Femfaktormodellen sætter rammerne for en ny praksis- og forskningsfunderet retning for konsulentarbejde inden for udvikling og forandring af organisationer. Modellen integrerer de bløde og de hårde udviklingsmetoder med et fokus på at skabe konkrete resultater, nå strategiske mål og samtidig styrke organisationens struktur, kompetencer og kultur.

Modellen er skabt i vidensprojektet ”Udviklingskonsulentens rolle og arbejdsform i den succesrige forandring i dag”. Her arbejdede en gruppe på 100 praksiseksperter bestående af strategichefer, HR- udviklingschefer, udviklingskonsulenter o.l. med at sammenfatte deres erfaringer med udviklingsprojekter set op imod den nyeste forskning i implementering, forandringsledelse og organisatorisk læring. Gennem dette arbejde identificerede vi fem arbejdsprincipper, som tilsammen udgør Femfaktor-modellen.

I artiklen gennemgår vi først fire gennemgående krav til og vilkår for udviklingsprojekter i dag. Derefter gennemgår vi de fem faktorer i femfaktormodellen, hvor deres praktiske betydning tydeliggøres og eksemplificeres direkte, praktisk og uden en lang række referencer til teori og forskning.

 

Vilkår for og krav til udviklingsprojekter i dag

 

I de senere år er der sket en stor drejning i kravene til og vikårene for udviklingsprojekter som har som mål at ændre organisatorisk adfærd og resultatskabelse. Disse er som følger:

Krav og vilkår 1
Stigende tids- og ressourcepres

Praksiseksperterne i vidensprojektet tegnede et billede af et væsentligt øget pres på tid og ressourcer. Denne strømning tog for alvor fat med finanskrisen, hvor mange oplevede en heftig besparelses- og optimeringsdagsorden. Her blev forbruget af udviklingskonsulenter bremset voldsomt samtidig med, at der for alvor blev stillet krav om sandsynliggørelse af Return On Investment i udviklingsprojekterne. Anvendelsen af målstyring, KPI-regimer og evidensbaserede metoder fik i stigende grad greb i offentlige og private organisationer samtidig med, at effektiviseringer med Lean og andre optimeringsteknikker vandt frem. Samlet set ændrede dette på mange måder kulturen for brugen af konsulenter, som nu i høj grad skal kunne forklare, synliggøre og definere den ydelse, der leveres, på en måde, således den passer ind i den nye virkelighed. Udviklingskonsulenten skal, ligesom alle andre, levere mere og hurtigere for mindre.

Krav og vilkår 2
Digitalisering og sociale medier

Samfundet omkring os digitaliseres med lynets hast, hvilket skaber et naturligt krav om brug af digitalisering, e-læring, virtuelle læringsrum og sociale medier i udviklingsprojekter. Dette kan være en udfordring, idet de traditionelle konsultative metoder typisk er skabt i en anden teknologisk tidsalder. Samtidig er de digitalt indfødte allerede i gang med at indtage arbejdsmarkedet. Udviklingskonsulenter sættes derfor ofte på prøve, når det kræves, at gængse metoder og traditionelle redskaber anvendes i en digitaliseret verden. Dette øger markant kravene om, at man mestrer brugen af sociale medier og integrerer disse i opgaveløsningen. Samtidig medfører det en række ændrede vilkår for udviklingskonsulenters arbejde, hvor det fysiske rum opløses og flyder sammen med det digitale, og der forventes lynhurtig respons alle døgnets timer.

Krav og vilkår 3
Øget hastighed på alle planer

Praksiseksperterne pegede endvidere på, at øget hastighed på alle planer tegnede sig som et overordnet samfundsmæssigt grundvilkår, der danner kontekst for udviklingskonsulenternes arbejde. Erfaringen er, at alting går hurtigere og hurtigere samtidig med, at kompleksiteten forøges. Det betyder groft sagt, at det er de hurtige udviklingsprojekter og -processer, der vinder over de langstrakte, langsomme og måske mere refleksive processer. Langsigtet planlægning havde før en horisont på måske 10 år. Nu er det langsigtet blot at kigge to år frem. Ligeledes betyder det, at traditionelle, langsigtede planlægningsstrategier i højere grad bliver afløst af korte, iterative processer, hvilket har stor betydning for udviklingskonsulentens metoder og projektforståelse.

