Af Rasmus Thy Grøn, Niels-Henrik Sørensen & Rob Kaiser, LEAD – enter next level

Skærpede krav til fremtidens ledere

Fremtidens ledere står over for en skillevej. I takt med arbejdsmarkedets transformation til det hypermoderne samfund har arbejdsrammen ændret sig markant (Stacey, 2012). Der er skabt nye organisatoriske og forretningsmæssige grundvilkår. Vilkår der er uundgåelige for både ledere i private og offentligt organisationer, og som både aktører på den nationale og den internationale scene må forholde sig til. Fælles for fremtidens ledere er, at de i deres arbejdsliv møder øget kompleksitet, usikkerhed og forandringshastighed (Smith & Lewis, 2011, p. 382). Arbejdsrammen er ikke længere fast og kontinuerlig, og særligt hastigheden hvormed vilkår ændrer sig er en uomtvistelig gamechanger. Uforudsigelig kundeefterspørgsel kan ændre konkurrenceparametrene på et splitsekund, og gårsdagens konkurrenter kan være morgendagens samarbejdspartnere. Fremtidens ledere står derfor over for et centralt spørgsmål; hvordan kan jeg lykkes og trives i og under den nye verdens vilkår for ledelse? Denne artikel henvender sig til ledere og konsulenter som interesserer sig for netop dette spørgsmål

 

VUCA-verdenen kalder på nye ledelsesværktøjer

Arbejdsrammens nye tempi, fleksible strukturer og uforudsigelige udfordringer kan indkapsles i det amerikanske akronym VUCA (Volatilility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity) (Sørensen & Kaiser, 2017; Sørensen & Grøn,2015). Begrebet VUCA blev introduceret af det amerikanske militær i kølvandet på den kolde krig (Kinsinger & Walch, 2012). Akronymet beskriver, hvordan omskiftelighed, usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed er det hypermoderne samfunds kendetegn. Fremtidens ledere skal træffe valg på et usikkert grundlag og lede i et konstant foranderligt handlerum. Beslutninger, der tidligere gav succes, vil ikke nødvendigvis gøre det i fremtiden. VUCA-verdenens nye udfordringer kan ikke løses ved at gøre mere af det samme – det der tidligere var kilde til succes (Dahl & Molly-Søholm, 2012).

For at være konkurrencedygtige må fremtidens ledere derimod agere fleksibelt, omstillingsparat og tilpasningsdygtigt. Evnen til hurtigt at skabe mening i ukendte kontekster og samtidig kunne kapitalisere herpå er vigtigere end nogensinde. Derfor står lærings-agilitet også frem, som en af de altoverskyggende kvalitet for ledere på alle niveauer.

 

Som erhvervspsykologer, der arbejder med organisations- og ledelsesudvikling hos både større og mindre virksomheder, nationalt og internationalt, er det vores erfaring, at nutidens ledere er markant udfordret af forretningsverdenens nye vilkår. De mærker VUCA-verdenens uundgåelige krav om hurtighed og fleksibilitet, men mangler konkrete udviklingsredskaber og guidelines til at kunne navigere i disse nye udfordringer. Et af problemer er, at udviklingen af udviklingsredskaber inden for ledelse er stagneret (Hogan & Warrenfeltz, 2003). Størstedelen af de modeller og redskaber, der er tilgængelige på markedet, har deres afsæt i 1990erne og indkapsler ikke VUCA-verdenens kompleksitet (Sørensen & Grøn, 2015). Hvordan skal ledere kunne løse fremtidens problematikker med gårsdagens redskaber, der er skabt til en anden kontekst? De centrale spørgsmål for fremtidens ledere,HR-afdelinger og konsulenter, der arbejder med at udvikle bæredygtig og effektiv ledelse er derfor:

 

  1. Hvilke konkrete redskaber kan vi anvende for at navigere succesfuldt i en VUCA-verden?
  2. Hvordan kan vi transformere teorier og forskning til praktisk handling, der skaber synlige og målbare resultater for netop vores organisation?

 

I denne artikel vil vi forsøge at bidrage med et praksisnært og forskningsbaseret bud på ovenstående spørgsmål.

 

Versatil ledelse

Vores bud på de centrale spørgsmål for fremtidens ledere tager afsæt i begrebet versatilitet. Vi vil forsøge at illustrere, hvordan evnen til at balancere mellem komplementære ledelseskompetencer kan styrke fremtidens ledere i at navigere i spændingsfeltet mellem strategi og mennesker i det komplekse, moderne arbejdsliv. Vi vil introducere den versatile ledelsesmodel, der kan bruges til både at skabe ledelsesmæssig balance på individniveau, til at sikre rette ledelse på rette niveau på de forskellige niveauer i ledelseskæden og til at udvikle en samlet ledelseskæde i balance. Vores argumentation tager udgangspunkt i den nyeste forskning foretaget af versatilitetens fædre, Robert Kaplan og Rob Kaiser, der gennem deres forskning viser en klar og stigende sammenhæng mellem versatil ledelse og ledelsesmæssig effektivitet (Kaiser, Overfield & Kaplan, 2010).

