Hvad er agil ledelse – og hvad betyder det for dig som leder?

Claus Elmholdt, Laust Søndertoft Pedersen og Mette Tange Vestergaard

Agile organiserings- og arbejdsformer er blevet almindeligt i de fleste organisationer. Nogle steder som den primære organisations- og arbejdsform, men mange steder i samspil med mere klassiske hierarkiske organiseringsformer. Der er to store idealer og drivkræfter på spil i denne udvikling. Dem kan man lidt groft sagt kalde for ”den funktionalistiske” og ”den humanistiske”. Det funktionalistiske ideal handler om, at både private og offentlige virksomheder i dag møder krav og forventninger om høj omstillings- og udviklingshastighed, så man kan levere produkter og ydelser, som tager afsæt i kundernes og borgernes behov og forventninger. Det humanistiske ideal handler om trivsel, psykisk arbejdsmiljø og en stigende forventning om mindre hierarki samt mere indflydelse og fleksibilitet i arbejdet (Grant & Russell, 2020). De agile organiserings- og arbejdsformer har et stort potentiale ift. at fremme både funktionalistiske og humanistiske idealer. Der er stort fokus på at arbejde på nye måder, tage agile værdier og principper til sig og implementere Scrum eller SAFe – for blot at nævne et par stykker. Der er ofte styr på de agile arbejdsformer og praktikker, men det halter lidt med den agile ledelse. Hvad er agil ledelse? Og hvad betyder det for dig som leder? Forsknings- og praksislitteraturen giver kun få konkrete anvisninger (Theobald et. al. 2020). Helt grundlæggende kan agil ledelse inddeles i tre elementer.

Nysgerrig på mere? Hent vores e-bog om agil ledelse

I denne e-bog får du svar på, hvad der karakteriserer agil ledelse, ikke som en ensidig og forsimplet ledelseskompetence, men som evnen til at balancere sin ledelse i den kontekst, man leder i, og at denne ledelsesform ikke kun er relevant i rene agile organisationsformer, men for enhver leder, der skal navigere i en omverden med stigende kompleksitet og usikkerhed.

1. Ledelse af de agile værdier og principper

Som leder i en agil kontekst er det væsentligt, at du forstår, fremmer og leder på de agile værdier og principper. Det handler derfor om at fokusere mere på samarbejde, håndtering af forandringer samt at skabe værdi tidligt og løbende – og mindre om kontrol, omfattende dokumentation og fastholdelse af en plan. For at lykkes som agil leder kræver det desuden, at du har tillid til, at opgaven løses, når medarbejdere og teams får de rette omgivelser og mandater til at løse opgaven (Theobald et. al. 2020).

Lederen diagnosticerer kulturen

Et af de mest brugbare værktøjer til at diagnosticere en organisationskultur er OCAI, som står for Organizational Culture Assesment Instrument. OCAI bygger på teorien Competing Values Framework. Lad os derfor begynde med den.

Competing Values Framework fungerer som en grundlæggende forståelsesramme og påpeger, at alle organisationer står med modsætningsfyldte værdier og logikker. Ledelse bliver derfor en balancekunst, som handler om at navigere i paradokser og krydspres. Dagligdagen for ledere er ikke enten-eller, men altid en balancegang mellem både-og. Teorien hjælper til at få øje på, hvordan det går med at afveje drift og udvikling, relationer og resultater.

Som model er Competing Values Framework bygget op omkring to akser. Den lodrette akse illustrerer et kontinuum fra ’Fleksibel’ til ’Fokuseret’ og den vandrette akse fra ’Indadvendt’ til ’Udadvendt’. I alt giver det fire felter, der parvis står i et modsætningsforhold til hinanden, men som samtidig er hinandens forudsætninger. Som leder er man nødt til at imødekomme organisatoriske behov i begge ender af akserne.

Måden at håndtere de modsatrettede krav på er paradoksledelse. Den hviler teoretisk på Competing Values Framework og er en tilgang, hvor lederen navigerer mellem de konkurrerende værdier og behov, som enhver organisation rummer. Målet er at blive bevidst om, hvad organisationen tildeler opmærksomhed, og om at udvikle en ønsket praksis (og kultur) for hver af de fire felter. Ved at integrere modsatrettede hensyn og bevidst skrue op og ned for forskellige kategorier af værdier og praksisser kan ledere øge chancerne for at udvikle en velfungerende kultur.

Agil ledelse handler om konstant værdiskabelse

Det agile lederskab indeholder forskellige roller; nogle har ansvar for proces, andre har ansvar for produkt, leverancer eller kompetenceudvikling. Men hvordan kan man ellers forstå, hvad agil ledelse er? Hvis vi kigger mod det agile manifest – og særligt de underliggende agile principper, så ser vi indikationer på, hvad ledere skal lykkes med: ”Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need and trust them to get the job done.”