Krav og vilkår 4
Forandrings- og procestræthed

Siden finanskrisen har mange organisationer været i en stigende strøm af forandringer. De fleste ledere og medarbejdere har over de seneste 10 år oplevet et utal af omstruktureringer, sammenlægninger og ledelsesrokader. Hver af disse forandringer har uund- gåeligt medført visionsprocesser, udarbejdelse af nye strategier, temadage og diverse forsøg på meningsskabelse. Det har to konsekvenser for udviklingskonsulenter: For det første er mantraet om, at selve forandringen er det eneste stabile, tilsyneladende ved at blive sandt. Dette udfordrer den traditionelle tænkning om forandrings- og udviklingsprocesser, som hviler på en grundidé om, at forandringer er noget midlertidigt, som konsulenten hjælper organisationen med at håndtere. Herefter vender man tilbage til den stabile hverdag. For det andet er den menige leder eller fagprofessionelle blevet forandret og processet så meget, at mange efterhånden er blevet procestrætte.

Det er derfor et dilemma for udviklingskonsulenten, at stort set alt teori omkring forandringer og konsultativt arbejde hviler på den grundpræmis, at forandring lykkes gennem involvering og ejerskab, og at forandringsprojektet skal landes i en stabil drift. Der er derfor brug for nytænkning og metoder til at rammesætte udviklingsarbejde ind i denne nye kontekst af løbende forandringer.

I det følgende ser vi på, hvordan disse krav og ten- denser udfordrer de etablerede konsultative skoler.

Behovet for fornyelse af det konsulentfaglige praksisfelt

 

Ovenstående udvikling har medført et markant skifte i kravene til udviklingskonsulenters arbejdsform og metoder, der udfordrer det konsulentfaglige praksisfelt enormt. Feltet er domineret af to konkurrerende hovedretninger, som hver især har svært ved at skabe de ønskede resultater og som ikke matcher de krav, der blev stillet op ovenfor.

Den ene hovedretning er eksperttilgangen, hvor konsulenten driver udviklings- og forandringsprocesser ud fra en opfattelse af viden som objektiv sandhed, der genereres på basis af dybdegående og langvarige analyser og ekspertrådgivning. Her finder vi de prototypiske strategi- og operationskonsulenter, der, med kvantitativt funderede organisations- og markedsanalyser, cost-benefit beregninger og standardiserede koncepter, udarbejder detaljerede rapporter og anbefalinger med rationelle, langsigtede helhedsplaner og top-down orienterede, instruksbaserede implementeringsprogrammer, som er rettet imod at ændre organisationens struktur, styring og processer. Dette analysearbejde er ofte udført af teams, der, så snart den ældre og erfarne partnerkonsulent har forladt mødelokalet, primært består af unge talenter. Problemet med denne tilgang er typisk manglende ejerskab i organisationen og manglende kompetence til at drifte forandringen, samt at planerne hurtigt forældes (Molly-Søholm et al. 2010, Hamel & Zanini, 2014).

Den anden hovedretning er proceskonsultationstilgangen, hvor der arbejdes med at lade organisationsmedlemmerne udvikle deres egne løsninger, der evt. er inspireret af undervisningsbaseret input. Her bliver relationerne, proceskvaliteterne, relevansen af undervisningen, ejerskabet, kompetencerne og den individuelle meningsskabelse afgørende. Det er her de få, erfarne proceskonsulenter, som driver værket. Problemet med denne tilgang er typisk manglende konkrete driftsresultater og manglende organisatorisk forankring i strukturer, styring, teknologi og belønningsformer (Molly-Søholm et al. 2010).

Ingen af de to retninger er samlet set succesfulde med at understøtte forandringer, der når organisationernes mål. Diverse sammenfattende empirisk forskning viser dette systematisk (Kotter, 1996; Beer & Nohria, 2000; Elmholdt, Keller & Tanggaard, 2015; Conrad, 2015). Dertil bekræftes dette billede af adskillige undersøgelser af toplederes erfaringer med strategiimplementering eksekveret af organisationen selv eller understøttet af eksterne konsulenter (Dye & Sibony, 2007).

