VUCA-verdenen kræver fortsat versatile ledere

Af: Maja Nyboe Bjerrehus, chefkonsulent i LEAD

At verden er VUCA (volatil, uncertain, complex, ambiguity), er ikke nyt. Det nye er måske, i hvor høj grad vi konstant bliver udfordret og til tider overrasket over graden af indflydelse, VUCA-verdenen har på vores organisationer og evne til at lede i dem. 

Corona-pandemien, energikriser og krig i Europa er på mange måder indbegrebet af VUCA-verdenen, og vi bliver konstant mindet om, hvor flygtig, usikker, kompleks og flertydig verden er. Det afspejler sig blandt andet i de forventninger, dette medbringer til ledernes ageren og kompetencer til at skabe effektiv ledelse i stadigt vanskeligere vilkår. 

Ledelsesforsker Robert B. Kaiser og vi i LEAD har igennem de sidste mange år arbejdet med at styrke lederes evne til at lede effektivt i en VUCA-verden ved at lede versatilt. I lyset af de seneste tiders udfordringer udfolder Robert B. Kaiser dette perspektiv i en artikel i Harvard Business Review. 

Kaiser har i mere end 25 år beskæftiget sig med det ledelsesredskab, der hedder Leadership Versatility Index (forkortes LVI), som vi i LEAD står for at udvikle i Norden sammen med Kaiser. LVI måler og udvikler lederes versatilitet. Det vil sige deres evne til at læse og respondere på skiftende omstændigheder med et tilpas bredt og modsatrettet sæt af adfærdsformer, der omfatter strategisk og operationel såvel som støttende og styrende ledelse. Versatil ledelse handler altså om at kunne lede med et mindset og en evne til at balancere modsatrettede og komplementære ledelsesstile – i kombination med en sensitivitet og evne til at aflæse omgivelser og tilpasse sin ledelse til de behov, omgivelserne opstiller.  

Vi benytter LVI til at undersøge, hvordan leders leder, lederkollegaer og medarbejdere vurderer den adfærd, som lederen udviser. Forskningen peger på, at de ledere, der holder sig til en afgrænset ledelsesstil (fx styrende frem for støttende eller operationel frem for strategisk), oplever større problemer med at lede deres medarbejdere og organisation gennem de pludselige og ukendte forandringer, der konstant opstår. Omvendt formår versatile ledere bedre at ændre i organiseringsform, skifte fokus og sikre en fortsat produktivitet – på trods af mange omvæltninger.  

Versatilitetens voksende vigtighed 

Den data, som LVI indeholder, peger på, at der er en stigende korrelation mellem lederens versatilitet og medarbejdernes engagement, deres effektivitet og organisationens produktivitet. Gennem de mere 25 år, som LVI har eksisteret, er vigtigheden af lederens versatilitet vokset ganske betragteligt. I midten af 1990’erne stod versatiliteten for ca. en tredjedel af den samafvigelighed, der var i korrelationen til ledelseseffektivitet. I 2008 var det tal vokset til 50 %, og i de seneste målinger varierer tallet mellem 55 og 63 %.  

Årsagen er sandsynligvis, at VUCA-verdenens omskiftelighed kræver mere versatile ledere, der ikke lægger sig fast på en bestemt ledelsesstil, men formår at ændre adfærd og analysere situationer ved at bevæge sig mellem yderpunkter på flere kontinua på samme tid. For mens nogle situationer lægger op til, at lederen tager styringen, presser beslutninger igennem og træffer vanskelige valg, er det mere oplagt, at lederen støtter, inddrager og giver frihed i andre situationer. På samme måde har organisationen i nogle sammenhænge behov for, at lederen koncentrerer sig om fremtidens strategiske retning, mens andre sammenhænge fordrer et fokus på dag-til-dag-opgaver.  

Når versatilitet stilles sådan op, bliver det tydeligt, at der er en sammenhæng mellem versatil ledelsesadfærd og Yin og Yang; de er modsatrettede, men alligevel komplementære. De er forskellige, men indbyrdes afhængige. Og én tilgang uden dens tilsyneladende modsætning er utilstrækkelig. 

En sjælden kompetence 

Antallet af versatile ledere er imidlertid begrænset. Siden 2013 er 24.000 ledere verden over blevet undersøgt ved hjælp af LVI. Kun knap 10 % af disse ledere er versatile og evner at balancere strategisk og operationelt, støttende og styrende ledelse.  

