De færreste ledere kan nok beskæftige sig med forandringer uden at tænke på modstand. Modstand mod forandring. Det er helt naturligt. For selvom strategien for forandringen er på plads, kommunikationsplanen er udtænkt, og alt forarbejde er gennemtænkt og rationelt meningsfuldt, så repræsenterer forandringen stadig noget nyt. Et brud på det vanlige, det normale, det velkendte og det synlige. I denne artikel gennemgår vi kort, hvordan man arbejder med modstand mod forandring i et organisationsperspektiv.
Modstanden er i virkeligheden en naturlig reaktion på det ukendte. Det ukendte kan betyde risiko, fare og frygt. ”Hvad kommer forandringen til at betyde for mig?”, ”Hvilken indflydelse får den for mine opgaver? For min stilling?” og ”Hvem bliver påvirket af forandringen – direkte og indirekte? Har jeg fx stadig de samme kollegaer på den anden side?”.
Spørgsmål som disse vil nærmest uvægerligt opstå hos medarbejdere, der mødes med fordringer om forandring. Især hvis forståelsen for forandringen mangler.
Selvom en negativ reaktion mod forandringer er helt naturlig, er det nødvendigt at forholde sig seriøst til modstanden, hvis forandringen skal lykkes. Ellers kan modstanden sprede sig til andre medarbejdere, sætte arbejdet på pause og spolere forandringsprocessen.
Årsager til modstand mod forandring
Modstand mod forandring kan have mange forskellige årsager. En frygt eller nervøsitet over for det nye og ukendte der skal ske. En risiko for at tabe status eller indflydelse. En usikkerhed på ens rolle i fremtiden. Generel forandringstræthed, procestræthed eller en skadet eller manglende tillid til ledelsen. Det er blot nogle af de mulige årsager.
Overordnet kan man inddele modstand mod forandringer i tre typer, der placerer modstanden på tre niveauer: Den rationelle, emotionelle og relationelle modstand.
Niveauerne afspejler hvilken slags modstand der er tale om samt hvem, den retter sig mod. Modstanden bliver sværere at håndtere, jo højere et niveau den befinder sig på.
1. Rationel modstand
Første niveau er det rationelle, hvor modstanden handler om, hvorvidt medarbejderne forstår forandringen. Medarbejderne stiller sig fx i opposition, hvis de oplever at kommunikationen er uklar, mangelfuld eller afsenderorienteret – altså uden at tage højde for deres situation og WII FM (”what’s in it for me?”). Klar, vellykket, segmenteret og modtagerorienteret kommunikation kan omvendt resultere i, at medarbejderne forstår forandringen. Men betyder det, at de støtter op om den? Ikke nødvendigvis.
2. Emotionel modstand
Man kan nemlig godt forstå en forandring rationelt – hvorfor den giver mening og er betimelig – uden at være enig eller kunne lide forandringen. Ordspillet ”Hvis man ikke kan finde sig selv i forandringen, finder man sig ikke i forandringen” gør det klart, hvad det andet niveau – den emotionelle modstand – repræsenterer. Den kan blandt andet komme til udtryk ved, at medarbejderne reagerer følelsesmæssigt og kropsligt. Høj puls, besvær med at koncentrere sig og andre symptomer på stress kan skyldes en frygt for, hvad forandringen vil føre med sig.
3. Relationel modstand
Tredje niveau er den relationelle modstand, som er den sværeste at løse. Her bunder modstanden ikke i forandringen i sig selv, men i lederen eller det, som lederen repræsenterer eller personificerer – altså toplederne eller kulturen i organisationen. Medarbejderne har måske svært ved at stole på lederen som person og de kan anfægte lederens troværdighed, værdier, personlighed og evne til at føre dem sikkert gennem forandringsprocessen.
Vil du klædes endnu bedre på til at lede processer?