 

At mestre modsatrettede ledelseskompetencer

I populær-ledelseslitteratur rettes fokus ofte mod, hvordan organisationer skaber en sammenhængende ledelseskæde og udvikler effektive ledelseskæder (Dahl & Molly-Søholm, 2012). I denne artikel vil vi imidlertid vende os mod lederens individuelle ledelseskompetencer, som udgør de grundlæggende byggeklodser for effektive ledelseskæder og ledergrupper. For at skabe et solidt fundament for effektiv ledelse på organisationsniveau er det nødvendigt at arbejde med lederens individuelle ledelseskompetencer (Grøn & Sørensen, in press). Og her er versatilitet et nyt og højaktuelt ledelsesbegreb.

 

Begrebet versatilitet blev introduceret af Robert Kaplan og Rob Kaiser, der definerer det som:

 

Evnen til at læse og respondere på skiftende vilkår og omstændigheder med et fuldt ledelsesrepertoire; evnen til ubesværet [1]at benytte modsatrettede tilgange til ledelse, uden at være begrænset af personlige præference for én bestemt ledelsesstil og uden fordomme for den modsatte ledelsesstil

(Kaplan & Kaiser, 2003 – forfatternes egen oversættelse)

 

En versatil leder besidder således et bredt, modsatrettet ledelsesrepertoire og formår at balancere forskellige ledelseskompetencer alt efter kontekstens behov. Den versatile leder anser ikke sine kompetencer som modstridende og uforenelige, men derimod som komplementære og nødvendige for at agere hensigtsmæssigt i komplekse og modsatrettede krav (Kaplan & Kaiser, 2003). Ledelsesrepertoiret rummer både et strategisk og et operationelt fokus samt en styrende og en støttende tilgang til medarbejderne (Kaiser, Overfield & McGinning, 2012).

 

Begrebet ”et fuldt ledelsesrepertoire” kan umiddelbart forekomme diffust og uhåndgribeligt. For at imødekomme denne kritik har Kaplan og Kaiser udviklet den versatile ledelsesmodel, der omformer teori til et praktisk ledelsesværktøj (Kaiser, Overfield & McGinning, 2012). Formålet med at underbygge den teoretiske forståelse med en model er at tilbyde fremtidens ledere et simpelt redskab til at opnå en effektiv, afstemt og balanceret ledelsesadfærd.

 

Den versatile ledelsesmodel

 

Den versatile ledelsesmodel har to grundlæggende dimensioner (Kaiser, Overfield & Kaplan, 2010):

  1. Hvordan du leder
  2. Hvad du leder

De to dimensioner består af modsatrettede men komplementære ledelsesmæssige adfærdsstile. (1) I dimensionen Hvordan du leder differentieres der mellem styrende ledelse og støttende ledelse. (2) I dimensionen Hvad du leder skelnes der mellem strategisk ledelse og operationel ledelse. Hver af disse fire overordnede ledelsesformer bliver nedbrudt til yderligere tre konkrete adfærdsformer for at tydeliggøre, hvilken adfærd, der karakteriserer netop denne specifikke ledelsesstil.

 

Figur 1: Den versatile ledelsesmodel.

Hvordan du leder

Denne dimension beskriver, hvordan lederen kan benytte sig af både styrende og støttende ledelse. En versatil leder har begge ledelsesformer i sit ledelsesrepertoire og kan veksle ubesværet mellem disse alt efter kontekstens behov (Sørensen & Kaiser, 2017). Lederen kan bringe en styrende tilgang i spil ved at tage aktiv styring, træffe beslutninger og stille høje professionelle krav til sine omgivelser. I andre situationer anvender lederen en inddrage, støttende ledelsesstil og giver andre rum til at tage styringsteten ved at bemyndige, lytte og støtte. Og, endelig kan den versatile leder bringe begge i spil i samme situation med en fint udviklet sans for, hvordan de begge bidrager til den gode opgaveløsning.

 

Hvad du leder

Denne dimension i ledelsesmodellen skelner mellem de to komplementære organisatoriske ledelsesformer, nemlig prioriteringen mellem strategisk ledelse og operationel ledelse. En væsentlig ledelsesopgave er strategisk ledelse. I den versatile ledelsesmodel oversættes dette til at  fokusere på retning, vækst og innovation. Den strategiske tilgang er rettet mod at kunne positionere organisationen til fremtiden i et langsigtet perspektiv. Lederen kan imidlertid også prioritere en operationel tilgang og her rette fokus på eksekvering, effektivitet og orden i et mere kortsigtet perspektiv. Her kapitaliseres på de for hånden liggende muligheder, ofte på bekostning af det fremadrettede og retningsgivende perspektiv.

 

Undgå ubalanceret ledelse – spil på alle tangenter

Forskning af Kaplan og Kaiser viser, at overdrevne præferencer for én af de to sider i ledelsesdimensionerne begrænser lederes og organisationens funktionsdygtighed. I et studie af over 18.000 ledere på globalt plan ses det, at 91% af lederne udøver ubalanceret ledelse og derved er mindre effektive end de kunne være (se figur 2) (Kaiser, Overfield & Kaplan, 2010). Individuelle ubalancer, der sandsynligvis opstår i løbet af lederes karriere og vej op gennem ledelseshierarkiet.