Der er med andre ord brug for en fornyelse af de konsultative tilgange, og det er her, at Femfaktormodellen kommer ind i billedet. I det følgende uddyber vi hver af faktorerne i femfaktormodellen.

Femfaktormodellen

 

Som beskrevet indledningsvist har vi med hjælp fra 100 praksiseksperters erfaringer indkredset de arbejdsprincipper og byggesten, der kendetegner de forandringer, som lykkes i dag. Dette har vi sammenlignet med den nyeste forskning i vellykket implementering, forandringsledelse, proceskonsultation og organisatorisk læring.

Med afsæt heri kan vi give følgende overordnede signalement af fremtidens udviklingskonsulent:

I dag forventes den interne såvel som den eksterne udviklingskonsulent at kunne designe og facilitere udviklingsforløb med følgende gennemgående karakteristika:

  1. Udviklingsforløbet er rammesat og sponsoreret af topledelsen.
  2. Udviklingsforløbet er koblet til strategiske indsatser og mål.
  3. Det enkelte projekt udvikles, målsættes og gennemføres i et tæt kompetence- og kapacitetsopbyggende samspil med organisationens ledere, nøglepersoner, interne og eksterne udviklingskonsulenter.
  4. Adfærdsændringerne understøttes af ændringer i den organisatoriske struktur og styring.
  5. Udviklingsaktiviteterne har et dobbeltfokus på styrkede forretningsmæssige resultater og styrket adfærd og kompetencer.
  6. Udviklingsaktiviteterne er rettet imod og vævet sammen med aktørernes hverdagsopgaveløsning.
  7. Udviklingsprojektet benytter IT-understøttede metoder, sociale medier og virtuelle arbejds- former til at minimere tidsforbruget og optimere kommunikationen, hvor det er relevant.

 

Denne arbejdsform er det, som Femfaktor-modellen understøtter. Modellen er illustreret her:

Femfaktormodellen for organisatoriske forandrings- processer

FemfaktorConsulting

I det følgende ser vi nærmere på de fem faktorer, herunder hvordan de kan omsættes i design af udvik- lingsprojekter, strategiske greb og konsultative metoder.

Den første faktor er omfattende og helt grundlæggende for forståelsen af organisationen, forandring og udviklingskonsulentens rolle. De resterende fire faktorer er mere afgrænsede og praktisk orienterede ift., hvordan udviklingstiltag designes og udføres.

 

Faktor 1


Integrerede arbejdsformer
Integrerede arbejdsformer anviser et skift væk fra en grundtænkning, der er baseret enten på en ekspert- konsulenttilgang (management-baserede, analytiske, ”hårde” styrings- og strukturløsninger) eller en proceskonsulenttilgang (procesorienterede, ”bløde” menings-, kultur- og kompetenceudviklingstilgange). Der peges i stedet på en integrativ grundtænkning om organisationen, forandring og udviklingskonsulentens rolle bestående af en række arbejdsformer, som kombinerer de strategiske, strukturelle, videns- og styringsbaserede metoder med faciliterende og lærende metoder for ejerskab og kompetenceudvikling. Den traditionelle ekspertkonsulents fokus på den ”hårde” side af organisationen (effekt, målstyring, struktur, mm.) integreres således med proceskonsulentens fokus på den bløde side af organisationen (relationer, mening, motivation og kompetencer mm).

Der gøres op med modsætningerne mellem at være ekspertkonsulent og proceskonsulent, såvel som modsætningen mellem top-down-tilgange til udvikling (fokus på styring og top-down-beslutning og implementering) og bottom-up-tilgange (fokus på inddragelse og samskabelse af løsninger).

Dette stiller en dobbeltfordring til konsulenten:

For det første skal man kunne forstå og arbejde dels med afsæt i proceskonsulentens metoder til at inddrage, skabe mening og fælles mål, styrke relationer og kompetenceudvikle, dels med ekspertkonsulentens metoder til at anvende analytiske modeller og evidensbaseret viden og udvikle ved at forandre organisationens struktur og styring.

For det andet skal man kunne designe forandringer, der integrerer en løbende top-down-rammesætning (dvs. topledelsens mål, rammesætning og løbende involvering) med en bottom-up-inddragelse af aktører på alle niveauer, der giver reelle handlerum.