Ledelse består derfor i at have tillid til, at opgaverne løses, når medarbejdere og teams får de rette omgivelser og mandater til at løse dem. Ledelse handler her om at understøtte, engagere og motivere medarbejderne og teams. Ofte er fokus på doing agile, mens being agile ofte overses eller udvaskes af den eksisterende kultur. Den agile leder skal have fokus på at fremme en agil kultur. Det sker ved at arbejde strategisk målrettet med udvikling af følgende karakteristika:

Skabe muligheder og fjerne forhindringer for teamet
Have tillid til, at autonome teams eller netværk af teams leverer
Koordinere arbejdet gennem strukturerede iterative processer med afsæt i kunden
Transparens og løbende forbedringer i forhold til produkter, services og arbejdsmetoder.

Det agile lederskab indeholder både en høj grad af distribueret beslutningskraft til forskellige roller, samtidig med at alle ledere er rollemodeller i forhold til at efterleve de agile principper og det agile mindset. Ledelse handler i høj grad om at hjælpe hinanden til at præstere sammen mod fælles mål, der skaber værdi for brugeren eller kunden (Modi & Strode, 2020).

2. Tilpas smidigt dit lederskab til omstændighederne

Det andet element i agil ledelse handler om at tilpasse din ledelse til den aktuelle opgave, hvilket er en nødvendig kompetence for at lykkes i rollen som leder. I dag såvel som i fremtiden. Som agil leder skal du hurtigt, let og smidigt tilpasse din tilgang til ledelse. Du skal desuden have evnen og modet til at læse og respondere på skiftende omstændigheder med et bredt handle- og ledelsesrepertoire (E-bog: Agil ledelse – at balancere evnen til både at understøtte og tage styring). Du skal kunne bruge modsatrettede ledelsestilgange, uafhængigt af personlige præferencer. Det er altså vigtigt at have styr på egen ledelsesstil og præferencer, herunder hvordan dit lederskab kan understøtte agile teams, og hvordan din egen adfærd kan hæmme eller fremme tillid og samarbejde.

Både-og, ikke enten eller!

For at lykkes med de mere agile organisations- og arbejdsformer har ledelseslitteraturen drejet sig i en retning, hvor den understøttende og frisættende leder vinder frem. Denne type leder har en klar ambition om at sætte innovations- og ledelseskraften fri, bruge mindst mulig magt og styring og i det hele taget distancere sig fra ideen om lederen som micro-manager. Ledelsesstilen beskrives ofte som servant leadership eller lederens evne til at opbygge selvledende medarbejdere og selvorganiserende teams (Modi & Strode, 2020).

Forskningen tyder dog på, at ligesom den rene micro-manager skaber giftige, uproduktive og demotiverende arbejdspladser, så kan den rent understøttende leder skabe utydelighed, mangel på retning samt uklarhed omkring roller og ansvar. Forskningen viser, at effektiv ledelse i dag ikke handler om at svinge pendulet fra det helt styrende til det helt understøttende, men tværtimod om at mestre evnen til at balancere styring over for støtte, alt afhængigt af opgaven og konteksten Forskningen viser tilmed, at når verden bliver mere kompleks, uforudsigelig og foranderlig, så̊ stiger kravene til, at man som leder fleksibelt kan justere sin ledelse i den sammenhæng, man leder i (Kaiser & Overfield, 2011; Kaiser 2020).

Den agile leder evner at tilpasse sig omverdenens, opgavernes og kontekstens skiftende karakter og behov i organisationen. Agil ledelse handler om evnen til at bedrive alsidig og effektiv ledelse med en veludviklet bevidsthed om egne personlige præferencer. Den agile og alsidige leder har kapaciteten til at læse, hvad situationen kalder på, og tilpasser sin ledelse til de meget forskellige krav, som omverdenen og ikke mindst opgaven påkræver for at skabe værdi.

3. Ledelse sker gennem kurs, koordinering og commitment

Det sidste element i agil ledelse drejer sig om, at ledelse sker gennem kurs, koordinering og commitment. Ledelse i en agil kontekst er fordelt på flere formelle og uformelle ledere (fx Scrum Masters og Product Owners) og i høj grad distribueret til det selvorganiserede team. Hvis der skal skabes ledelse på tværs af alle disse aktører, så har du som leder et særligt ansvar ift. at sikre, at der skabes kurs, koordinering og commitment. Det handler altså ikke om at fokusere på, hvem der bedriver ledelse, men mere på, hvordan ledelse produceres i fællesskab. Kort sagt så opstår ledelse i en agil kontekst, når folk, der samarbejder i teams, skaber kurs, koordinering og commitment. Det indbefatter måske eller måske ikke formelle ledere (Drath et. al. 2008).