Langt de fleste ledere leder med et sæt entydige ledelsestilgange – ofte baseret på egne overbevisninger om, hvad god ledelse er, og værdier, der fungerer som pejlemærker, der former lederens adfærd. Vores mindset om, hvem vi selv er, og hvad vi oplever som god ledelse former vores adfærd – ofte i en entydig retning og gør os effektive i et særligt domæne.  

Eksempelvis oplever jeg ofte ledere, der beskriver deres vigtigste værdi som empati, hvilket former deres adfærd i en retning, hvor det at understøtter, lytte og give frihed dominerer. Alt sammen gode og effektive ledelseskvaliteter, men i en entydig ledelse bliver det ofte på bekostning af bl.a. lederens evne til at følge op, give direkte feedback og holde ansvarlig. Konsekvensen bliver, at beslutninger træffes for sent, og medarbejderne bliver demotiverede, fordi der ikke ledes på resultater, eller at potentialer ikke bliver forløst.  

Denne tendens til entydige ledelsestilgange fører altså til, at lederen oparbejder særlige styrker i et ledelsesdomæne på bekostning af de kompementære ledelsesstile, hvorved disse styrker bliver lederens faldgrube. Versatile ledere formår i stedet at skabe en balance i deres styrker og arbejde med deres mindset om god ledelse, så der er plads til flere perspektiver og modsatrettede kompetencer og tilgange på samme tid. 

Rob Kaisers nyeste data viser endvidere, at de mest versatile ledere har det til fælles, at deres karrierer er præget af forandringer og mange forskellige typer af udfordringer. De har arbejdet i en række stillinger, der har krævet, at de skulle lære kompetencer, der ikke faldt dem let eller naturligt. De versatile ledere bevægede sig mellem forskellige funktioner, brancher og organisationer, og de påtog sig besværlige opgaver sammen med heterogene grupper af medarbejdere.  

På den baggrund kan man konkludere, at versatilitet er mere end endnu en ledelseskompetence. Det er en metakompetence, der både afspejler evnen til at kunne balancere modsatrettede krav til adfærd og evnen til at kultivere en viden om, hvad for en adfærd der er mest hensigtsmæssig i hvilke situationer – og i hvor stort et omfang kombineret med modet til at sætte sig selv i en lærende kontekst. 

Tre veje til mere versatil ledelse 

Ønsker man at opøve en højere grad af versatilitet i sin ledelse er der tre fælles principper, som vi anbefaler: 

Selvrefleksion og evnen til at blive synlig for sig selv: Vil man blive mere versatil som leder, må man forstå sine præferencer og tilbøjeligheder. Hvilken adfærd falder én naturligt, og hvilken gør ikke? At få øje på egne overbevisninger og de handlemuligheder, det åbner og lukker for i sin ledelsesageren, er det første sted at begynde, når man ønsker at styrke sine lederkompetencer 

Mod til at lære: Lederen skal også bevæge sig uden for sin comfort-zone. Det lyder som en kliché, men forskningen understreger, at de versatile ledere har det til fælles, at de opsøger udfordrende læringssituationer. I disse situationer kan ledere lettere lære, hvordan de arbejder med kompetencer, der ikke kommer naturligt, samt oparbejde en sensitivitet til omgivelser uden om egne præferencer. 

I konstant udvikling af lederidentitet: Mange ledere holder af at udstikke klare linjer, også når det gælder dem selv. De har en tendens til at forstå og fremstille sig selv i polariseret form. De er enten det ene eller det andet og idealiserer muligvis den måde, de bedriver ledelse på. Men versatilitet hviler netop på evnen til at være nuanceret og kunne begge dele. 

Skal vi tage en uforpligtende dialog?

Vi kan hjælpe med alle former for ledelsesudvikling, om det er skræddersyede udviklingsforløb, kurser, uddannelse, workshops, foredrag eller noget helt sjette. 

Bliv ringet op af en rådgiver

Bliv ringet op af en rådgiver

Vi sidder klar til at hjælpe dig. Du skal blot udfylde formularen, så ringer vi dig op hurtigst muligt.

Event tilmelding

tekst

DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS 2024

Vi afholder konference om den attraktive arbejdsplads den 21. maj i Århus og den 24. maj i København.

Bliv klogere på:

  • Helhedsmodellen
  • Den nytænkende arbejdsplads
  • Indsatsområder
  • Best practice-eksempler