Det kan selvsagt være en omfattende opgave for udviklingskonsulenten at spænde over så bredt et felt af viden, kompetencer og færdigheder. Derfor vil det at arbejde med integrerede arbejdsformer i praksis ofte ske ved, at udviklingskonsulenten i dialog med organisationen sammensætter et team, der i samarbejde kan bygge bro mellem de to tilgange og på den måde skabe et helhedsorienteret udviklingsforløb. Her bliver den centrale kompetence for udviklingskonsulenten at orkestrere teamets arbejde og sikre, at den nødvendige viden og kompetence bliver bragt i spil på det rigtige tidspunkt, således de to tilgange ”taler sammen” på en måde, der sikrer sammenhæng mellem på den ene side analyse, strukturer og styring og på den anden side involverende og meningsskabende processer med fokus på kompetencer, mindset og kultur.

Dette får en række grundlæggende konsekvenser for, hvorledes udviklingskonsulenten griber opgaven an i et udviklingsprojekt. Ser man på den nedenstående visualisering af prototypiske faser i et planlagt udviklingsprojekt vil især tre af modellens fremgangspunkter være centrale for faktoren Integrerede arbejdsformer:

De prototypiske faser i et planlagt udviklingsprojekt.

FemfaktorConsulting

I den indledende fase af et udviklingsprojekt (fase 1: Bestilling) er det centralt at afklare, om organisationen er villig til at arbejde med udvikling med et integrativt fokus på den ”hårde” side af organisationen og den ”bløde” side af organisationen. Det er slet ikke en selvfølge, at organisationen ønsker dette. Måske er ambitionsniveauet kun til et inspirationsoplæg fra konsulenten eller også ønsker beslutningstagerne af strategiske grunde ikke at forpligte sig så meget, som femfaktortilgangen kræver.

Det andet sted, hvor faktoren Integrerede arbejdsformer bliver tydelig, er i den fase i projektet, hvor der for alvor behovsafdækkes og målsættes (fase 2). Her bliver det ofte centralt at kunne anvende metoder inden for ekspertanalyse af data og inddragelse af ekspertviden (f.eks. viden om, hvilke faktorer der er afgørende at arbejde med i udvikling af High Performance Teams eller viden om, hvordan teams i sammenlignelige organisationer præsterer) i kombination med inddragende proceskonsultative tilgange til de væsentligste interessenter og at samskabe forståelsen af behov, mål og ambitioner med udviklingstiltaget.

Dette fører logisk til en målsætningspraksis, der sker i overensstemmelse med dette dobbelte fokus: Grundlæggende skal der samtidigt kunne arbejdes med organisatoriske resultat- og effektmål og mål for kompetenceudvikling og styrket adfærd i udviklingsprojekterne.

Det tredje sted, hvor faktoren Integrerede arbejdsformer er ekstremt tydelig, er til slut i udviklingsprojektet, hvor fokus er på forankring og slutimplementering af projektets læring og leverancer. Her bliver det afgørende at få skabt så meget organisatorisk ”alignment” som muligt – dvs. sikre at den ”hårde” side af organisationen (styring, strukturer, procedu- rer, mm.) bringes i samklang med den ”bløde” side af organisationen (ny adfærd, styrkede kompetencer, motivation, mm.). Pointen er, at alle er centrale facetter af det organisatoriske liv, og at alle ideelt set trækker i samme retning for at lette og forankre forandringen fremadrettet.

Faktor 2


Lærende partnerskab
Lærende partnerskab er en grundlæggende arbejds- form mellem organisationens nøgleaktører og esterne såvel som interne udviklingskonsulenter. Her er grundtanken, at udvikling skal ske i et tæt, mobiliserende, kompetence- og kapacitetsopbyggende samarbejde mellem de vedrørte interessenter.

Vores praksisekspertgruppes erfaringer viser tydeligt, at tiden er passé for løsrevne projekter, der primært er drevet af eksterne udviklingskonsulenter. Den gennemgående erfaring er her, at effekten af projekterne vanligvis forsvinder med konsulenternes afgang. Derudover har den eksterne konsulent sjældent hverken adgang til alt det, der foregår ”bag scenen” i organisationen, eller et kendskab til øvrige initiativer og processer i organisationen, som er relevante ift. det konkrete udviklingsprojekt. Samtidig er løsningen ikke at gå den modsatte retning og satse rent på interne udviklingskonsulenter. De interne konsulener har som regel den dybe organisatoriske viden og relationerne til at koble projektet med de rette aktører og tiltag. De mangler dog ofte den dybe specialistkompetence inden for udviklingsprojektets tema, eftersom de typisk skal favne bredt i deres opgaveportefølje.

