fbpx

Balanceret ledelse i en verden af modsatrettende krav

Kim Martin Nielsen, partner, LEAD

Ledelse i det 21. århundrede kan beskrives som en balanceringskunst, der stiller store krav til lederes evner til at navigere i paradokser, krydspres og accelererende forandringer. Hvordan sikrer ledere balance mellem drift og udvikling, relationer og resultater, indadrettet og udadrettet fokus? Dagligdagen for ledere er ikke ”enten-eller”, men altid en balancering af “både-og”.

Uddannelses- og dannelsesinstitutioner står overfor komplekse mål, der udfordrer de gængse måder at arbejde på. De komplekse krav medfører, at ledelse mere end nogensinde handler om evnen til at kunne håndtere paradokser og kompleksitet. Modsatrettede interesser fra de mange aktører, behovet for både faciliterende og definerende ledelse afhængig af situationen og medarbejderen eller teamet, evnen til refleksion og analyse samtidig med en veltimet beslutnings- og handlingskraft og ansvaret for at binde organisationen sammen er blot nogle af de opgaver og paradokser ledelsen agerer i.

Formålet med denne artikel er at præsentere to yderst hjælpsomme tanke- og handleværktøjer, der hjælper dig til at kunne håndtere kompleksiteten. Først introducerer vi Competing Values Framework, der er en grundlæggende forståelsesramme, der kan bruges til at oversætte og skabe balance mellem modsætningsfyldte værdier og logikker og sikre et balanceret ledelsesfokus. Vi bygger ovenpå denne grundforståelse med versatil ledelse, som handler om at kunne læse omverdenens og medarbejdernes behov og lede i overensstemmelse hermed på fire overordnede parametre for at lede effektivt nemlig hhv. Styrende, støttende, strategisk og operationel ledelse.

De organisatoriske paradokser

Moderne ledelse er en udfordrende disciplin, der kræver mange kompetencer og evnen til at navigere i en kompleks virkelighed. Den moderne leder forholder sig løbende til en række paradokser. Vi tager derfor fat i begrebet paradoksledelse, der benævner den ledelsesdisciplin, hvor man som leder bevidst og succesfuldt navigerer mellem en række konkurrerende værdier og behov, som enhver organisation rummer. Paradoksledelse hviler teoretisk på Competing Values Framework udviklet af Cameron, Quinn, Degraf og Thakors.

Ikke mindst i folkeskolen er der mange aktører, der har en mening om og en rolle i ansvarsområder, mål, prioritering, aktiviteter. Reformer og skiftende politiske agendaer bidrager til kompleksiteten. Arbejdsbelastningen og presset på lederne stiger i takt med de stigende forventninger fra forældre og omverdenen og ikke mindst et væld af politiske mål (fx folkeskolereformen, mål om inklusion mv.).

Modsatrettede krav og komplekse opgaver er en del af lederes hverdag. Skoleledere skal f.eks.:

  • At engagere medarbejdere OG vise tillid (måske endda metodefrihed på en række områder) OG holder dem ansvarlige for at levere kvalitet
  • At zoome ud for at se det store billede OG zoome ind for at få øje på de nødvendige detaljer
  • At lave individuelle aftaler med medarbejderne OG behandle folk lige for at fremme retfærdighed
  • At være nærværende i ledelsesopgaven– og lade medarbejderne bedrive selvledelse
  • At få timebudgettet til at gå op – og gå væk fra at forhandle timer

Competing Values Framework visualiseret som en model er bygget op omkring to akser. Den lodrette akse illustrerer et kontinuum fra fleksibel til fokuseret og den vandrette akse fra indadvendt til udadvendt. I alt giver det fire felter, der parvis står i et modsætningsforhold til hinanden, men som samtidig er hinandens forudsætninger. Dette fordi man som leder er nødt til at imødekomme organisatoriske behov i begge ender af akserne.

De organisatoriske paradokser

Felternes navne i den oprindelige engelske version er (med uret rundt) Create, Compete, Control og Collaborate.

Grundpointen i paradoksledelse er, at ledere skal mestre et bredt repertoire af roller og adfærd, som matcher den kompleksitet og variation, som organisationen og dens omgivelser møder lederen med. Ved at integrere modsatrettede hensyn og bevidst skrue op og ned for forskellige kategorier af værdier og praksisser – kan ledere øge chancerne for succes.

Et eksempel kan være, når man som leder vælger at fokusere på at udvikle bestemte aspekter af opgaveløsninger eller organiseringen. I en skoleverden kan det være indførelsen af principper og idealerne i professionelle læringsfællesskaber. Her placerer vi os i feltet ”Innovation og fornyelse”, hvor ledelsesfokus er rettet mod at understøtte og forstærke eksperimenter og nye praksisser. Ledelsesudfordringen er samtidigt at kunne operere i feltet proces og compliance, hvor det skal tydeliggøres hvad man præcist skal gøre anderledes og hvilke rammer og strukturer der skal muliggøre det, at vi nu øver os i at samarbejde på nye måder.

