Omdømmeledelse fylder hos lederne i den offentlige sektor. Ønsket er strategisk at styre og styrke organisationens omdømme, så det bliver tydeligt, hvem organisationen er, og hvilken forskel den er med til at gøre. Ledelse af omdømme i offentlige organisationer består af fire dimensioner, der kan fungere som rettesnor for det konkrete arbejde.
Flere og flere danske topledere arbejder strategisk med at styre og styrke deres organisations omdømme. En undersøgelse fortæller for eksempel, at knap 90 % af alle danske kommuner har et strategisk fokus på deres omdømme, ligesom en anden undersøgelse beretter, at 80 procent af de norske kommuner har øget deres fokus på omdømmeledelse de seneste år.
Som vi skriver i artiklen: “Omdømmeledelse i den offentlige sektor: mellem differentiering og efterligning”, kan det imidlertid føre en række problemer med sig, hvis man som offentlig organisation for ukritisk indfører tilgange til omdømmeledelse, der har deres rødder i branding-litteraturen fra det private erhvervsliv. I denne artikel koncentrerer vi os derfor om, hvad omdømmeledelse er, og hvad man skal være opmærksom på som offentlig leder, der vil styre og styrke sin organisations omdømme.
Vi definerer organisatorisk omdømme med reference til den amerikanske forsker Charles J. Fombrum som måden, en organisation opfattes på af sine omgivelser over tid sammenlignet med andre organisationer. Omdømme er videre en samlet vurdering af en organisations attraktivitet, baseret på opfattelser og indtryk af organisationen.
Kort sagt besvarer omdømmet dermed spørgsmålet: Hersker der overvejende en negativ eller positiv opfattelse af organisationen som helhed?
Spørgsmålet sætter selvfølgelig tingene på spidsen, for omdømmet vil sjældent være entydigt negativt eller positivt. Derfor kræver definitionen en uddybning.
Omdømme bygger på perception eller opfattelse og er derfor socialt konstrueret. Det baserer sig på summen af mange opfattelser af organisationen på tværs af forskellige grupper af interne og eksterne interessenter. Det bunder i sammenligninger med andre – eller med organisationen selv – over tid. Og så kan omdømmet være positivt eller negativt, stærkt eller svagt.
Omdømmets tre f’er
Vi har begge en forkærlighed for bogstavrim, så sagt med tre f’er er omdømmet:
Foranderligt, hvilket betyder, at det kan skifte over tid. For eksempel blev Aarhus Universitetshospital hvert år fra 2009 til 2021 kåret som Danmarks bedste hospital. Omdømmet led dog gevaldig skade på kort tid, da først benamputationsskandalen og siden kræftskandalen ramte de danske medier og førte til fyringer. Omvendt er det også muligt at forbedre et dårligt omdømme gennem en vedholdende indsats.
Forskelligartet, som betyder, at omdømme drejer sig om opfattelser af en organisation, og forskellige målgruppers indtryk af organisationen kan variere en hel del. Så én målgruppe kan have et positivt indtryk, mens en anden har et mere negativt. Forskningen kalder det ”Rashomon-effekten”, der er et fortællegreb, som er opkaldt efter den japanske film ”Rashomon” fra 1950. I filmen genfortæller fire vidner hver deres meget forskelligartede versioner af et mord, og effekten afspejler de varierende og selvmodsigende konsekvenser, som individuelle fortolkninger og egeninteresse kan få for sandheden.
Flerdimensionelt, der henviser til, at ledelse af offentligt omdømme består af fire dimensioner. Som vi allerede har nævnt, kan det føre problemer med sig at importere branding-litteraturens fordringer om at være unik og differentiere sig fra sine konkurrenter på markedet, særligt i offentlig sammenhæng. For at komme ud over det problem udpeger den amerikanske Harvard-professor Daniel Carpenter følgende fire omdømmedimensioner, der gælder for offentlige organisationer:
1
Det procedurale omdømme: Efterlever organisationen gældende lovgivning, regler, procedurer og klassisk god forvaltningsskik?