På LEADs forskningsbaserede proceskonsulentuddannelsen giver vi dig metoderne til at designe, facilitere og lede strategiske udviklingsprocessor og forandringer for at skabe den effekt, i har brug for.
Dette er en uddannelse for dig, der arbejder med udvikling, processer og ledelse af forandringer.
Læs mere om proceskonsulentuddannelsen her
Konsekvenser af modstand mod forandring
Konsekvenserne ved modstanden kan være mange. Mest tydeligt er sandsynligvis, hvor vanskeligt det er at få det gennemtænkte og presserende forandringsprojekt til at materialisere sig i faktisk adfærd og forbedringer af en før-tilstand til en efter-tilstand. Når det ikke lykkes at gennemføre forandringen, kan det føre til frustrationer hos ledelsen, der oplever, at deres gode intentioner strander. Og hos medarbejderne, der kan blive forandringstrætte, fordi de oplever en række uvedkommende projekter, som aldrig når at blive fuldført, før nye sættes i gang.
De gensidige frustrationer kan tære på tilliden mellem medarbejdere og ledere – og på samarbejdet mellem de to grupper. Undervejs i forandringsprocessen kan modstand desuden optræde som forsinkelser, træghed og konflikter, hvilket kan forrette skader, der rækker ud over det enkelte forandringsprojekt.
Hvordan skaber man en forandring og håndterer modstanden?
Man kan fristes til at tro – eller håbe – at medarbejdere og ledere arbejder koncentreret, målrettet og rationelt med deres opgaver inden for organisationens rammer. De gør de fleste heldigvis. Men alle medarbejdere og ledere er også drevet af følelser. Især i forandringsprocesser kommer følelserne frem – og dem er man nødt til at forholde sig til for at kunne håndtere modstanden mod forandringen. Og det gælder hvad enten modstanden befinder sig på et emotionelt eller relationelt niveau.
Et udmærket udgangspunkt er at forholde sig seriøst til spørgsmålet fra før: ”what’s in it for me?”, der med sandsynligvis vil være det første, de fleste tænker. ”Hvilken betydning får denne forandring for mig, og hvad får jeg ud af den?”. Derfor er det nødvendigt at møde hver enkelt medarbejder der, hvor han eller hun befinder sig og tale om, hvad forandringer kommer til at betyde for vedkommende – og hvad eventuel modstand skyldes.
Fordelt ud på de tre niveauer af modstand, lyder de gode råd:
- Imødegå rationel modstand ved være åben, tydelig og klar omkring, hvorfor forandringen er båret af presserende nødvendighed. Der er en meget udtalt kommunikativ risiko for at gå direkte til at forklare, hvad medarbejderne skal gøre – og hvordan de skal gøre det – uden først at gøre det klart, hvorfor de i det hele taget skal gøre det.
- Imødegå emotionel modstand ved at lytte til medarbejdernes bekymringer og være ærlig og oprigtig om de muligheder og udfordringer, som forandringen fører med sig.
- Imødegå relationel modstand ved at være ærlig, indrømme fejl og give medarbejderne indflydelse.
Du kan læse mere om arbejdet med at skabe en god forandringsproces i vores artikel Sådan skaber du forandring og udvikling med effekt.
Vil du blive dygtigere til, at:
- Afklare organisationens reelle problemstillinger
- Skabe et design der matcher den unikke problemstilling
- Aflæse et rum og facilitere effektivt
- Formidle de rigtige budskaber, som skaber engagement og følgeskab
- Stå mere sikkert i rollen som procesleder
- Integrere top-down og buttom-up processer
- Designe og gennemføre engagerende og varierende arbejdsformer
- Forøge hastighed ved at bruge adfærdsdesign
- Udvikle og implementere agilt – så der kan tilpasses, når situationen ændrer sig.
Så udfyld formularen nedenfor og modtag vores beskrivelse af den forskningsbaserede proceskonsulentuddannelse, som giver dig de mest effektfulde værktøjer til procesledelse i praksis.
