Når du formulerer, formidler og fastholder en vision for din skole, udøver du visionsledelse.
Der kan være en lang række positive gevinster ved at praktisere denne ledelsesform, men samtidig er der også adskillige bump på ledervejen, som du kan risikere at snuble over undervejs.
“Alle offentlige ledere skal kunne sætte en meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation. Hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder.”
Så markant var en af Ledelseskommissionens anbefalinger til, hvordan den offentlige ledelse i Danmark kunne blive bedre. Denne anbefaling var blandt andet funderet i, at en klar vision kan skabe en tydelig retning og bidrage til at tydeliggøre meningen med de ledelsesmæssige tiltag, der bliver igangsat, og de beslutninger, der bliver truffet.
Samtidig peger både dansk og international forskning på, at visionsledelse kan være det lejrbål, som ledere kan varme sig ved, når de er på udkig efter en ledelsesform, der kan bidrage med en lang række positive gevinster. Således kan din udøvelse af visionsledelse føre til, at dine medarbejdere bliver mere motiverede, engagerer sig mere i arbejdet, i højere grad betragter deres arbejde som meningsfuldt, ønsker at forblive i organisationen, og at de præsterer bedre.
Endelig peger forskningen i organisatorisk omdømme på, at din eksterne kommunikation af din organisations vision også kan bidrage til, at borgere aktivt tilvælger din organisation frem for andre sammenlignelige organisationer, fordi de finder visionen attraktiv. Det er særligt relevant, når du er leder i en organisation, der leverer ydelser, hvor borgerne frit kan prioritere mellem forskellige leverandører, som for eksempel folkeskoler, hvor forældre frit kan ønske den institution, de mener passer bedst til deres barn. Din eksterne kommunikation af din organisations vision kan således blive en afgørende konkurrencefaktor, fordi visionens indhold kan påvirke forældrenes opfattelse af din skole og dermed potentielt også påvirke deres til- eller fravalg af skolen.
Visionen skal skabe billeder
Når du skal formulere visionen for din skole, er det vigtigt at være bekendt med, hvad en vision helt præcist er. En vision er udtryk for din organisations billede af en ønskværdig, langsigtet fremtid. Visionen siger altså noget om, hvad I særligt er optaget af at lykkes med – om for eksempel to, fire eller seks år.
Ordet ”vision” udspringer af det latinske ord ”videre”, der betyder ”at se”. Det illustrerer, at et centralt kendetegn ved en velfungerende vision er, at den skaber billeder af en ønskværdig fremtid for din skole. Det er vigtigt, at du anvender billedsprog og ord med genkendelige egenskaber, når du formulerer visionen, for det giver dine medarbejdere en ”mental knage” at hænge visionen op på – og det bidrager til, at de kan huske visionen og se dens realisering for sig.
Forestil dig for eksempel en skole, der har en vision om at være den skole i skoledistriktet, som i særlig høj grad prioriterer elevtrivsel, og som ønsker at fæstne dette billede på medarbejderes og forældres nethinder.Hvilken af de to nedenstående visioner skaber det klareste billede hos dig?
Vi vil være en skole, hvor engagerede med arbejdere bidrager til, at børnene trives i dagligdagen. Det skal understøtte, at vi bliver den skole i distriktet med bedst elevtrivsel.
Vi vil være en skole, hvor lærere og pædagoger står på tæer for at sikre, at eleverne hver dag går hjem med et smil på læben. Det skal bane vejen for, at vi bliver skoledistriktets trivselsmæssige spydspids.
Det vil undre mig, hvis det ikke er den sidste vision, du lettest kan ”se” for dit indre. Læringen er derfor klar: Husk at anvende et visualiserende sprogbrug, når du formulerer visionen – så øger du sandsynligheden for, at visionen hæfter sig fast med mental sekundlim hos de personer, der hører om visionen.
Artiklen fortsætter under næste sektion.
