Problemet er, at den styrkebaserede tilgang tilsidesætter, hvad vi ved om, hvorfor ledere derailer og bliver afsporet i deres karriere (Kaiser, 2009). De styrker, som værdsættes hos ledere af medarbejdere, f.eks. en stærk operationel, faglig og dirigerende ledelses- stil med styr på produktionen, bliver til stærke derailment-faktorer, des højere lederen kravler op i hierarkiet – i organisationens leadership-pipeline. De operationelle og faglige styrker bliver til micro-managament og bypass af faglige medarbejderes mulighed for at bidrage med kvalificerede input – ligesom dirigerende ledelse, som er en dyd på det operationelle niveau, bliver opfattet som selvpromovering, dårlig opdragelse og rigiditet på de højere ledelsesniveauer. Her er stærke tværgående samarbejdsegenskaber og strategisk ledelse nødvendige styrker at udvikle for at arbejde effektivt (Dahl & Molly Søholm, 2013).

Den primære årsag til at topledere derailer – altså kører af sporet – er relationsproblemer. Selv den dygtigste strateg kan ikke uddelegere opgaven med at skabe og opretholde gode relationer i det organisatoriske landskab, hvilket ville være den simple styrkebaserede tilgangs svar på problemet ”staff around” – det ansætter vi os ud af (Kai- ser, 2009). Lederen er nødt til at udvikle sine relationsevner i balancen mellem understøttende og dirigerende ledelsesadfærd, samtidig med at han er en stærk strateg med styr på den daglige drift. Ellers kan det let gå galt.

Center for Creative Leadership, der har studeret ledelsesafsporing i mere end to årtier, har fundet, at den mest almindelige årsag til afsporing kan spores tilbage til en svaghed (Kaiser & White, 2008). At opfordre ledere til ensidigt at maksimere deres styrker – ofte på bekostning af lige så nødvendige komplementære styrker (Kaiser, 2006) – er således uforvarende at opfordre dem til overdreven og fejlagtig brug af deres styrker. Konklusionen er, at den ensidigt styrkebaserede topleder ikke findes. I en stadig mere kompleks tidsalder med knaphed på talent og bekymring for medarbejderengagement og bibeholdelse, er det intet under, at vi er ivrige efter at omfavne en tilgang, der beskæftiger sig med det positive og stærke. Men dette er en risikabel strategi, da den stigende kompleksitet kalder på ledere, som er i stand til at håndtere og operere under komplekse forhold – og her er det ikke nok at have et begrænset repertoire af styrker. Det er intuitivt mere sandsynligt, og der er forskningsmæssigt belæg for, at en versatil, alsidig og balanceret tilgang til læring og udvikling vil skabe de ledere, vi så desperat har brug for i disse usikre og omskiftelige tider (Kaiser, 2009).

Derfor er det også på tide at gøre op med den simple styrkebaserede ledelsestilgang og tilføje ”det, der skal til” – nemlig et nuanceret blik for, at ledelsesadfærd skal udvikles inden for en forståelsesramme, hvor adfærd udgøres af både svagheder, styrker og overgjorte styrker, og at effektive ledere udvikler styrker inden for modsatrettede men komplementære ledelsesstile – det som Kaplan og Kaiser kalder versatil ledelse.

Den næste generation af styrkebaseret ledelse må suppleres med viden, begreber for og metoder til at arbejde med, at effektive ledere er versatile ledere – dvs. ledere med et bredt perspektiv og stort modsat- rettet ledelsesrepertoire, der gør dem i stand til at håndtere en hel række komplekse udfordringer som øget globalisering og hastighed.