2
Det tekniske omdømme: Har organisationen de fornødne faglige kompetencer, evner den at håndtere komplekse situationer, og baserer den sine beslutninger på et stærkt vidensgrundlag? Hvilke professionelle og ledelsesmæssige kvalifikationer har organisationen?
3
Det moralske omdømme: Agerer organisationen moralsk og etisk forsvarligt eller forbilledligt i sin måde at løse sine opgaver på? Og lever organisationen op til samfundets normer og værdier?
4
Det resultatorienterede omdømme: Har organisationen kapacitet til at udføre sine opgaver på en effektiv måde, der samtidig sikrer høj kvalitet?
Det følger logisk som en konsekvens af de fire dimensioner, at en organisation ikke nødvendigvis har et overordnet positivt eller negativt omdømme, da en organisation sagtens kan have et godt proceduralt og moralsk omdømme, men et mindre godt teknisk og resultatorienteret omdømme. Og det modsatte kan gælde for en anden organisation.
Samtidig kan det være vanskeligt at fremme organisationens omdømme på alle fire dimensioner på en og samme tid. Derfor kan man som ledelse løbende tage stilling til, hvilke dimensioner der er særligt relevante at give opmærksomhed. Målet er at påvirke bestemte målgruppers opfattelse af organisationen på netop den eller de dimensioner.
Ledelse af omdømme i praksis
Tidligere interesserede forskningen i offentlig omdømmeledelse sig mest for organisationers reaktioner på kriser, skandaler eller andre forhold, der kunne true omdømmet. Men ledelse af omdømme er meget mere end krisekommunikation og gendrivelse af kritik, så i dag er litteraturen om omdømme mere proaktiv. Selve omdømmeledelse handler derfor om aktivt at påvirke, hvordan omgivelserne betragter organisationen, og hvilke forventninger de har til den. Dette proaktive arbejde kan med fordel tage udgangspunkt i de fire omdømmedimensioner.
For at styrke det procedurale omdømme skal organisationen efterleve gældende lovgivning, regler, procedurer og god forvaltningsskik. Opgaven for ledelsen er derfor at sikre, at organisationen er compliant og har styr på detaljerne og kerneopgaven.
For at styrke det tekniske omdømme skal organisationen have medarbejdere og ledere med et højt vidensniveau, der er i stand til at træffe komplekse beslutninger på baggrund af det rette vidensgrundlag. Opgaven for ledelsen består i at tiltrække, opkvalificere og kompetenceudvikle medarbejdere og ledere, så opgaveløsningen bygger på anerkendte metoder, forskningsbaseret viden og dokumenteret praksiserfaring.
For at styrke det moralske omdømme skal organisationen udføre sine opgaver på en moralsk og etisk forsvarlig og forbilledlig facon. Ledelsesopgaven er at fremme en sund organisationskultur, hvor man ved, hvad der er acceptabelt og uacceptabelt at gøre, både personligt og professionelt.
For at styrke det resultatorienterede omdømme skal organisationen udføre sine opgaver på en effektiv måde kendetegnet ved høj kvalitet. Ledelsesopgaven bliver at opstille klare og forståelige succeskriterier for opgaveløsningen, der rammer balancen mellem hensynet til kvalitet (at løse opgaverne formfuldendt og fyldestgørende) og hensynet til effektivitet (at løse opgaverne hurtigt). Med en kliché kan man tale om, hvilken karakter opgaven skal laves til: nogle opgaver kræver en 12’er, andre kan nøjes med et 7-tal.