Udviklingsinitiativer bør derfor som hovedregel realiseres igennem samarbejdsformen Lærende partnerskab1. Følgende principper er centrale:

  • Gør de tungeste og vigtigste aktører i organisationen til dygtige ambassadører for forandringen! Projektet skal grundlæggende set kobles på ”de påvirkede og påvirkende” aktører, der repræsenterer dem, som påvirkes af projektet og dem, der kan påvirke projektet. Ideelt set er følgende repræsenteret: De berørte områders formelle chefer, ledere, nøg- lemedarbejdere samt interne og/eller eksterne udviklingskonsulenter.
  • Viden, ejerskab og kompetence skal bygges op undervejs hos organisationens nøglepersoner. De skal derfor være de primære aktører i at drive forandringen fra dag 1, så forandringen har ambassadører og rollemodeller og derved består den dag, udviklingskonsulenten trækker sig fra projektet.
  • Giv dine metoder væk! Sørg for at skabe læring hos kunden ved at give dine metoder og redskaber væk. Ved at agere som mesterlærer bliver aktørerne dygtige og kompetente. Kun herved kan projektet leve videre, når du forlader det.
  • Muliggør læring hos dig selv! Når man arbejder med komplekse spørgsmål, skal man som konsulent kunne blive klogere undervejs og ændre og udvikle på sine egne metoder. Det er ikke altid, man kan forudse, hvad der sker, eller hvad en given udfordring rummer. Sørg derfor for løbende at få eksplicit feedback og undgå dermed at låse dig selv fast i dine egne metoder.
  • Opbyg kundens kapacitet til at kunne skabe læring sammen med andre. Kundens evne til at gøre noget nyt og udvikle sig afhænger i høj grad af kundens evne til at få andre til at understøtte det nye eller selv gøre tingene på nye måder.

Faktoren Lærende partnerskab får stor betydning rent praktisk i udviklingsprojekter ift. hvem udviklingskonsulenten involverer og hvordan.

I fase 4 (Gennemførelse af udviklingsprojektet) bliver faktoren Lærende partnerskab mest tydelig. Konsulenten indtager her rollen som mesterlærer og opbygger med partnerarbejdsformen de interne nøglespillere til selv at kunne drive de besluttede læreprocesser og forbedringer.

Konsulenten faciliterer og projektleder med et gennemgående fokus på at støtte organisationsmedlemmerne i at opbygge nye vaner og forankre dem i nye processer, redskaber og i den løbende styring og belønning af medlemmerne.

 

Faktor 3


Udvikling i drift

Faktoren Udvikling i drift indebærer, at man bryder med den traditionelle skelnen mellem udvikling og drift som to forskellige indsatsområder. Trenden på tværs af diverse former for organisations- og ledelsesudvikling er, at der i stigende grad insisteres på, at udviklingen skal være en integreret del af driften og opgaveløsningen.
Faktoren Udvikling i drift skal ses i konteksten af de seneste års massive investeringer i master- og diplomuddannelser til ledere og andre former for kompetencegivende uddannelser. De mange, der har været afsted, er generelt meget glade for uddannelserne og oplever dem som relevante, men transferudfordringen er stor, og de ønskede effekter af det lærte opnås for sjældent. Typisk er det ca. 10 % af deltagerne på uddannelser, som lykkes med værdiskabende at overføre det lærte (Beer et al., 2016). Deltagerne i vores vidensprojekt pegede på en stigende opmærksomhed på dette problem, samt at de næste store udviklingsbølger vil blive langt tættere koblet til hverdagen.

Nøglen for udviklingskonsulenter bliver her – med Udvikling i drift – at gøre anvendelsesarenaen til læringsarenaen. Konsulenten skal her delvist gentænke, hvordan der arbejdes konsultativt. Det indebærer en bevægelse væk fra automattænkningen om, at udviklingsforløb skal designes, så individer tager på kursuscentre og her alment dannes og udvikles. I stedet skal en stor del af udviklingsaktiviteterne afvikles som en integreret del af dagligdagen, mens deltagerne i videst muligt omfang passer deres arbejde. Det betyder, at konsulenten i vid udstrækning bliver en deltager i og udvikler af daglig praksis.

