Ledelse i kriser og skandaler

Ledere bliver i stigende grad stillet overfor at skulle håndtere pludseligt opståede kriser og negative hændelser, der forstyrrer den daglige drift og udvikling i organisationen.

 

Disse hændelser kan komme udefra, som vi så det med COVID-19-pandemien, men de kan også komme indefra organisationen i form af skandaler, krænkelsesager eller lignende. Når organisatoriske kriser som disse opstår, er lederens håndtering afgørende for, hvordan organisationen klarer sig igennem krisen. Håndteringen har samtidig ofte stor betydning for lederens arbejdsliv, videre karriere og ledelsesmæssige udvikling. Som leder bør du derfor være forberedt på at kunne håndtere den svære tid, når en krise rammer – både for din egen skyld og for din organisations resultater og overlevelse.

 

Hvad er en organisatorisk krise?

En specifik og uventet begivenhed, eller række af begivenheder, der skaber et højt niveau af usikkerhed og truer organisationens mål.

Hvad er en organisatorisk skandale?

En særlig form for krise, der involverer offentlig eksponering af hændelser eller handlinger, som vækker forargelse eller ubehagelig og pinlig opsigt; det vil sige noget, som strider mod almen etik, moral- eller retsopfattelse.

Hvordan arbejder vi med kriseledelse i LEAD?

Hos LEAD arbejder vi primært med de dynamikker, der udspiller sig på indersiden af organisationer, og vi har særligt fokus på de psykologiske, ledelsesmæssige og organisatoriske aspekter af kriseledelse. Eftersom ingen kriser er ens, skræddersyr vi altid vores ydelser, så de passer til den enkelte organisations kontekst og behov. Eksempler på ydelser, som vi ofte leverer inden for kriseledelse, er:

 

Strategisk rådgivning

Vi tilbyder strategisk rådgivning til ledere i kriser og skandaler

Vi tilbyder strategisk rådgivning til ledere i kriser og skandaler – hvordan håndteres psykologiske behov i forskellige krisefaser, og hvordan kommer organisationen styrket ud af den aktuelle krise?

Krisepsykologisk coaching

Vi tilbyder individuelle samtaler med vores erhvervspsykologer

Vi tilbyder individuelle samtaler med vores erhvervspsykologer, der hjælper ledere og medarbejdere med håndtering af egne og medarbejdernes psykologiske reaktioner på kriser og skandaler.

Psykologisk debriefing

Vi tilbyder individuelle samtaler og gruppe-sessioner med vores erhvervspsykologer

Vi tilbyder individuelle samtaler og gruppe-sessioner med vores erhvervspsykologer, der hjælper ledere og medarbejdere med at håndtere og bearbejde følelsesmæssige reaktioner og oplevelser efter kriser og skandaler.

Kulturanalyse og kulturudvikling

Vi hjælper jer med at analysere de usunde kulturtræk

Vi hjælper jer med at analysere de usunde kulturtræk, som skabte grobund for skandalen, og udvikle en forebyggende kultur og ledelsespraksis.

(Gen)opbygning af psykologisk tryghed

Vi hjælper jer med (gen)opbygning at en psykologisk tryg arbejdsplads

Vi hjælper jer med (gen)opbygning af en psykologisk tryg arbejdsplads, hvor medarbejdere og ledere tør sige deres mening og fejle uden frygt for hån, ydmygelse, eller negative konsekvenser. 

Foredrag og undervisning med afsæt i forskningsbaseret viden

hvordan mennesker reagerer under kriser, og hvordan kriser håndteres

Vi laver foredrag og undervisning med afsæt i forskningsbaseret viden og praktiske erfaring med de psykologiske aspekter af ledelse i kriser og skandaler. Vi tilpasser altid foredrag og undervisning til organisationen og målgruppen.

I LEAD producerer vi løbende ny viden og litteratur inden for kriseledelse, skandaleledelse og håndtering af krænkende handlinger i organisationer – følg med på vores hjemmesides vidensunivers.

Som en start kan du her se vores fem gode råd til, hvordan du håndterer en skandale på din arbejdsplads:

Her kan du se et grafisk overblik over et udvalg af de områder, som LEAD arbejder med inden for forebyggelse og håndtering af kriser ud fra et eksempel om en skandalesag:

Hvad forstår vi ved en krise?