Kaplan og Kaiser fandt, at versatilitet beskriver over halvdelen af den ledelsesadfærd og prioritering, der adskiller de mest effektive ledere fra de mindst effektive ledere (Kaiser, Overfied & Kaplan, 2010). Et tal, der har været støt stigende siden Kaplan og Kaiser foretog de første versatilitets- og effektivitetsmålinger tilbage i 1980’erne. Et fund, der giver anledning til hypotesen, at versatil ledelse bliver vigtigere i takt med at hastigheden og kompleksiteten i arbejdsrammen stiger. Derudover fandt de, at versatilitet er direkte forbundet med:

 

  • Medarbejderengagement og jobtilfredshed
  • Team-moral, kohærens
    og selvtillid (i udførsel af strategi).
  • Team- og forretningsproduktivitet

 

Når 91% af ledere befinder sig i en tilstand af ledelsesmæssig ubalance, går væsentlige nuancer og muligheder for at optimere og effektivisere deres lederskab tabt. For ikke at begrænse effektivitet og funktionsdygtighed anbefaler vi derfor, at ledere kontinuerligt justerer og tilpasser deres ledelsesstil til den konkrete situation, opgave og ledelsesniveau. Ledelse er først og fremmest en praksis, og det ser ud til at en stadigt vigtigere evne er at kunne tilpasse sin ledelsespraksis til de konstant foranderlige omgivelser – og samtidigt opbygge viden og læring i processen.

 

Ubalanceret ledelse – fire arketyper

Som tidligere beskrevet kan det dokumenteres, at de fire komplementære ledelsesstile i den versatile ledelsesmodel er nødvendige, og den kontekstuelt betingede balance mellem dem er nødvendig for effektiv ledelse. Forskning viser imidlertid tilstedeværelsen af et dobbelt effektivitetstab: ledere har ofte stærke præferencer for én af siderne i de to ledelsesdimensioner og forsømmer samtidigt den komplementære (Kaplan & Kaiser, 2006). Som nævnt ovenfor viser et studie af mere end 18.000 mellem- og topledere netop, at ubalanceret ledelse er et ekstremt udbredt fænomen (Kaplan & Kaiser, 2016). Dertil kommer at 97% af de ledere, der scorer for meget på den styrende ledelsesstil samtidigt blevet vurderet til at være for lidt støttende – se figur 4 (Kaiser, 2016). Ubalancen af for meget af én ting forværres altså af for lidt af det komplementære.

Med afsæt i den versatile ledelsesmodel og forskningen heri kan der opstilles fire grundlæggende arketyper for ubalanceret ledelse: Feltgeneralen, Helten, Den spillende træner og Tjeneren. Lederes præference for ledelsesstile afspejler ofte, hvor i ledelseshierarkiet de befinder sig, og hvilken transition i ledelseskæden de kommer fra (Dahl og Molly Søholm, 2012). Ubalancer kan også skyldes, at lederen overkompenserer visse ledelseskompetencer under en transition i ledelseskæden.

I det følgende vil vi beskrive, hvad der karakteriserer de fire arketyper, hvilke arketyper der er særligt udbredte, og hvilke faldgruber og begrænsninger der opstår, når ledere overgør visse ledelseskompetencer og forsømmer andre.

 

1. Feltgeneralen: Kombinationen af styrende og operationel ledelse

Den mest udbredte præferencekombination er en overfokusering på styrende og operationel ledelse. Denne arketype betegnes ”feltgeneralen”, idet ledere med denne præferencekombination ofte befinder sig i cockpittet af organisationer med konstant præstationspres (Sørensen & Grøn, 2015). Denne type ubalance er særligt udbredt hos ledere, der kommer fra en transition fra medarbejder til leder af medarbejdere. Vedkommende vil ofte befinde sig på det nederste ledelsesniveau og være ny i rollen som leder. En forventning om produktiv drift, effektiv eksekvering, kontant ledelsesstil og viljen til at ville fremad (og opad) kan nemt drive lederen i retning af en meget styrende og operationel tilgang til sine medarbejdere. Ofte ser vi, at netop denne type medarbejderadfærd giver anledning til, at organisationer forfremmer medarbejdere til ledere. Begrænsningen ved denne ubalance er imidlertid, at lederen vil kunne fremstå som en dominerende micromanager, der ikke formår at inkludere et langsigtet strategisk sigte i sin ledelse og støtte sine medarbejdere tilstrækkeligt. I Kaiser og Kaplans studie af ledere globalt faldt 33% inden for denne kategori. Mange ledere er derfor i risikozonen for at blive begrænset af manglende strategisk perspektiv og manglende støtte af sine medarbejdere.

 

2. Den spillende træner: Kombinationen af støttende og operationel ledelse

Kombinationen af en tilbøjelighed til en støttende ledelsesstil kombineret med en operationel ledelsesstil udgør den næsthyppigste præferencekombination. Denne arketype, som vi ofte ser i danske organisationer, betegnes ”Den spillende træner”, idet ledere i denne kategori ofte ser sine medarbejdere i øjenhøjde og arbejder side om side med sit team (Sørensen & Grøn, 2015). Denne type leder møder man særligt ofte, hvor ledere på frontlinje- eller mellemlederniveau er blevet forfremmet til leder af det team, som lederen tidligere var en del af. Lederen har ikke for alvor taget transitionen ind i sin ledelsesrolle og har derfor svært ved at sætte sig igennem om for sine medarbejdere, og har ligeledes ikke blik for det strategiske, der skal balanceres sammen med driften. En af faldgruberne i denne arketype er at lade frygten for at tabe popularitet og tilhørsforhold som ”ven” forhindre etableringen af respekt og autoritet, når der skal træffes svære valg. Den spillende træner vil i disse situationer have svært ved at korrigere og gøre sin magtindflydelse gældende i tilspidsede situationer i frygten for at miste status som ”one of the guys”. 19% af lederne i Kaplan og Kaisers studie var i denne kategori.