Vigtige konsultative metoder og tilgange er her at anvende kundernes udfordrende opgaver som de kontekster, hvor konsulenten kan rammesætte og facilitere læring. Konkrete greb som lærende møder, skyggecoaching, live-feedback, sidemandsoplæring, mesterlære, mentorordninger, tværfaglige projektgrupper, observation og feedback på tavlemøder og andre former for mikro-interventioner vinder her ofte over retreats eller kursuslokaler. Herved bliver de centrale praktiske metoder rettet mod læring i praksis.

Faktor 4


Strategisk organisationslæring

Faktoren Strategisk organisationslæring indebærer, at udviklingsprojektet designes ind i en forpligtende, strategisk målsat og topledelsesunderstøttet organisatorisk ramme. Desuden indebærer det, at udviklingsprojektet arbejder med ”de påvirkede og påvirkende” set i et organisatorisk perspektiv.

Denne faktor betegner dermed en bevægelse væk fra det traditionelle udviklingsarbejde, hvor der overvejende arbejdes med læring med fokus på individer, enkelte grupper eller enkelte afdelinger løsrevet fra de strategiske mål, topledelsens rammesætning og opfølgning samt organisationens målstyring og struktur.

I stedet anviser Strategisk organisationslæring en praksis, hvor udviklingsprojekter designes, så der skabes læring, der er rammesat og sponsoreret af topledelsen og således er koblet til organisationens strategiske indsatser og mål. Desuden involverer udviklingsprojekterne de netværk af aktører, grupper og afdelinger, som sammen producerer det, der skal forbedres. Den ønskede adfærdsændring forsøges understøttet af ændringer i den organisatoriske struktur og styring.

Grundtanken er, at succesfulde forandringer skabes gennem en mere holistisk, helhedsorienteret tilgang.

Denne faktor markerer hermed et brud med de tidligere udbredte idealer om, at udviklingsaktiviteter skal ske med et generelt mål om at inspirere og fremme almen dannelse og kritisk forholden for den enkelte – et ideal, som har rødder i Grundtvigs tanker om dannelse og livslang læring, der har haft enorm betydning i Danmark, og som stadig er udgangspunktet for en stor del af den kompetenceudvikling, der foregår i såvel offentlige som private organisationer. Problemet med denne tilgang til kompetenceudvikling i organisationer er, at organisationens styring, prioriteringer og mål, kultur, værktøjer o.l. ofte for- hindrer organisationsmedlemmerne i at gøre det, de har lært. Der opstår her et gap mellem de metoder/færdigheder/værktøjer, man træner, og den kontekst, de skal anvendes i. Inden for forandringsteorien kalder man dette problem ”the knowing-doing problem” (Pfeffer & Sutton, 2000).

I en nylig artikel fra en af Change Management-forskningens grand old men Michael Beer – med den rammende titel ”The Great Training Robbery” – peger forfatterne på nøjagtig den samme pointe, at den organisatoriske kontekst er afgørende for adfærds- og kompetenceudviklingsaktiviteters succes:

”…the organizational and management system, the pattern of roles, responsibilities and relationships shaped by the organization’s design and leadership that motivates and sustains attitude and behavior is far more powerful in shaping individual behavior than the capacity of well trained, even inspired, individuals to change the system (…)

We advocate a new logic. Senior executives and their HR professionals should embed individual or group development in an organization change and development strategy motivated and visibly led by the senior team. This contrasts sharply with the pervasive HR logic that leaps from strategy to definition of requisite individual competence and training, and neglects the systems perspective” (Beer et.al., 2016)

Det er præcis det samme, som vores udviklingsarbejde med de 100 praksiseksperter peger på med Strategisk organisationslæring: ”a new logic”, som indebærer et fundamentalt skift fra fokus på individets eller gruppens læring til fællesskabets læring i en forpligtende organisatorisk sammenhæng. Konkret og praktisk betyder dette, at udviklingsprojektet designes, således det:

  • Er rammesat og sponsoreret af topledelsen
  • Er koblet til strategiske indsatser og mål
  • Er understøttet af ændringer i den organisatoriske struktur og styring
  • Involverer de netværk af aktører, grupper og afdelinger, som sammen producerer det, der skal forbedres.