En organisatorisk krise kan defineres som en specifik og uventet begivenhed, eller række af begivenheder, der skaber et højt niveau af usikkerhed og truer organisationens mål. Kriser kan desuden deles op i, om de kommer udefra eller indefra i organisationen. De to kategorier kan ses skitseret her med forskellige eksempler inden for hver:

Kriser udefra

Udefrakommende kriser skyldes vilkår og omstændigheder, som den enkelte organisation sjældent har indflydelse på. Eksempler kan være nye politiske tiltag, finanskriser, markedsændringer eller helt aktuelt den verdensomspændende COVID-19-pandemi. Kendetegnet her er, at organisationen må tilpasse sig og reagere på pludseligt opståede eksterne kræfter for at sikre sin eksistens og overlevelse.

Kriser indefra

Andre kriser kommer indefra. Dette gælder f.eks. skandalesager i forbindelse med sexisme, magtmisbrug, mobning, inkompetence eller direkte svindel. Skandalen er en særlig form for organisatorisk krise, som involverer negativ offentlig opmærksomhed, og den er udløst af hændelser på indersiden af organisationen. Disse hændelser bliver som regel eksponeret på ydersiden som ulovlige, uetiske eller som tegn på inkompetence. Vi har i de seneste år set flere og flere af denne slags sager i forbindelse med mobning, sexchikane og andre former for respektløs adfærd.

  • Sundhedskriser

  • Krig

  • Politiske tiltag

  • Konkurrence / Disruption

  • Teknologisk udvikling

  • COVID-19

  • Magt misbrug

  • Krænkende handlinger / mobning

  • Sexismesager

  • Nepotismesager

  • Personlige tragedier

  • Uetisk adfærd

Hvad end kriserne kommer udefra eller indefra, må du som leder tage dem alvorligt og forsøge at forebygge dem bedst muligt, lige så vel som du bør være beredt på at håndtere kriserne, når de rammer.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hvorfor bør man som leder og organisation have fokus på kriser?

Der er mange gode grunde til, at man som leder og organisation bør arbejde aktivt med kriseledelse – særligt de kriser der kommer indefra, da det er her, der er den største mulighed for forebyggelse og håndtering. Herunder kan du se et par af dem.

Vi ser flere og flere skandaler og krænkelsessager

Der er ikke nødvendigvis flere organisatoriske skandaler i dag end tidligere, selvom det kan opleves sådan. Men skandalerne bliver i dag langt oftere til omfattende sager, blandt andet på grund af den store eksponering vi ser i medierne. Den tiltagende mediebevågenhed skyldes til dels, at digitale spor og sociale platforme gør det langt lettere af afsløre magtmisbrug, bedrag, ulovlige handlinger og grænseoverskridende adfærd. I takt med at den teknologiske udvikling og anvendelsen af sociale medier vokser, er der ingen grund til at tro, at der vil komme færre af denne slags sager i fremtiden.

Kriser indefra kan have fatale konsekvenser for ledere og medarbejdere

Det er først i nyere tid, at man er begyndt at fokusere mere på indersiden af organisationer under kriser. Tidligere, når en skandale eller organisatorisk krise ramte, har fokus primært været udadtil: Hvordan holder vi styr på pressen? Hvordan udtaler vi os, så vi ikke gør ondt værre? Og hvordan bevarer vi vores navn, brand og image over for kunder og klienter? Selvom alle disse spørgsmål stadig er meget relevante, er man i dag blevet mere opmærksom på forhold indadtil og de konsekvenser, som kriser kan have for organisationens ansatte. Dette gælder essentielle organisatoriske elementer som motivation, engagement, loyalitet, identitet og tillid til ledelsen. Selvom det er vigtigt at have fokus på f.eks. salg og kundetilfredshed for at sikre omsætning, må man ikke underkende de store økonomiske og menneskelige konsekvenser, det kan have, hvis krisen samtidig resulterer i tabt medarbejderproduktivitet, flere stresssygemeldinger og medarbejderflugt til andre organisationer.

Med forebyggende arbejde kan du undgå krisen

Før eller siden vil din organisation med stor sandsynlighed stå med en sag, der har potentiale til at blive en offentlig skandale. Hvis dette sker, vil du prise dig lykkelig for, at du tog risikoen alvorligt ved at arbejde proaktivt med udvikling af en forebyggende kultur og ledelsespraksis. En seriøs forebyggelsesindsats kan afværge mange af de episoder, som i sidste ende kan true organisationens resultater og overlevelse. I linket herunder kan du se seks gode råd til, hvordan man som leder kan være med til at forebygge skandalesager:

Med hurtig handling kan du stoppe krisen

Når krisen rammer, er det vigtigt at handle hurtigt, så krisen gør så lidt skade på organisationen og medarbejderne som muligt. Dette indebærer, at man som leder tager fat om roden af problemet og igangsætter de processer, som er nødvendige for at få afdækket og stoppet de potentielle negative konsekvenser hurtigst muligt. Mange af initiativerne kan man som leder selv drive og få succes med, men ofte vil det være en god idé at hente hjælp fra eksterne rådgivere, der har erfaring med kriseledelse og organisatoriske skandaler. Som en del af processen med at stoppe krisen inden den løber løbsk, kan man f.eks. tage udgangspunkt i 5-fase-modellen, som ses nedenfor. I linket under modellen kan du se en uddybning af modellen og dens faser.

Kriseledelse som en mulighed for læring og udvikling

At håndtere en skandale drejer sig ikke kun om at slukke ildebrande og holde journalister i kort snor. Det handler også om at udøve ledelse i ukendt terræn og lære af erfaringerne – selvom de kan være smertefulde undervejs. Dette gælder dels organisatorisk læring, hvor organisationen, gennem den rette indsats, kan komme mere robuste og resiliente ud på den anden side af krisen. Men kriser kan også ses som en omvæltende menneskelig og ledelsesmæssig proces, hvor du som leder kan lære dig selv og dit lederskab bedre at kende. Lyset der tændes, viser ikke altid smukke ting, men det er vigtigt at se, hvad du rent faktisk står i. Det giver muligheden for at arbejde med den organisatoriske og ledelsesmæssige adfærd hos dig selv og andre – og komme styrket igennem som leder på sigt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gode råd og brugbare værktøjer til håndtering af kriser

– sådan undgår du krisen

6 konkrete råd der kan hjælpe dig som leder med at forebygge skandalesager på din arbejdsplads, så du undgår en organisatorisk krise.

Indledning

Før eller siden vil din organisation med stor sandsynlighed stå med en sag, der har potentiale til at blive en offentlig skandale. Det kan f.eks. være, at det kommer frem, at der er sket svindel, magtmisbrug, chikaneri eller gentaget inkompetent eller sløset opgaveløsning. Selvom det kan virke utænkeligt, at det skulle ske hos netop Jer, opstår de fleste skandalesager i det skjulte, og når tendenserne endelig opdages, er det ofte for sent at rette op på dem. Derfor er det en god investering at tage risikoen alvorligt og arbejde proaktivt med udvikling af en forebyggende kultur og ledelsespraksis. En seriøs forebyggelsesindsats kan afværge mange af de episoder, der ellers kan have store økonomiske og menneskelige konsekvenser, og som i sidste ende kan true organisationens overlevelse. Derfor giver vi dig her 6 gode råd til, hvordan du som leder kan være med til at forebygge skandalesager i din organisation.

Indhold

Råd nr. 1: Skab en fælles forståelse

Råd nr. 2: Gør det trygt at dele oplevelser

Råd nr. 3: Etablér en whistleblowerordning

Råd nr. 4: Tjek op på kulturen løbende

Råd nr. 5: Gennemgå processer og resultater

Råd nr. 6: Søg uddannelse og sparring

Råd nr. 1: Skab en fælles forståelse

Et vigtigt første skridt er at skabe en fælles forståelse af, hvad god adfærd er på jeres arbejdsplads. Saml teamet, afdelingen eller hele organisationen og tag en snak om, hvilken kultur I ønsker, hvilke værdier I står på, og hvordan I efterlever disse til daglig. Tal også om hvilke små ting og handlinger i hverdagen, der potentielt kan give problemer, hvis ikke de monitoreres løbende. Det kan f.eks. være i forhold til at efterleve procedurer eller at opretholde en god omgangstone. Herved får I afstemt jeres holdninger og bekymringer, og I får skabt en fælles forståelse af, hvordan man sikrer en god og sund organisationskultur.

Råd nr. 2: Gør det trygt at dele oplevelser

For mange medarbejdere kan det være svært og følsomt at slå alarm, hvis de oplever, at noget ikke er, som det bør være. Det kan skyldes, at medarbejderen er i tvivl om alvoren, fordi de har en forståelse af, at oplevelsen omhandler et tabu, eller at personen er bange for ikke at blive taget seriøst. Derfor er det vigtigt, at du aktivt opfordrer andre til at dele bekymringer. Du bør også understrege, at der ikke findes nogle ’forkerte’ henvendelser og anerkende og rose, når medarbejderne kommer til dig. Desuden er det vigtigt, at du handler hurtigt og konsekvent på henvendelser, så medarbejderne kan se, at du tager dem alvorligt.