Ledelse i private virksomheder
Der skal skabes en kobling mellem visionen og dine medarbejderes daglige opgaveløsning
Hvis der skal være sandsynlighed for, at visionen nærmer sig sin indfrielse, er det i sa- gens natur nødvendigt, at du sørger for, at dine medarbejdere er bekendt med, hvordan de kan bidrage til, at visionen bliver realiseret. Denne kobling mellem vision og dag til dagopgaverne er ikke altid lige let. En undersøgelse fra det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har vist, at 23 % af de adspurgte medarbejdere ”sjældent” eller ”al- drig” oplever, at deres leder formår at tydeliggøre, hvad organisationens overordnede mål betyder for medarbejdernes daglige opgaveløsning. Når ledere ikke lykkes med denne oversættelsesopgave, så kan det føre til, at medarbejderne betragter visionen som meningsløs og afkoblet fra deres daglige praksis, ligesom det kan betyde, at med- arbejderne oplever, at der ikke er en klar retning for arbejdet i enheden. Så hvad kan du gøre for at sikre denne kobling mellem visionen og dine medarbejderes opgaveløsning? Her har du flere mulig- heder:
Du kan gå dialog med dem om, hvordan de selv mener, at de i deres daglige virke kan bidrage til visionen – for eksempel ved at drøfte, hvilke tiltag der skal igangsættes, eller hvilken adfærd der understøtter visionen. Du kan fortælle historier om andre medarbejdere, der i en konkret situation har ageret på en måde, hvor de har bidraget til visionen. Eller du kan udtrykke, hvordan du selv mener, at du konkret bidrager til visionen. Kun på den måde bliver en vision nærværende for dem, der skal udleve den – snarere end at fremstå som en højtravende varmluftsballon, der virker afkoblet fra den daglige praksis. Og kun på den måde bliver det tydeligt, hvilken adfærd der bidrager til visionen – og hvilken adfærd der ikke gør.
Din identitet skal understøtte en visionær ledelsesstil
Der er altså en lang række positive gevinster, som er forbundet med at bedrive visionsledelse. Samtidig er der dog også mange ledelsesmæssige faldgruber, du kan risikere at falde i undervejs, som kan spolere dine gode intentioner med at lede med afsæt i en vision.
Din identitet er udtryk for din grundlæggende selvopfattelse og udtrykker dermed dit eget svar på spørgsmålet ”hvem er jeg?”. Som offentlig leder har du en faglig identitet med dig i dit lederjob som for eksempel lærer eller pædagog.
At have en faglig identitet indebærer, at du betragter dig selv som en person med en stærk faglighed. En sådan selvopfattelse kan for ek- sempel hænge sammen med, at du ser dig selv som en person med stor faglig ekspertise, som en person med forståelse for udvikling af den faglige kvalitet eller som en, der har indsigt i din faggruppes rolle i en organisatorisk kontekst, hvor andre faggrupper også er til stede.
Som offentlig leder skal du ikke afskrive din faglige identitet, men ofte er der behov for, at din faglige identitet bliver komplementeret af og balanceret med en lederidentitet. At have en lederidentitet indebærer, at du tænker på og betragter dig selv som leder. En sådan selvopfattelse kan for eksempel hænge sammen med, at du ser dig selv som en person med et særligt ansvar for helheden, som en, der kan og skal tage de svære beslutninger, og som en, der kan sikre følgeskab. Vi siger af og til, at det er det, ledere får deres løn for. Herunder ligger altså en normativ forventning om, hvad lederrollen bør indeholde.
I forlængelse af ovenstående har et studie af et repræsentativt udsnit af danske offentlige ledere vist, at jo stærkere lederidentitet ledere oplever at have, desto mere visionsledelse udøver de. Dette indikerer, at det kan være en fordel at have en vis grad af lederidentitet, når du som leder vil lykkes med at bedrive visionsledelse.
Men hvad gør du så, hvis du oplever, at du primært identificerer dig med din faglige identitet og tænker, at der kunne være behov for at udvikle din lederidentitet? Der er flere forhold, der har betydning for, hvor ”stærk” en lederidentitet ledere har. Anciennitet påvirker lederidentiteten. Med andre ord har ledere med flere års ledererfaring generelt stærkere lederidentiteter end relativt nye ledere. Og graden af lederuddannelse spiller også en rolle. Ledere med formel lederuddannelse, som for eksempel en diplom- eller masteruddannelse i ledelse, har en stærkere lederidentitet end ledere uden formel lederuddannelse.
Disse resultater understreger, at lederidentitet er noget, du kan udvikle over tid, og i takt med at du får flere år på lederbagen. Resultaterne tydeliggør også, at lederidentiteten er noget, som du aktivt kan arbejde på at udvikle gennem lederuddannelse. Samlet set understreger disse resultater en vigtig pointe: At være leder er ikke noget, du nødvendigvis er født til, eller en rolle, du uvægerligt føler dig kaldet til fra første dag i lederstolen. At påtage dig lederrollen er deri- mod noget, du skal øve dig i, for eksempel ved at arbejde med din lederidentitet. Og får du udviklet din lederidentitet, kan det indebære, at du i højere grad lykkes med at sætte en tydelig retning for din organisation ved at formulere, formidle og fastholde en vision.