 

3. Helten: Kombinationen af styrende og strategisk ledelse

Ledere, der har tilbøjelighed til en styrende ledelsesstil kombineret med en strategisk ledelsesstil, udgør arketypen ”helten”. Denne type ledere bliver betegnet som helte, idet de ofte fremstår overbevisende, inspirerende og karismatiske, og på samme tid har de store visioner for deres organisation. Denne type bliver ofte beundret af sine medarbejdere, og man møder ofte helten på de mellemliggende ledelseslag, hvor det strategiske arbejde bliver vigtigere og værdsættes højere end på leder af medarbejder niveau. Udfordringen for denne type leder består i, at de bevæger sig for langt op i den strategiske helikopter og taber interessen og evnen for det operationelle fokus, og dermed ikke formår at omsætte de store visioner til konkret handling. Kaplan og Kaisers studie viste, at 20% af lederne befandt sig i denne kategori.

 

4. Tjeneren: Kombinationen af støttende og strategisk ledelse

Kombinationen af en præference for en støttende ledelsesstil kombineret med en strategisk ledelsesstil udgør den mest sjældne ubalance. Denne type leder betegnes som ”tjeneren”, hvor vedkommende ofte vil være strategisk stærk og benytte sig af en faciliterende og inddragende metode i forsøget på at virkeliggøre sine visioner. Denne arketype møder man ofte i de to ender af ledelseskæden. Enten hos den alt for strategiske leder på frontlinjeniveau, der har sluppet grebet om driften og ikke sætter sig igennem som leder. Eller hos den hyperstrategiske topleder, hvis visioner har mistet jordforbindelsen og forbindelsen til driften, og som uddelegerer i stor stil, men ikke gør de underordnede i stand til at omsætte visionerne og slet ikke holder folk op på deres ansvar og resultater.

Udfordringen for denne arketype er ikke at evne at omsætte strategi til praksis. Ofte vil kombinationen af manglende operationel tydelighed og frygt for at træde i karakter i tilspidsede situationer medføre dårlige resultater for denne type leder. I Kaplan og Kaisers studie var 9% af lederne denne kategori.

 

Figur 2: Fordelingen af foretrukne adfærdsledelsesformer blandt 18.216 mellem- og topledere, LVI global norm database (2010-2016).

Overgjorte styrker – når mere bliver for meget

 

Den klassiske forsimpling – styrker og svagheder

En klassisk blind plet i mange udviklingsredskaber og ledelsesteorier er, at de indirekte antager, at mere altid er bedre – altså en ”maksimum er optimum”-tankegang. Problemet er imidlertid, at ineffektivitet ligeså ofte skyldes, at ledere gør for meget af noget som for lidt af noget (Kaplan & Kaiser, 2006; Kaplan & Kaiser, 2013). Desværre er det kun de færreste udviklingsredskaber, der afdækker, både hvornår noget er i underskud og i overskud. Nuancer som den klassiske 0-10-skala og traditionelle måde at arbejde med ledelsesudvikling ikke tager højde for.

Mens klassisk ledelsesudvikling hovedsageligt har været mangelfokuseret og optaget af at ”fikse” det, der var galt med lederne har nyere styrkefokuserede tilgange ofte helt ignoreret eventuelle mangler, og er hoppet helt i den anden grøft i troen på, at et fokus på styrker automatisk eliminerer eventuelle svagheder (Buckingham & Clifton,2001). Vores forskning og praktiske erfaringer viser imidlertid, at sådanne ensidige tilgange ikke indfanger kompleksisten i effektiv ledelse (Kaplan & Kaiser, 2013).

 

De ensidige mangel- eller styrkefokuserede tilgange er ikke tilstrækkelige, hvis ledere skal udvikle en tilpas kompleks adfærd, der matcher den VUCA-virkelighed vi befinder os i – og fremme deres effektivitet. Spillepladen må udvides, og det gør den versatile ledelsesmodel ved at operere med tre kategorier af ledelsesadfærd og fokusområder i ledelsesudvikling: styrker, svagheder og overgjorte styrker – se figur 3.

Denne tredeling adskiller sig fra både de mangel- og styrkefokuserede tilgang, fordi den accepterer, at overgjorte styrker er ligeså stort et problem for lederes effektivitet som svagheder, hvilket er forskningsmæssigt underbygget (Kaplan & Kaiser, 2013; Kaiser & Kaplan, 2009). Denne udvidelse af ledelsesforståelsen har afgørende betydning for, hvordan vi bør praktisere ledelsesudvikling. Den versatile ledelsesmodel giver et unikt afsæt for at udvikle effektive ledere, da den skaber et solidt fundament for at kunne skrue op for det, lederen gør for lidt af (svagheder), skrue ned for det lederen gør for meget af (overgjorte styrke), og fortsætte det lederen gør helt tilpas på nuværende tidspunkt (styrker).