Tilsvarende må lederen navigere og prioritere imellem langsigtet udvikling og trivsel. Her er der i feltet ”Relationer og Kompetencer” fokus på, at alle skal opleve, at de er ”en del af holdet”, og at deres bidrag værdsættes. Samtidig skal lederens arbejde i feltet ”Resultater og mål” sikre, at der i det relationelle fokus ikke tabes blik for, at skolens kerneopgave er at skabe bestemte typer resultater – overordnet i form af læring, trivsel, dannelse og livsduelighed. På et mere konkret plan gennem opnåelse af en lang række færdigheder og evner. Resultatskabelsen skal realiseres gennem et insisterende ledelsesfokus på høje standarder for klasseledelse, relationsdannelse og didaktik. Pædagogiske ledelse skal i bund og grund sikre både resultater og relationerne, der skaber et bæredygtigt og professionelt fællesskab omkring kerneopgaven.

Competing Values Framework er en grundlæggende forståelsesramme, der hjælper ledere til at oversætte og skabe balance mellem modsætningsfyldte værdier og logikker. Det handler om få øje på, hvilke præferencer og diskurser, der trækker ledelsesadfærden i bestemte retninger – for bevidst at kunne forholde sig til og koordinere fælles ledelsesindsatser der svarer til de strategiske og/eller akutte udfordringer, som ledelsen står over for.

I en anden dansk udgave (af Lotte Lüscher) hedder felterne Fornyelse, Resultater, Stabilitet og Relationer.

Læs mere om vores uddannelse

Vil du klædes endnu bedre på til at lede processer?

På proceskonsulentuddannelsen giver vi dig metoderne til at designe, facilitere og lede strategiske udviklingsprocessor og forandringer for at skabe den effekt, i har brug for.

Dette er en uddannelse for dig, der arbejder med udvikling, processer og ledelse af forandringer.

Lederens rolleparadoks

Ved at pege på de fire felters overordnede bestræbelser, der er vidt forskellige, men samtidig komplementære, så peger man samtidig på lederens rolleparadoks: Du skal gøre det ene – og gøre det stik modsatte. I forsøget på at imødekomme det ledelsesmæssige rolleparadoks, så må ledere – sammen og hver især – aktivt integrere og balancere mellem modsætningsfyldte værdier og logikker.

Paradoksledelse forsyner os således med et skarpt blik for, at hver situation og ledelsesudfordring kalder på et bevidst valg – og fravalg. Lederen bør forholde sig til, hvad der vil være effektivt i den pågældende situation, og yderligere overveje hvilke utilsigtede sideeffekter der eventuelt måtte forekomme.

God ledelse er altså ikke et spørgsmål om personlige præferencer eller fortrukne ledelsesstrategier. Det er læsningen af de organisatoriske behov, der definerer god ledelse i den konkrete kontekst. Paradoksledelse handler om, at man som leder med et givet resultat for øje vælger, hvordan og hvornår forskellige ledelseskompetencer og –stile inddrages eller fravælges. Dette stiller betydelige krav til lederens rolleforståelse og selvindsigt.

Ledere skal først og fremmest kunne være refleksive og gode til at afkode, hvornår organisationen har fået ”for lidt” eller ”for meget” og handle herefter. Kort sagt så skal ledere kunne ”navigere i paradokser” i stedet for at blive ”fanget i krydspres” (Nielsen et al., in press).

En leder med et bredt repertoire af adfærdsformer vil være bedre klædt på til at reagere og agere tilstrækkeligt – eller ligefrem bedre – på de komplekse, flertydige og uforudsigelige krav, der stilles fra organisatorisk og politiske side (Lüscher, 2012).

Nøglen er versatilitet

Men hvordan lykkes man så med at navigerer som leder i en kompleks virkelighed? Og hvad skal man som leder være opmærksom på, når omverdenen ændrer kurs fra dag til dag?

Vi mener, at versatil ledelse er et bud på en del af løsningen. Begrebet versatil ledelse er udviklet af to anerkendte ledelsesforskere, Robert Kaplan og Robert B. Kaiser på baggrund af over 30 års forskning og konsulentpraksis (med for eksempel Google, Amazon, Disney, Motorola og andre globale virksomheder).

Versatilitet beskriver grundlæggende evnen til at se forskellige ledelsesstile som komplementære og at kunne skifte effektivt blandt disse. Moderne ledere skal have blik for såvel det langsigtede perspektiv med fokus på vækst, udvikling og innovation såvel som det kortsigtede perspektiv med fokus på implementering, eksekvering og orden i forretningen. De skal mestre evnen til både at kunne træffe beslutninger og stille krav til deres medarbejdere, og på samme tid kunne anvende en støttende, lyttende og faciliterende tilgang.

En versatil leder mestrer således hele ledelsesrepertoiret fra strategiudvikling til implementering og fra understøttende ledelse til kontrol og styring.

