hold blandt medarbejderne.
I et regredieret Hierarki, risikerer man at stå i en fastlåst organisation, hvor ingen længere tør træffe beslutninger eller løbe selv den mindste risiko. Det betyder, at den formelle ledelse er afgørende for beslutninger og handlen.
I tilfælde af at kulturen regredierer, er det vigtigt at tage det alvorligt. Ledelse af kultur handler som nævnt om ”what you permit and what you promote”. Hvis ledelsen tillader de mørke sider af fx en klan-kultur, så bliver det langsomt legitimt at grave grøfter mellem ”os og dem”.
Sådan kommer du i gang
Competing Values Framework og OCAI-analysen kan bruges som afsæt for at afdække jeres organisationskultur – enten lokalt i afdelingen eller området eller i hele organisationen.
Første skridt er at identificere og forstå jeres egen kultur. Det kan gøres ved at præsentere Competing Values Framework og de fire kvadranter. Herefter kan I som team eller område tage en drøftelse af, hvilke kulturtræk fra de fire kvadranter, der er særligt tydelige eller dominerende hos jer, både positivt og negativt. I kan enten tage en åben drøftelse eller vurdere de forskellige kulturtræk på en skala fra 1 til 5, der måler på., hvor tydelige de er hos jer. OCAI-spørgeskemaet kan også anvendes til at få en mere kvantitativ forståelse af jeres nuværende og ønskede kultur. Værktøjerne dækker ikke alle nuancer, men har til gengæld den styrke, at man kommer (godt) i gang med dialogen. Vi anbefaler derfor altid ledere at invitere medarbejdere og kollegaer ind i refleksionerne om kultur. På den måde dannes der et fælles og visuelt overblik over den nuværende kultur, som kan blive startskuddet for at arbejde målrettet med kulturen.
Næste skridt er at kortlægge den ønskede kultur. Ofte vil det være op imod mål, formål eller strategien. Når dette er gjort, så rettes fokus på at identificere forskelle i den eksisterende og ønskede kultur for at kunne tydeliggøre, hvilke handlinger, adfærdsændringer og tiltag som skal trække kulturen i den ønskede retning. Her kan spørgsmål som ”Hvad skal vi gøre for at nære den kultur, vi gerne vil styrke?” eller ”Hvad skal vi gøre for at mindske den kultur, som er ved at udvikle sig i en uhensigtsmæssig retning?” være givtige at stille. Et skarpt blik for den eksisterende kultur kan gøre, at man kan hæve sig op over den og sammen kan udforske, hvad der skal til for at skubbe organisationen i den ønskede retning.
Afslutningsvis vil vi understrege, at arbejdet med kultur i høj grad handler om, hvad du lyser på, hvilken adfærd du anerkender og understøtter, og hvilken adfærd du tillader som leder. Og ikke mindst at arbejdet med kultur sjældent er et mål i sig selv, men snarere et undervurderet arbejde for at lykkes med at virkeliggøre strategiske indsatser, skabe bedre resultater, forhøje trivsel eller fremme udvikling.