 

Figur 3: fokus i traditionel, styrkebaseret ledelsesudvikling versus fokus i versatil ledelsesudvikling

 

Styrke til overgjort styrke

Styrker løber let løbsk. Det falder mennesket naturligt at dyrke adfærd, som tidligere har medført anerkendelse og succes (Sørensen & Kaise, 2017). På samme måde falder det mennesket naturligt at gøre brug af en adfærd, som giver en oplevelse af kontinuitet og sammenhæng i vores personlighed. Endelig har mennesker det med, at gentage adfærdsmønstre, når de befinder sig i stressede situationer, og når de mister koncentration (Kaplan & Kaiser, 2006). Når vi forelsker os i egne styrker og dyrker dem til det ekstreme, risikerer vi imidlertid at overse, når en situation kalder på noget andet og ikke blot mere af det samme (Dahl & Molly-Søholm, 2012). Styrker kan ligeledes overgøres ubevidst, eksempelvis hvor et menneske ikke er bevidst om egne styrker og derfor ikke registrerer, når de overgøres.

 

Overgjorte styrker er en væsentlig kilde til ubalanceret og ineffektiv ledelse. Ubalancer opstår typisk, når ledere identificerer sig så kraftig med et aspekt af egen ledelse, at de bliver blinde for, at der findes andre og komplementære tilgange, der kan bidrage til en forbedret løsning af ledelsesopgaven (Kaplan & Kaiser, 2013). At drage nytte af sine styrker er i sig selv ikke problematisk, tværtimod. Men skævvridningen opstår, når en leder bliver draget af egne styrker og derfor overgør dem i en sådan grad, at det medfører en negativ effekt på omgivelserne.

Forskning viser, at ledere er 5 gange så tilbøjelige til at overgøre egne styrker sammenlignet med andre egenskaber og adfærd (Kaplan & Kaiser, 2013). I tråd hermed ses det, som tidligere nævnt, at 97% af de ledere, der vurderes til at overgøre brugen af en styrende ledelsesstil, samtidig vurderes til at undergøre den komplementære støttende ledelsesstil. Der tegner sig således et billede af ledelsesmæssig ubalance, hvor for meget af én adfærd forstærkes af for lidt af den komplementære adfærd (Kaplan & Kaiser, 2013). Et billede, der er helt generelt, som det kan ses i figur 4 nedenfor.

Eksempelvis kan en handlekraftig operationel leder blive så ivrig efter at opretholde den daglige drift, at vedkommende kommer til at udføre handlinger, der direkte reducerer mulighederne for langsigtet succes. På samme måde kan reflekterende strategiske ledere komme til at bruge så meget tid på overvejelser og planlægning, at de ikke får eksekveret deres planer og omsat dem til handling. I et versatilt perspektiv på lederudvikling, er det derfor relevant, at ledere reflekterer over følgende:

 

  • Hvilken adfærd afspejler mine personlige præferencer og værdier? Hvilke konsekvenser har dette, og hvordan begrænser dette mig i at udføre min ledelsesopgave?
  • Hvilken adfærd, som tidligere var kilde til succes, men som ikke nødvendig giver succes længere, holder jeg fast i?
  • Er der en bestemt uhensigtsmæssig adfærd og tilbøjelighed, som jeg automatisk fastholder, når jeg bliver presset? Og hvordan kan jeg undgå denne?
  • Hvilke styrker ville andre tilskrive mig? Overgør jeg ubevidst disse, enten fordi det afføder anerkendelse, eller fordi det falder mig naturligt?

 

Figur 4: Præferencekombinationer af ledelsesstile

 

Kilder til ubalance

Kaplan og Kaiser har forsket i, hvilke faktorer der særligt fremprovokerer ubalancer hos ledere (Kaplan & Kaiser, 2013). I deres forskning viser der sig 5 centrale kilder til ubalanceret ledelse.

 