 

Faktor 5


Tids- og effektoptimering

Den sidste faktor i femfaktormodellen angår det markant stigende pres om at kunne levere mere og hurtigere med et mindre tidsforbrug.

Dette krav er et grundvilkår såvel for udviklingskonsulenter som for organisationer. Filosoffen Paul Virilio beskriver den løbende hastighedsforøgelse drevet af den teknologiske udvikling som den væsentligste faktor i udviklingen af vores samfund og relationer:

“Today we are entering a space which is speed-space … This new other time is that of electronic transmis- sion, of high-tech machines, and therefore, man is present in this sort of time, not via his physical pres- ence, but via programming (…)

The speed at which something happens may change its essential nature, and that which moves with speed quickly comes to dominate that which is slower.”
– Paul Virilio

I det seneste årti har hastigheden accelereret som aldrig før båret frem af digitaliserings- og automatiseringstidsalderen. Mange af de helt grundlæggende traditionelle udviklingskonsultative arbejdsformer er udviklet fra 50-erne og frem til og med 80-erne2 og er således baseret på vilkår, teknologi og en hastigheds- forståelse, som hører en anden tidsalder til. Eksempler herpå kunne være hyppige, korte Skype- baserede lærings-pitstops i små grupper, hvor delta- gerne efter tur evaluerer deres fremskridt ift. de vedtagne læringsmål:

  1. Hvad er deltageren lykkedes med at forbedre siden sidst?
  2. Hvad er deltagerens ambition for de næste dage, og hvordan vil han/hun gøre det?
  3. Hvad har han/hun brug for af de andre deltagere for at lykkes?

Erfarne konsulenter vil her se en enkelt moderne teknologiunderstøttet udgave af Kolbs læringscyklus (Kolb, 1982), som er meget brugt inden for agil projektledelse.

Praksiseksperterne i vores projekt peger på to ting, som var særligt vigtige: Konstruktivt medløb og konstruktivt modløb. Det betyder, at man i nogle situationer skal kunne øge hastigheden voldsomt og accelerere tempoet i udviklingsprocesser samtidig med, at man i andre processer skal kunne træde på bremsen og bringe tempoet ned. Hvis vi kigger nærmere på begrebet om konstruktivt medløb, omhandler det evnen til at skabe udvikling på nye og hurtigere måder – ofte ved at bruge nye former for teknologi. Eksempler herpå kunne være metoder som nudging og persuasive design. Nudging omhandler kort fortalt det at prikke til folk i deres vante omgivelser med henblik på adfærdsændringer, mens persuasive design består af muligheden for at påvirke folks adfærd løbende. Eksempler på persuasive design kan være sundhedsure, som gennem vibrationer informerer og belønner dig for din fysiske adfærd, mens nudging kan være afmærkninger på asfalten, som guider dig til den nærmeste skraldespand med det formål at påvirke dig til at smide dit skrald deri frem for at smide det i naturen.

Samtidig skal man som udviklingskonsulent evne at bruge sociale medier som redskab til at involvere forskellige aktører på nye platforme i forandringsprocesser. Som eksempel pegede praksiseksperterne på evnen til at inddrage kunder, borgere, virksomheder og øvrige aktører i forandringsprocesser vha. bl.a. Facebook, Twitter og andre sociale netværk. Der er dermed en bevægelse i gang, hvor man bevæger sig fra et fokus på deltagernes tilstedeværelse i fysiske rum, som ofte er kendetegnet ved mere langsommelige processer.

Men paradoksalt nok peger praksiseksperterne på, at der i mange situationer også vil være behov for konstruktivt modløb. Det indebærer, at man som udviklingskonsulent formår at sætte hastigheden drastisk ned. Det kan være ved at udfordre selve præmisserne for den opgave, som rekvirenten ønsker, at man skal løse. Det kan også være ved, at man bevidst arbejder med at skabe refleksive og dialogiske rum, der er afkoblet fra instrumentel effektstyring. Sådanne refleksive rum vil ofte kræve, at man træder ud af den opkoblede verden – og det at få folk til noget så forholdsvist simpelt som at aflevere deres telefoner er i sig selv en kraftig intervention.