Råd nr. 3: Etablér en whistleblowerordning

Selvom du som leder har skabt en tryg og åben kultur, kan det stadig være for sårbart for medarbejdere at dele oplevelser med uhensigtsmæssig adfærd. Som et led i forebyggelsen bør du derfor overveje at etablere en whistleblowerordning. På den måde gøres det nemt, anonymt og konsekvensfrit for medarbejdere at råbe vagt i gevær, hvis de oplever, at noget ikke er, som det bør være.

Råd nr. 4: Tjek op på kulturen løbende

Organisationer udvikler sig, arbejdsgange ændres, og nye medarbejdere træder ind og ud af organisationen. Derfor er det vigtigt, at du jævnligt tjekker op på kulturen og de sociale dynamikker for at sikre, at alt går efter bogen. Indhent informationer og historier fra forskellige steder i organisationen, så du får et samlet billede af medarbejdernes trivsel og jobtilfredshed. Læg også mærke til den generelle tone og omgangsform, og om medarbejderne indgår i positive og konstruktive relationer med hinanden.

Råd nr. 5: Gennemgå processer og resultater

De fleste skandalesager opstår i det skjulte. Derfor er det vigtigt, at du løbende forholder dig kritisk til organisationens processer, og at du spørger ind til procedurer og resultater, som virker uklare eller uigennemskuelige. Stil spørgsmål som: ”Hvordan er I kommet frem til det?” eller ”Hvordan kunne I ellers have grebet den opgave an?”. Sørg især for at spørge ind til resultater eller data, som fremstår særligt positive: ”Er dette realistisk? Hvad bliver jeg ikke præsenteret for lige nu?”. Skab også en feedbackkultur, hvor medarbejderne naturligt hjælper hinanden til at gøre processer bedre eller mere hensigtsmæssige.

Råd nr. 6: Søg uddannelse og sparring

Skandalesager er komplekse, og det er forebyggelsen af dem også. Overvej derfor om du og dit lederteam har de rette kompetencer til forebyggelsesindsatsen og tænk over, hvordan I løbende kan styrke jeres faglighed. Dette kan f.eks. ske gennem lederuddannelser eller -kurser, hvor I klædes på til opgaven. Alternativt kan det være en god idé at invitere en ekstern rådgiver eller sparringspartner ind i organisationen for at undersøge forbedringspotentialerne. Ofte kan det nemlig være svært som leder at løsrive sig fra den kultur og ledelsespraksis, som man er en del af, og her kan det være godt med et perspektiv udefra.

– sådan stopper du krisen

5 konkrete råd der kan hjælpe dig som leder med at håndtere skandalesager på din arbejdsplads hurtigt og effektivt.

 

Indledning

Skandalesager kan have fatale organisatoriske, økonomiske og menneskelige konsekvenser. Dette gælder, hvad end de skyldes rod i regnskaber, en usund arbejdskultur eller uetiske og grænseoverskridende handlinger. Derfor er det essentielt, at du som leder ved, hvordan sagerne skal håndteres, så skaderne begrænses mest muligt. Når en skandalesag rammer, fokuserer ledere ofte på den eksterne håndtering af sagen, herunder kommunikation til pressen og på sociale medier. Dette gør, at den interne håndtering ofte negligeres, selvom håndteringen af medarbejderes følelser, tanker og reaktioner også er vigtigt for at komme godt ud på den anden side af en skandalesag. Derfor giver vi dig her 5 gode råd til, hvordan du som leder håndterer skandalesager i din organisation med fokus på den interne håndtering.

Indhold

Råd nr. 1: Udforsk hændelsen

Råd nr. 2: Udvis handlekraft

Råd nr. 3: Kommunikér åbent og tydeligt

Råd nr. 4: Lyt til dine medarbejdere

Råd nr. 5: Søg råd og vejledning

 

Råd nr. 1: Udforsk hændelsen

Når skandalesagen rammer, er det vigtigt, at du afsøger hvad skandalen i virkeligheden handler om, og hvor den kommer fra. Ofte drejer det sig nemlig ikke om en enkelt hændelse men om et symptom på en negativ organisatorisk, kulturel eller ledelsesmæssig praksis. Derfor bør du indhente så mange informationer du kan. Gerne fra så mange mennesker som muligt og husk at spørge og lytte med neutralitet og nysgerrighed. Det er vigtigt, at du inddrager forskellige syn på sagen, så du også udfordres af mere kritiske perspektiver. Dette kan virke overvældende, men er ikke desto mindre vigtigt for at kunne håndtere sagen bedst muligt.