  1. En ”Jo mere desto bedre”-mentalitet
    Et ensidigt fokus på at mere af en adfærd per definition er bedre, driver mange ledere til at overgøre adfærd, der oprindeligt var en naturlig styrke (Kaplan & Kaiser, 2013). Et eksempel på dette, er den overinddragende leder, der er god til at lytte til medarbejdernes frustrationer. Des mere medarbejderen italesætter sin frustration, des mere lytter lederen. I ønsket om at være en lyttende leder, kan lederen risikere at overse, at medarbejderen muligvis efterspørger, at lederen sætter retning, tager styring og aktivt bidrager med en konkret løsning eller træffer en beslutning (Grøn & Sørensen, in press).
  2. En skævvreden mentalitet
    Lederes handlinger og adfærd styres af subjektive antagelser, værdier og holdninger. Er disse ikke i overensstemmelse med organisationens behov, vil denne forvrængning afspejles i lederens adfærd. En mental skævvridning kan både medføre, at en leder udøver en adfærd for lidt og for meget (Kaplan & Kaiser, 2003). Lederen vil naturligt nedprioritere det ledelsesarbejde, som vedkommende ikke finder væsentligt, og samtidig vil lederen overgøre de ledelsesopgaver, som vedkommende finder særligt vigtige. Lederens subjektive opfattelse og prioriteringer er imidlertid ikke nødvendigvis i tråd med organisationens ønsker og prioriteringer.
  3. Mental fejlkalibrering
    Ved mental fejlkalibrering er lederens opfattelse af egen adfærd og ledelsesstil ikke i overensstemmelse med omverdenens oplevelser af lederen. Eksempelvis kan en leder opfatte sig selv som meget understøttende, uden at lederens kolleger nødvendigvis er af samme overbevisning (Kaplan & Kaiser, 2013). Fejlkalibrering skyldes ofte manglende direkte og ærlig feedback fra omgivelserne.
  4. Frygt for utilstrækkelighed
    Frygt for utilstrækkelighed og manglende ledelsesevner kan drive ledere til at isolere sig og afholde sig fra relationsarbejde med medarbejderne. Hvis en leder kontinuerligt undgår de opgaver, der potentielt kan udvikle deres svage sider, vil de imidlertid ende i en ond spiral, hvor deres frygt for utilstrækkelighed vil skabe selvopfyldende profetier (Kaplan & Kaiser, 2013). Samtidigt kan frygten for utilstrækkelighed også føre til overkompensation, hvor lederen overgør det, vedkommende selv opfatter som sin svaghed for at bevise eget værd. Eksempelvis kan en leder, der er usikker på egne ledelseskompetencer, komme til at tage al taletid til møder og virke uhensigtsmæssigt dominerende, i forsøget på at fremstå selvsikker (Grøn & Sørensen, in press).
  5. Ujævn kompetenceudvikling
    Hvis en leder har særlige styrker, kan vedkommende risikere kun at blive tildelt opgaver, hvor der drages nytte af lederens styrker. Herved mister lederen muligheden for at udvikle sit ledelsesrepertoire. Ujævn kompetenceudvikling kan også skyldes organisatoriske forhold såsom manglende lederuddannelser, massivt fokus på eksempelvis strategisk ledelse, eller at lederen ikke har mulighed for at erhverve sig grundlæggende ledelsesredskaber (Kaplan & Kaiser, 2013).

 

Det praktiske arbejde med versatilitet

Ønsker fremtidens ledere at udvikle versatilitet og effektiv ledelse, så kræves det, at de bliver præsenteret for metoder til at omforme teori til praksis. Og her virker traditionel kompetenceudvikling ikke. Det er ikke nok at sende lederen på kursus i nye metoder. Transferproblematikken har længe dokumenteret, at ledere ikke får nok ud af generiske kompetencekurser dekoblet den organisatoriske hverdag (Grøn & Molly-Søholm, 2016).

Som tidligere beskrevet opfyldte kun 9% kriterierne for versatil ledelse (Sørensen & Kaiser, 2017). Er man ikke blandt de 9%, men ønsker at blive det, kræver det, at lederen er villig til at arbejde med både sin adfærd – det ydre arbejde, og sit mindset – det indre arbejde, som ofte betegnes som det personlige lederskab (Kaiser, Overfield & Kaplan, 2010). Forholder lederen sig kun til én af de to indsatsområder, vil forandringen ofte kun være kortvarig, og lederen vil hurtigt falde tilbage i gamle ubalancer. Hvis vi for alvor vil udvikle versatile ledere rustet til fremtidens udfordringer og muligheder, så skal der arbejdes med begge områder.

 

Reel udvikling kræver arbejde med både adfærd og mindset

 

Det ydre arbejde – at arbejde med konkret adfærd

Justeringen af overgjorte styrker indledes med en erkendelse af, at man er nødt til at skrue ned for en bestemt adfærd kombineret med en følelse af forpligtelsen til at gøre det. Lederen kan anvende disse to teknikker i arbejde med konkret adfærd: (1) At lære indikatorerne for en forestående refleks-reaktion at kende, så lederen kan nå at bryde disse. Dette kan eksempelvis udvikles via coaching, hvor der arbejdes med at identificere uhensigtsmæssige vaner og triggere herfor. (2) At etablere feedback loops i form af andre tæt på lederen, der sikrer, at lederen advares, hvis vedkommende falder tilbage i gamle og ubalancerede adfærdsmønstre (Kaplan & Kaiser, 2006). Det er vores erfaring, at de mest effektive lederorganisationer praktiserer en forventningsafstemt, direkte og hyppig feedback mellem niveauerne.

 

Det indre arbejde – at arbejde med mindset

At arbejde med lederens overgjorte styrker kræver imidlertid også, at lederen bliver bevidst om, hvilket mindset der knytter sig til den ubalancerede ledelsesadfærd. Lederens mindset kan fastholde lederen i et ugunstigt narrativ eller fastholde lederen i en negativ dynamik, hvor én ledelsesstil foretrækkes og overgøres på bekostning af den modsatte ledelsesstil, som frygtes eller misbilliges. Lederen kan i dette tilfælde gøre brug af to teknikker: (1) At afmontere triggerpunkter ved situationer, hvor lederen har en overdreven brug af sine styrker.  Lederen må her bearbejde den frygt og de forestillinger, der fremprovokerer de uhensigtsmæssige reaktioner ved at erkende eller acceptere, at den frygt som afholder lederen fra at benytte f.eks. en styrende ledelsesstil er funderet i et mindset, som har kategoriseret al styrende ledelse som diktatorisk og ond. Dette er selvfølgelig en fejlslutning. Et sådan mindset ses særligt  ofte i tillidsbaserede organisationer. (2) At rette fokus mod egne styrker og tage ejerskab over dem (Kaplan & Kaiser, 2006). Begge udviklingsmetoder kan bruges i coaching, sparring eller i samarbejde med en dygtig mentor, som har de fornødne samtalemæssige kompetencer og psykologiske indsigter.