Princippet om tids- og effektoptimering handler dermed kort fortalt om udviklingskonsulenters evne til at balancere mellem, hvornår man skal stige på vognen og accelerere i det tempo, som forandringen eller omgivelserne påkræver, og hvornår man skal evne at bremse op og være refleksiv og realistisk samt turde at stå fast, når det er nødvendigt.

I tråd med ovenstående kræver det endvidere, at konsulenten skaber effektdokumentation gennem kvalitative og kvantitative data fra start til slut i interventionen. Her er ikke tale om store klassiske slutevalueringer, der fylder flere ringbind, men derimod skabelse af bredspektret mikrodata. Det kan ske gennem en myriade af forskellige metoder:

  • Deltagerne, der igennem selvevaluering løbende tracker deres progression på en app
  • Minisurveys
  • At udvalgte historier (”succes cases” eller ”learning cases”) deles på en Facebookside for projektet
  • At der arbejdes nøje med at følge effekter på udvalgte nøgletal

Målet hermed er dobbelt: På den ene side er måling i sig selv en intervention, der, når begavet udført, kan styrke læring og udvikling. På den anden side er måling en legitimering og en promovering af projek- tet og dets aktører. Faktorer, der er afgørende for at sikre den nødvendige opbakning.

 

FemfaktorConsulting

– principielle arbejdsprincipper for det planlagte udviklingsforløb

FemfaktorConsulting tilbyder en række principielle, men også operationelle arbejdsprincipper for det typisk planlagte udviklingsforløb. Det prototypiske projekts faseopdeling siger noget om den sekventielle opdeling af de overordnede aktiviteter:

FemfaktorConsulting

Men det siger ikke noget om det konsultative håndværk, karakteren af konsulentens metodiske værktøjskasse til behovsafdækning og målsætning, design og gennemførelse af udviklingsforløbet, rollefordelingen mellem interne/eksterne udviklingskonsulenter, ledere og nøglemedarbejdere m.m. Det er her ”Udviklingskonsulentens rolle og arbejdsform i den succesrige forandring i dag” og femfaktormodellen leverer en række principielle anvisninger til, hvordan de konsultative arbejdsformer udmøntes, så vi har større chance for at få udvikling med resultater.

 

1 Princippet er i tæt slægtsskab med Molly-Søholm et al. (2012)s ”Lærende partnerskab” fra bogen Action Learning Consulting

2 F.eks. de fundamentale proceskonsultative greb (Schein, 1999) og den grundlæggende Change Mana- gement-forståelse (Lewin, 1947).

 

Artiklen her er en kraftigt forkortet udgave af artiklen ” FemfaktorConsulting” bragt i Erhvervspsykologisk tidsskrift 2018, http://dpf.dk/produkt/tidsskrift/erhvervspsykologi-nr-1-2018

 

Relateret indhold:

Læs mere om vores uddannelse i professionel forandringsledelse og proceskonsultation her

 

Litteraturliste:

Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, May–June, 133–141. Beer, M., Finnstrom, M. & Schrader, D. (2016). The Great Training Robbery. Harvard Business School.

Conrad, T. (2015). ”Ledelse og forandring i folkeskolen”, In: ”Implementering – Fra viden til praksis på børne- og ungeområdet”. Dansk Psykologisk Forlag.

Dye, R. & Sibony, O. (2007). How to improce strategic planning. The McKinsey Quartery, hæfte 3.

Elmholdt, C., Keller, H.D., & Tanggaard, L. (2015). Ledelsespsykologi. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Hamel, G. & Zanini, M. (2014). Build a change platform, not a change program. xxxx

Kolb, D. (1982). Experimental Learning. Experience as the Source of Learning and Development. USA, New Jersey, Englewood Cliffs.

Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.

Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: I. Concept, method and reality in social science; social equilibria. Hum. Relat. 1:5-40.

Molly-Søholm, T., Willert, S., Rosenmeier, J. & Andersen, H.S. (2010). Action Learning Consulting – Strategisk pro- ceskonsultation i teori og praksis. Dansk Psykologisk Forlag.

Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2000). The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Har- vard Business School Press

Schein, E.H. (1999). Process consultation revisited: Building the helping relationship. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.