Råd nr. 2: Udvis handlekraft

Når du har fået et tydeligt billede af situationen og dens nuancer, er det vigtigt, at du udviser handlekraft og eksekverer på baggrund af de informationer, som du har fået. Dette bør du først og fremmest gøre for at få stoppet den uønskede udvikling i organisationen. Men samtidig sender det også et klart signal til de ansatte om, at du tager sagen alvorligt og påtager dig det lederskab, som der kræves. Hvis ikke du handler hurtigt og målrettet, risikerer du at konsekvenserne vokser, samtidig med at du fremstår apatisk og handlingslammet.

Råd nr. 3: Kommunikér åbent og tydeligt

Skandalesager er ofte præget af usikkerhed, tvivl og forvirring blandt medarbejderne i organisationen. Derfor er det vigtigt, at du kommunikerer klart og tydeligt, og at du melder åbent ud til den samlede organisation om det, der sker. Sørg for at gøre brug af flere forskellige kanaler, fx mails, møder, Q&A’s, mm. Det kan virke utrygt at skulle kommunikere så bredt ud, når du ikke selv har et klart billede af situationen. Men hvis ikke du gør det, risikerer du at uvisheden erstattes med rygter og gisninger, og disse kan ofte være endnu værre end den reelle situation.

Råd nr. 4: Lyt til dine medarbejdere

Skandalesager påvirker medarbejdere og kan fremkalde negative følelser og reaktioner hos dem, hvilket du bør håndtere. Det er vigtigt, at du udviser empati og lytter til medarbejdernes tanker og bekymringer – små som store. Eksempler på følelser kan være skyld, skam, forvirring eller vrede. Tag dig god tid til at stoppe op løbende for at tjekke ind og gøre status, så alle føler sig hørt og mødt. Hvis du bevæger dig for hurtigt videre i samtalen, kan det føre til et potentielt tab af engagement og tillid, hvilket kan tage lang tid at genopbygge.

Råd nr. 5: Søg råd og vejledning

Det er ingen nem opgave at håndtere en skandalesag. Den rummer ofte mange nuancer, og der er som regel lige så mange forskellige holdninger til sagen, som der er mennesker, der prøver at forstå den. Måske er du selv blevet involveret i sagens kerne, hvilket kan gøre det svært at løsrive sig følelsesmæssigt fra de beslutninger, der skal tages. Derfor bør du overveje at hente hjælp udefra fra en anden leder, en intern HR-medarbejder eller en ekstern rådgiver. Disse kan sætte klare rammer og mål for processen og hjælpe til med at anskue sagen fra andre vinkler.

Organisatoriske kriser, skandalesager og episoder med uetisk eller krænkende adfærd kan have store konsekvenser for organisationen og for dets medlemmer. Men hvad kan du som leder gøre for at forebygge og håndtere kriser i din organisation

Nedenfor præsenterer vi en 5-fase-model for ledelse i kriser og skandalesager, som balancerer fokus på interne og eksterne interessenter. Modellen kombinerer den operationelle håndtering på den korte bane med et langsigtet strategisk læringsfokus, hvor det handler om at opbygge en forebyggende kultur og ledelsespraksis. På denne måde kobler modellen tidlig identifikation af faresignaler sammen med forebyggelse, håndtering og læring.

Grant & Elmholdt (2022)

Fase 1: Spot signalerne

I denne første fase er opgaven at have et konstant blik på interne risikofaktorer, der uden tæt monitorering vil kunne vokse sig store. Det er her vigtigt at have fokus på psykologisk tryghed, så medarbejdere tør hejse det gule flag tidligt, inden noget udvikler sig alt for skævt. I denne fase bør man også etablere en whistleblowerordning, samt enkle og gennemsigtige processer, der forebygger personlig inkompetence og respektløs adfærd. Tegn på kulturelle risikofaktorer er fx tendenser til groupthink, hvor uetisk og amoralsk adfærd over tid er blevet en del af normalen i organisationen.

Et andet faresignal er, hvis ledelsen kun præsenteres for de pæne resultater, også kaldet ”vandmelonsrisikoen”, hvor tal og projekter er grønne udenpå, men knaldrøde under overfladen. Sørg for altid at teste for pæne resultater: Kan dette virkeligt passe? Hvilke informationer får jeg ikke præsenteret lige nu? Insistér samtidig på, at der kan tales åbent om fejl og mangler, uden at det har negative konsekvenser for de ansatte.