Jævnfør Kaplan og Kaiser defineres versatilitet som:

 evnen til at læse og respondere på skiftende vilkår og omstændigheder med et fuldt ledelsesrepertoire; evnen til ubesværet at benytte modsatrettede tilgange til ledelse, uden at være begrænset af personlig præference for én bestemt ledelsesstil og uden fordomme for den modsatte ledelsesstil.”  (forfatternes egen oversættelse af Kaplan & Kaiser, 3003, s. 32).

Men hvordan tager versatil ledelse sig konkret ud? Den versatile ledelsesforståelse bygger på ideen om, at ledelsesrepertoiret som udgangspunkt indeholder to overordnede dimensioner, der skal balanceres på parametrene ”styrende, støttende, strategisk og operationel”.  (Kaiser, Overfield & McGinnis, 2012: Sørensen & Grøn, 2015)

  • Styrende lederskab refererer her til at tage styring, træffe beslutninger og bruge lederens magtposition til at stille høje professionelle krav til omgivelserne.
  • Støttende lederskab handler derimod om at gøre det muligt for andre at tage styring og at opmuntre andre til at løse opgaverne.
  • Strategisk lederskab refererer til evnen til at være fremsynet, innovativ og at positionere sin organisation fordelagtigt i forhold til fremtiden.
  • Operationelt lederskab omhandler det at skabe resultater på kort sigt, eksekvere samt opretholde høj effektivitet og orden i organisationen (Kaiser & Overfield, 2014).

Hvad er så den rette kombination? Hvordan ved man, om man gør det rigtige? Svaret på dette er både enkelt og komplekst. Det er nemlig medarbejdernes og omverdenens behov og oplevelse af ens ledelse, som afgør, om man har fundet den balance.

Hvis man tænker, at dette lyder let, så bør man huske på, at de fleste ledere ofte har en ubevidst personlig præference for én bestemt ledelsesstil, som vedkommende mestrer bedst og anvender i de fleste situationer. Ofte har de en fordom mod den modsatte ledelsesstil, som de ikke bruger – også selvom det ville være mest hensigtsmæssigt. Typisk oplever vi, at ledere foretrækker en særlig tilgang, som de over tid har udviklet en fortrolighed med. Nogle ledere foretrækker at sidde med hovedet ”helt nede i driften” og formår ikke at anlægge et overordnet strategisk blik på deres ansvarsområde eller at udvikle deres afdeling. Andre ledere er derimod så dybt optaget af det strategisk arbejde med udvikling og udtænkning af planer og strategier, at de ikke formår at få den daglige drift til at fungere og måske heller ikke finder den interessant (Sørensen & Grøn, 2015).

Den versatile ledelsesforståelse peger dog på, at manøvredygtighed bliver altafgørende for succes i en verden præget af uforudsigelighed. Her har ledere brug for at kunne lære af både styrker og svagheder. De har brug for at anvende styrker reflekteret og passende. Men de også har brug for at kunne ”løfte” sig på deres deres svagheder (Kaiser & Kaplan, 2009 & 2013).

Versatilitet handler om at lære at anvende ens samlede kompetencer selektivt og situationstilpasset.

Man skal være bevidst om sit personlige særpræg, værdier og foretrukne tilgange –  og samtidig mestre de komplementære ledelseskompetencer med samme styrke og præcision. Versatilitet er ensbetydende med at kunne bevæge sig frit på de to ledelsesdimensioner og indtage den position, som situationen påkræver.

Kunsten at implementere

Vi tilbyder ledelses- og organisationssparring, forskningsbaseret undervisning og oplæg om implementering samt uddannelsesforløb med specifikt fokus på at give dig og din organisation generelle implementeringskompetencer. Læs eksempler på vores ydelser her.

Referenceliste

– Kaiser, R. B., Overfield, D. V. & McGinnis, J. L. (2012). The How and What of leadership.

– Kaplan R. B., & Kaiser R. E. (2013). Fear your strengths – what you are best at could be your biggest problem.

– Lüscher, L. (2012) Ledelse gennem paradokset, Dansk psykologisk forlag, København.

– Nielsen, K. M., (2021). Sammen om læring (Dafolo)

– Sørensen, N. H. & Grøn, R.T. (2015).  “Versatil ledelse – sådan opnår ledere effekt i en VUCA-verden”. Børsen.

Skal vi tage en uforpligtende dialog?

Vi kan hjælpe med alle former for ledelsesudvikling, om det er skræddersyede udviklingsforløb, kurser, uddannelse, workshops, foredrag eller noget helt sjette. 

Bliv ringet op af en rådgiver

Bliv ringet op af en rådgiver

Vi sidder klar til at hjælpe dig. Du skal blot udfylde formularen, så ringer vi dig op hurtigst muligt.

Kun tilgængelig for brugere

Dette indhold er kun tilgængeligt for brugere der er loggede

Navn
Adgangskode