Det har aldrig været vigtigere at sætte en tydelig retning
”… alle offentlige ledere skal kunne sætte en meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation. Hvis ikke du kan og vil det, skal du ikke være leder.”
– Ledelseskommissionen
Lederen skal kunne sætte en tydelig og meningsfuld retning for sin organisation – især i krisetider. Men hvordan gør lederen det i praksis under Corona krisen? Det kan du blive klogere på i denne LEAD Talk og i artiklen her.
Hvad er visionsledelse?
En vision er et billede af en fremtid, man ønsker at bidrage til. Den rummer organisationens ”hvorfor”, og det særlige ved den er, at den netop er ønskværdig – altså værdig til at blive ønsket.
Visionsledelse virker, hvis man vel og mærke kommer ud over rampen. En vision skal ikke samle støv på lederens kontor, men derimod deles i organisationen. Hvis man lykkes med visionsledelse klarer organisationen sig bedre. Der er større sandsynlighed for, at man når målsætningerne og skaber værdi – ikke bare for den enkelte borger, det enkelte barn, den enkelte ældre på plejecentret, men også for hele samfundet. Så den ganske enkle grund til at lægge vægt på visionsledelse er, at det virker.
I dagligdagen ser vi ofte ledere bedrive visionsledelse ved at kombinere følgende tre greb:
- Vær tydelig om, hvad visionen er.
- Del visionen – husk en vision, der samler støv på lederens kontor gør mere skade end gavn.
- Hold fast og bliv ved med at konkretisere, oversætte og omsætte visionen sammen med medarbejderne.
I Coronakrisen er vi ofte fysisk adskilte fra vores kollegaer, og der er et højere niveau af usikkerhed end normalt. Samtidigt skal mange yde en ekstraordinær indsats. Det kalder på visionsledelse.
Hvordan gør man det i praksis? Det enkelte svar er SKRU OP og gå endnu tættere på, hvad visionen betyder i en krise. I praksis kan det gøres ved at følge disse fire trin:
Visionsledelse i en krisetid – 4 trin
1. Giv en ledestjerne: Del det store det store billede og sæt en retning med afsæt i visionen:
Derfor er vi her…., og i en krise betyder det, at vi gør en forskel ved at…
2. Gå tæt på lokale mål: Sørg for en skarp målsætning og prioritering med afsæt i visionen, men med bred involvering:
Hvad er det vigtigste, der skal gøres?
3. Skab mening: Konstant fokus på motivation og meningsskabelse:
Hvordan, og for hvem, gør vi en forskel i krisen?
4. Evaluer løbende indsatsen og skab læring: Tag pitstops, hvor I reflekterer ud fra visionen:
Gør vi den forskel, vi gerne vil? Gør vi de rigtige ting i hverdagen?
(Inspireret af Nyvang Qvick og Høstrup, 2019)
DELTAG PÅ VORES KURSUS
Skab trivsel og tillid på trods af distancen
På kurset “Ledelse af virtuelle og hybride arbejdsfællesskaber” får du de essentielle værktøjer til at øge produktivitet og trivsel gennem distance ledelse.
Dette er et kursus for dig, som arbejder med ledelse og ønsker at vide, hvordan man som individ eller organisation når de strategiske målsætninger gennem det virtuelle samarbejde.
Tre særlige Corona-benspænd for visionsledelse – og hvad du gør ved dem
Coronakrisen giver nogle særlige udfordringer i forhold til at bedrive visionsledelse:
- Leder og medarbejdere er fysisk adskilte. I den nuværende krise er der meget tid, der foregår på egen hånd.
- Kommunikationen under Coronakrisen er mindre rig end normalt. Forbindelsen kan skratte, Zoom falder måske ud eller Skype-mødet har dårlig lyd. Vi ser kun en del af hinanden, og kan dermed ikke aflæse hinanden, som når vi er i samme rum.
- Ressourcerne i forhold til at byde ind på visionen er anderledes end normalt. Selvom vi er fagligt alene, er vi ikke altid fysisk alene. Nogle sidder eksempelvis hjemme med børn. Dermed er der nogle helt andre betingelser for at lykkes end normalt. Medarbejderne har forskellige ressourcer – nogle har måske ekstra tid, mens andre er mere pressede end normalt.
Lederen kan håndtere de tre benspænd ved at:
- Skrue op: Bliv endnu tydeligere på, hvilken vision organisationen har og bliv endnu stærkere i at dele den. Se de fire trin, vi beskriver senere, i denne artikel.
- Prioritere kommunikationen og komme stærkere ud. Sæt meget mere tid af til kommunikation end normalt. Brug eventuelt film eller andre medier til at nå medarbejderne.
- Have blik for hver enkelt medarbejder. Lederen skal have respekt for, at medarbejderne har forskellige vilkår og ressourcer og evne at se alle medarbejdere og anerkende dem for at gøre deres bedste – det er vigtigt for ikke at slide medarbejderne op under krisen.
Faldgruber og hvad du kan gøre, når du spotter dem
I en krise er det afgørende, at du som leder er i stand til at spotte problemer – og gøre noget ved dem. Her får du en kort oversigt over, hvad du skal være særlig opmærksom på, hvis du ligesom os mener, at visionsledelse er vigtig.
Ingen ledestjerne:
”Jeg er usikker på, hvad der er vores kurs”. ” Vi har egentlig ikke snakket særligt meget om, hvad vi skal bidrage med under krisen”.
- Hvis man har medarbejdere, der har det sådan, er det vigtigt at komme i snak med dem. Her kan visionen bidrage til at skabe mening og retning.
Afkoblede lokale mål:
”Alle har deres egne dagsordner”. ”Der er ingen der skal dræbe mine darlings”. ”Vi har ikke prioriteret, hvad der er det vigtigste at gøre”. ”Alle finder selv ud af det, når de har tid, men de har jo travlt med at passe deres børn”.
- Kom i snak med medarbejderne og sæt en konkret, fælles retning.
- Selvom du som leder skal anvise vejen, skal du dog passe på med at diktere turen derhen i detaljer.
Tab af mening:
”Vi kan egentlig ikke gøre en forskel i krisen. Hvis jeg bare arbejdede i sundhedsvæsnet, så var det en anden sag”:
- Bliv sammen med medarbejderen skarp på, hvad I konkret bidrager med. Her kan visionen også komme til hjælp. Det handler om at sætte en meningsfuld og klar retning.
- Mange offentlige ansatte er drevet af Public Service Motivation, hvilket er et individs orientering mod at levere ydelser til folk med det formål at gøre noget godt for andre og samfundet. Det er nu, at den offentlige sektor virkelig viser sit værd. Aktiver det.
Blindflyvning:
”Vi har alt for travlt til at reflektere over, hvad vi gør”, ”Vi har aftalt, at vi holder et personalemøde lige før sommerferien, når det hele er overstået. Så kan vi tale om, hvordan det hele gik”.
- Jo højere trykket er på organisationen, des vigtigere er det at have korte iterationer, hvor der stoppes op og reflekteres over spørgsmål som: ”Hvad har vi gjort, hvad kan vi lære af det, og hvordan kan vi komme videre?”
Hvis du som leder formår at sætte en klar og meningsfuld retning, er der både motivation og resultatskabelse at hente. Og i en krisetid har det aldrig været vigtigere at lede med en konkret vision.
Kort sagt: Skru op for at tydeliggøre visionen, fasthold den og sørg for at dele den med medarbejderne i organisationen.