 

Kort om arbejdet med svagheder

Ledere kan bl.a. arbejde med egne svagheder ved at presse sig selv til at udøve en adfærd, de ikke har udøvet tidligere af frygt for at fejle. Det kunne f.eks. være at tillade sig at lytte 30 sekunder længere og stille 1-2 spørgsmål mere, før lederen træffer en beslutning med betydning for flere end sig selv. Lederen kan i denne forbindelse benytte sig af to taktikker: (1) At rette opmærksomhed mod de indre signaler, der opstår, når lederen afholder sig fra bestemt adfærd af frygt for utilstrækkelighed eller ubehag ved at arbejde på grænsen af egne evner. (2) At etablere en læringsarena, hvor lederen kan udvikle sine svage sider i et trygt forum. Dette kan gøres via gennemsigtighed, ved ganske simpelt at fortælle sine kolleger om sit udviklingsfokus, og bede om hjælp til at lykkes. Det kan også gøres ved at etablere feedback loops, hvor lederens fremskridt systematisk evalueres, hvilket der findes flere velafprøvede redskaber til (Kaplan & Kaiser, 2006).

 

At arbejde aktivt med svagheder er på samme måde som arbejdet med overgjorte styrker tæt forbundet med at blive bevidst om egne mentale barrierer. Ønsker lederen at arbejde aktivt med disse, kan lederen benytte sig af to taktikker: (1) At undersøge hvilke forestillinger, erfaringer, personlige narrativer og/eller overordnede diskurser, der skaber lederens triggerpunkter og hæmninger. (2) At udforske og få feedback på egne styrker, idet erkendelsen af styrker kan frisætte energi, selvsikkerhed og mod til at arbejde med svagheder.

 

Versatil ledelse fra top til bund

Det er ikke nok at udvikle versatilitet hos den enkelte leder. I vores målinger og udviklingsarbejde ser vi ofte en meget differentieret opfattelser af, hvad god ledelse er på tværs af ledelseskæden. Den versatile ledelsesmodel giver udover et nuanceret blik på den individuelle leder også mulighed for at få øje på ubalancer i den samlede ledelseskæde og ledelseskultur. En ubalanceret ledelseskæde og ledelseskultur kan have omfattende konsekvenser for organisationer. Det ødelægger medarbejderes trivsel, engagement og produktivitet og organisationens samlede resultatskabelse og fremadrettede mulighed for at opnå succes. Ubalancerede ledelseskulturer, der fokuserer på nogle bestemte ledelsesdyder og ignorerer andre – eller som grundlæggende ikke er afstemt omkring, hvad styrende og støttende ledelse er samt prioriteringen mellem operationel og strategisk ledelse – er til stor fare for organisationer og menneskene i dem.

Den versatile ledelsesmodel kan altså binde individuel ledelse sammen med et organisatorisk perspektiv på ledelse, der sikre et fælles ledelsesfundament og rette ledelse på rette niveau (Dahl & Molly-Søholm, 2012).

 

En ubalanceret ledelseskæde

Der er behov for forskellige doseringer af de fire ledelsesstile alt efter, hvor i ledelseskæden lederen befinder sig. Derfor vil ubalancer også optræde i forskellige former, alt efter hvor i kæden lederen befinder sig. Versatilitet er dermed vedkommende for ledere uafhængigt af ledelsesniveau og kan have stor betydning for lederes succesen i transitioner fra et ledelsesniveau til et nyt. En ofte set problematik er, når ubalancer udviklet på ét niveau i ledelseshierarkiet følger den enkelte leder på rejsen op gennem ledelseshierarkiet (Lombardo & Eichingers, 1999).

Ofte vil der være et særligt udpræget behov for styrende og operationel ledelse på frontlinjeniveau for at sikre organisationens drift og eksekvering. Det er ikke et populært budskab, men Lombardo & Eichingers forskning peger på, at netop evnen til at skubbe på, at træffe hurtige beslutninger og holde medarbejderne op på deres leverancer er vigtig for at lykkes som leder af medarbejdere. Som lederen bevæger sig op i hierarkiet, vil behovet for støttende og strategisk ledelse vokse, og faldgruben for mange ledere er derfor at fastholde den adfærd, der tidligere var nødvendig i stedet for at tilpasse sig de nye krav. Bærer lederen denne ubalance op igennem systemet i takt med at vedkommende forfremmes, vil lederen opleve, at jo højere op i hierarkiet vedkommende bevæger sig, des mere malplaceret og ineffektiv vil ubalancen blive. Styrende og operationel ledelse opfattes som selvpromovering og micromanagement højere oppe i ledelseshierarkiet, idet tværgående strategisk arbejde med fokus på at støtte underordnede ledere til at lykkes bliver centrale værdiskabende egenskaber. Den versatile ledelsesmodel kan altså hjælpe ledere til at finde den balance, der passer til netop deres ledelsesniveau.