En organisation fyldt med ledelse

Den traditionelle forståelse af ledelse som en treenighed mellem leder, følger og fælles mål er ikke anvendelig til at forstå agilt lederskab. Vi må derfor kigge efter andre ledelsesforståelser. Drath et.al (2008) forståelse af kurs, koordinering og commitetment peger på, at ledelse opstår i gensidige sociale relationer, hvor gruppen i fællesskab skaber ledelse ved at sikre, at der er:

Kurs: skabe fælles kurs og retning for teamet, området eller organisationen
Koordinering: koordinere de mange indsatser, så de samlet set trækker i samme retning
Commitment: skabe fællesskab og en forpligtende praksis blandt alle i organisationen.

Fælles kurs, koordinering og commitment er agile værdier, og den agile praksis er præget af, at vi i fællesskab forpligter os til f.eks. fælles prioriteringer og planer i og mellem teams. De agile teams laver typisk nye mål for hver iteration, og i skalerede agile rammeværker planlægger mange teams sammen ved at afholde større fælles planlægningsceremonier (såkaldte big room plannings). Planlægningen afsluttes med fælles konsensusseance (ofte kaldet confidence votes), hvor alle forpligter sig til de planer og mål, de selv har opstillet.

Den traditionelle ledelsesrolle baserer sig på en tro på, at én (dvs. lederen) har overblikket og derfor er indehaver af kontrol. I den ideelle agile verden er den kontrol erstattet af transparens. Det ses i kraft af f.eks. fælles systematiserede og prioriterede opgaveoverblik (ofte kaldet backlogs) i og mellem teams. Når vi sammen er transparente med prioritering af opgaver og fremdrift på opgaver, så har vi sammen kontrollen – og har derfor et fælles ansvar for fremdrift såvel som håndtering af risici. Lederskab i en agil kontekst handler således mere om dialog og meningsskabelse. Ledelse er derfor ikke noget, man er eller har, men noget man kontinuerligt skal producere sammen i sin organisation for at nå resultater.

Agil ledelse handler altså om at fremme og lede med afsæt i de agile værdier og principper. Dette er fundamentet, men det kræver, at man smidigt tilpasser sin ledelsesstil til den opgave, der skal løses. Slutteligt har man et særligt ansvar ift. at fremme muligheden for, at ledelse i fællesskab produceres ved, at der skabes kurs, koordinering og commitment.

Efterspørgsel på den agile leder

Smidig og hurtig tilpasning til skiftende udfordringer er i stigende grad et konkurrenceparameter. Det har fået mange organisationer til implementere agile organiserings- og arbejdsformer, der skaber værdig ved at følge kundes behov. Det betyder bl.a., at beslutningskraft og kompetence i langt højere grad skubbes nedad og udad i organisationen. De fleste organisationer er dog stadig hierarkisk organiserede, men med områder eller enheder, der arbejder efter de agile værdier, metoder og praktikker. I praksis betyder det, at agile ledere skal kunne navigere internt og på tværs af de hierarkiske og agile organiseringsformer – med et blik på at tilpasse sin egen ledelsesstil til omstændighederne samt skabe en fælles kurs, koordinering og commitment. Det stiller store krav til udvikling af lederens refleksivitet og selvindsigt – du må både kunne læse landskabet og kunne læse og regulere dine egne følelser og adfærd i relation hertil.

Kilder

Drath, W. H, Cynthia D., McCauley, C. J,. Palus, E. V.V. , Patricia M.G, O’Connor, J. B. M. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. Elvevier. Leadership Quarterly.
Grant, C. & Rusell, E. (2020). Agile Working and Well-Being in the Digital Age. Palgrave MacMillan.
Kaiser, R. B. (2020), “Leading in an unprecedented global crisis: the heightened importance of versatility”. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 72
Kaiser, R.B., &. Overfield, D. V. (2011). Strengths, strengths overused, and lopsided leadership. Consulting Psychology Journal Practice and Research.
Modi, S., & Strode, D. (2020). Leadership in Agile Software Development: A Systematic Literature Review. ACIS 2020 Proceedings. 55.
Theobald, S., Prenner, N., Krieg, A., Schneider, K. (2020). Agile Leadership and Agile Management on Organizational Level – A Systematic Literature Review. Springer Nature Switzerland.

Artiklens forfattere:

Vil du være dygtigere til at:

Indtage en coachende rolle, og skabe en god feedback-kultur
Håndtere svære samtale og konflikter når de opstår
Undgå de mest typiske faldgruber som ny leder
Tilpasse din ledelsesstil efter situationens behov
Involvere og engagere medarbejdere og teams
Arbejde strategisk med at skabe højtydende teams
Formidle de rigtige budskaber, som skaber engagement og følgeskab
Stå mere sikkert i rollen som leder
Oversætte strategi til konkrete adfærdsændringer
Håndtere modstand og blødgøre forandringer
Reflektere og videreudvikle på dit personlige lederskab

Så udfyld formularen nedenfor og modtag vores beskrivelse af den forskningsbaserede lederuddannelse, som giver dig de mest effektfulde værktøjer til at lykkedes i rollen som leder.

Mere fra samme kategori

tre personer der sidder og griner - onboarding

Agil Ledelse