Fase 2: Stop blødningen

I denne fase har krisen netop ramt organisationen, og her er den handlekraftige ledelse i fokus. Som organisation bør I her sende et tydeligt signal til både omverdenen og den interne organisation om, at sagen bliver taget alvorligt og vil blive undersøgt til bunds. For langsom og tøvende handling kan gøre krisen værre.

Det er en generel pointe i litteraturen om kriseledelse, at den måde vi håndterer krisen på betyder mere for udfaldet end selve krisen. Fokusér ikke kun på public relations og ekstern stakeholder management. Kommunikér også tydeligt og konsekvent på de indre linjer: Hvad ved vi? Hvad kan vi sige noget om? Hvad ved vi ikke? Hvornår hører I mere? Derudover bør der hurtigt etableres en kæde af ledelseskommunikation, så ledere på hvert niveau føler sig velinformerede om sagens status og er klædt på til at kommunikere videre til eget team.

Fase 3: Begræns skaden

Her bør empati og meningsskabelse være i fokus. Husk at det ikke kun er direkte implicerede ansatte, der kan have reaktioner. Forskning viser, at negative følelser forbundet med skandaler spreder sig til de øvrige medlemmer, der kan føle sig skyldige, skamfulde, rasende, mm. Sørg for at hver enkelt leder mødes med sit team løbende, gør status og tjekker ind: Hvordan har I det lige nu? Har I nogen spørgsmål? Husk at være åben og nysgerrig, da der kan være store individuelle forskelle i lederes og medarbejderes krisereaktioner.

De involverede ansatte skal tilbydes den rette individuelle hjælp, og de kollegaer, som har været passive eller uvidende vidner, bør tilbydes kollektiv og/eller individuel debriefing – gerne fra professionelle eksterne eksperter. Særligt den kollektive debriefing kan have en samlende kraft samtidigt med, at den demonstrerer en åben og transparent tilgang til håndtering af skandalen.

Fase 4: Genopbygning af tillid

Denne fase handler dels om genopbygning af tillid mellem organisationen og omverdenen, men også internt mellem kollegaer, ledere og medarbejdere. Her er handlekraftig ledelse mindre vigtigt – fokus bør i stedet være på tålmodighed og rummelighed.

Nogle relationer beskadigede, og det tager tid at genopbygge tillid. Jo mere de ansatte involveres i genopbygningsfasen og kan bidrage til, hvordan sagen håndteres overfor kunder eller borgere, jo nemmere genetableres deres tillid og tilhørsforhold til organisationen.

Fase 5: Skab læring

Denne fase handler om udvikling af en forebyggende kultur og ledelsespraksis. Der er fokus på opbygning af organisatorisk kapacitet for at komme styrket ud af krisen og forebygge fremtidige kriser, der kommer indefra. Hvis vi blot responderer på skandalen ved at pakke organisationen ind i flere lag af bureaukratisk kontrol og styring, har vi fejlet. Krisen er en gylden mulighed for at se på, hvilke værdier og hvilket etisk ståsted organisationen fremover vil have. Hvilken ledelsespraksis skal underbygge disse værdier? Hvordan vil etikken vise sig i vores interaktioner med hinanden, borgere og kunder?

Inddrag lederteamet i processen og vær åben omkring hvad I som organisation og som lederteam har mistet blik for, og hvad I bør genopfinde. Husk at se tidligere fejltrin som en kilde til læring, samtidig med at I kigger frem for at beslutte, hvem I gerne vil være som organisation i fremtiden.

Vil du vide mere om 5-fase-modellen, eller har du spørgsmål til, hvordan LEAD kan hjælpe dig og din organisation med kriseledelse? Så kontakt chefkonsulent og erhvervspsykolog Johanne Grant på jg@lead.eu eller +45 23 25 62 51. Johanne har stor erfaring med kriseledelse, og hun har som den eneste en ph.d. i skandaler og deres indflydelse på organisationer, ledere og medarbejdere.

Læs udvalgte publikationer

Har du spørgsmål, så skriv eller ring til en af vores eksperter

null

Claus Elmholdt

Faglig direktør, Stifter
> Læs mere her

null

Johanne Grant

Chefkonsulent
> Læs mere her

null

Katrine Bastian

Chefkonsulent
> Læs mere her

Er der noget du er i tvivl om, ringer jeg dig op med personlig vejledning

Johanne Grant
Chefkonsulent

Tlf. +45 23 25 62 51
jg@lead.eu