 

En ubalanceret ledelseskultur

Der kan også opstå en decideret ubalanceret ledelseskultur i ledelseskæden, hvilket typisk sker, når der ligges for meget vægt på en bestemt type ledelse, der idealiseres og ophøjes på bekostning af andre perspektiver. En skævvreden ledelseskultur er ofte tæt knyttet til topledelsens adfærd og opfattelse af hvad god ledelse er samt knyttet til organisationens kultur og branche. Er det en salgskultur med for lidt fokus på det strategisk langsigtede perspektiv og den understøttende ledelse eller en socialt bæredygtigt entreprenørvirksomhed, der overfokuserer på det strategiske og understøttende, men ikke kommer ud over rampen og får skabt konkrete resultater. Årsagerne til organisationers ubalancerede ledelseskulturer skal ofte findes i, hvad topledelsen gør og beundrer, organisationens kultur og værdier og den branche og marked organisationen opererer i.

 

Det er derfor centralt, at hele ledelseskæden i fællesskaber reflekterer over:

  1. Idealiserer vi en bestemt form for ledelse, og betyder det, at vi overser en del af den samlede ledelsesopgave?
  2. Eksistere der nogle særlige ubalancer på de forskellige ledelsesniveauer, som vi ikke har blik for?
  3. Hvad er konsekvenserne af de eventuelle ubalancer, vi har fået øje på og hvordan kan vi arbejde med at eliminere dem?

 

Afslutning og perspektivering

Fremtidens ledere står over for et vigtigt spørgsmål: hvordan kan jeg lykkes og trives i og under den nye verdens vilkår for ledelse? Vi har i denne artikel givet vores praksisnære og forskningsbaserede bud på et konkret ledelsesværkstøj, der kan hjælpe ledere til at udvikle mere effektiv ledelse i en VUCA-verden.

Samtidig er det vigtig at pointere, at VUCA-verdenen ikke er den eneste verden derude. Der findes stadig organisationer, der opererer på traditionelle vilkår, ligesom der i VUCA ramte organisationer findes afdelinger, som ikke er underlagt disruptive vilkår. Bureaukratiet, lov og regelstyrede processer fylder stadig og udgør til stadighed fundamentet for organisationers sikkerhed og stabilitet.

Uanset organisatorisk virkelighed viser vores erfaringer dog, at den versatile ledelsesmodel kan være med til at kvalificere og udvikle organisationens ledere, så de drager nytte af hele ledelsesrepertoiret.

Vi håber derfor at have vist, hvordan den versatile ledelsesmodel kan bruges til at styrke både det individuelle ledelsesfundament og den samlede ledelseskæde. Og sidst men ikke mindst håber vi, at artiklen kan være et bidrag til en mere åbenhjertig og nuanceret diskussion af, hvad fremtidens ledelse egentlig kalder på.

 

Litteratur

  • Buckingham, M. & Clifton, D. (2001), Now discover your strenghts
  • Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2012),“Leadership Pipeline i den offentlige sektor”, DPF
  • Grøn, R.T. & Sørensen, N.H. (in press) Versatil ledelse – at opbygge det individuelle ledelsesfundament på alle niveauer, In Den offentlige Leadership Pipeline 2.0 – ledelseskraft til en ny tid, Dansk Psykologisk Forlag
  • Grøn, R.T. & Molly-Søholm, T. (2016) Forretningsdrevet ledelsesudvikling, Dansk HR
  • Hogan, R., & Warrenfeltz, R. (2003). Educating the modern manager. Academy of Management Learning and Education
  • Kaiser, R. B. (2016, June). Developing Versatile Leaders for Complex Times. Keynote speech for Hudson Lounge Power Talk series, Copenhagen, Denmark.
  • Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2009). When strengths run amok. In R. B. Kaiser (Ed.), The Perils of Accentuating the Positives (pp. 57-76). Tulsa, OK: Hogan Press.
  • Kaiser, R. Overfield, D. V. & Kaplan, R.  (2010) LVI v3.0 Facilitator’s Guide
  • Kaiser, R.B., McGinnis, J. L., & Overfield, D.V. (2012), The How and What of leadership
  • Kaplan, R. & Kaiser, R. (2006) The Versatile Leader (Pfeifer/Wiley)
  • Kaplan, R. & Kasier, R. (2013) Fear Your Strengths What You Are Best at Could Be Your Biggest Problem
  • Kaplan, R., & Kaiser, R. (2003). Developing versatile ledelse. MIT Sloan Management Review
  • Kaplan, R., & Kaiser, R. (2003). Rethinking a classic distinction in leadership: Implications for the assessment and development of executives. Consulting Psychology Journal: Research and Practice, 55, 15-25.
  • Kingsinger, P. & Walch, K. (2012). Living and leading in a VUCA world. Thunderbird University.
  • Lombardo, M. M. &, Eichinger, R. W. (1999). Preventing derailment: What to do before it’s too late. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
  • Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review,
  • Stacey, R. D. (2012). Tools and techniques of leadership and management: Meeting the challenge of complexity. Oxon: Routledge.
  • Sørensen, N.H. & Grøn, R.T. (2015) Versatil ledelse – sådan opnår ledere effekt i en VUCA-verden, Børsen ledelse
  • Sørensen, N.H. & Kaiser, R. (2017),“At lede sig selv i en VUCA-verden – del 1”, Børsen
  • Sørensen, N.H. & Kaiser, R. (2017),“At lede sig selv i en VUCA-verden – del 2”, Børsen
  • Sørensen, N.H. & Kaiser, R. (2017), “VUCA-verden – er du rustet til at lede i nutidens disruptive vilkår?”, Børsen

[1] Oversat fra engelsk ”Freely”

 

Vil du vide mere om versatil ledelse?