Proaktiv tilgang
Selvom man som offentlig organisation gør alting rigtigt på de fire omdømmedimensioner, er man stadig så at sige bagud på point fra start – alene fordi man er en offentlig organisation. Dels kædes det offentlige sammen med rigiditet, bureaukrati, langsommelighed og ineffektivitet. Dels hersker der en negativitetsbias i den offentlige sektor, hvor medier, opposition, vælgere og borgere hæfter sig særligt ved de negative historier og lader dem få forrang over de positive. Desuden øger én negativ omtale risikoen for mere negativ omtale i fremtiden, så ”omdømmehistorikken” hænger ved.
Det kan synes uretfærdigt, men er et tydeligt tegn på, hvorfor det giver ekstra god mening at beskæftige sig strategisk med omdømmeledelse som offentlig leder. Både for sin egen og for hele den offentlige sektors skyld.
En måde at opbygge en troværdig og langsigtet omdømme-platform på, der kan værne om organisationens omdømme, er at udvikle en grundfortælling. Den indeholder mission, vision og værdier. Desværre indebærer de ofte en risiko for enten at falde i ”konformitetsfælden”, hvor man i jagten på at være unikke ender med at kopiere andre eller udtrykke sig med retoriske platheder, som ikke afspejler, hvem organisationen er, men blot beskriver den med selvindflydelse selvfølgeligheder, der også gælder alle mulige andre steder. Mission, vision og værdier skal kun gælde på lige netop denne arbejdsplads. Samtidig skal det være tydeligt, hvilken adfærd der er inden for skiven, og hvilken der ikke er.
Grundfortællingen lægger et sikkert fundamentet for organisationen, som kan være med til at sikre sammenhæng mellem, hvad organisationen siger, den gør, og hvad den i praksis foretager sig. Den sammenhæng er en af de vigtigste veje til langsigtet troværdighed. Men uden et fælles fundament at stå på bliver det vanskeligt at sikre kontinuitet og fælles forståelse.
De gode historier
Som nævnt kan det dog være svært som offentlig organisation eller leder at komme ud med de positive historier. I hvert fald i eksterne medier. En sidste anbefaling, vi vil give her, er derfor at arbejde strategisk med at dele de positive historier, der inspirerer og skaber identifikation. Det kan være i medier, man gør sig fortjent til, altså andres medier, som stiller spalteplads til rådighed, som tv, avis, radio, fagmedier og podcast. Det kan være egne medier og kanaler, som hjemmeside, nyhedsbrev, blog, LinkedIn, webinar og video. Eller kan det være betalte kanaler, som annoncepladser på Google, sociale medier, betalt samarbejde og indrykkede annoncer.
Kommunikationsindsatsen kan være del af en strategi for, hvordan man proaktivt påvirker den positive fortælling om organisationen. Som del af sådan en strategi anbefaler de to forskere Heidi Houlberg Salomonsen og Mette Østergaard tre trin, som vi vil slutte af med:
a
I lægger ud med at identificere, hvilke opfattelser af og forventninger til organisationen som omgivelserne har med hensyn til de fire omdømmedimensioner.
b
Så prioriterer I, hvem af interessenterne der er vigtige at kommunikere til. Hvilke grupper, personer, parter og organisationer er det især vigtigt at have et godt omdømme hos? Og hvad skal særligt kendetegne jeres omdømme? Her kan I dels finde inspiration i de fire omdømmedimensioner, dels i de 15 faktorer for den attraktive arbejdsplads, som LEADs helhedsmodel for den attraktive arbejdsplads, består af. Læs mere om LEADs helhedsmodel her.
c
Derpå kommunikerer I til de prioriterede modtagere på en måde, der kan påvirke deres opfattelse af organisationen. Det kan være ved at fortælle om den forskel, organisationen gør for borgere eller samfundet. Det kan være visionen, I arbejder jer henimod. Eller fortællingen om de gode udviklingsmuligheder, man har som medarbejder i jeres organisation.
Husk dog på, at de, der interesserer sig mest for den eksterne kommunikation, som oftest er organisationens egne ansatte. Det er typisk også dem, der bedst kan vurdere, om kommunikationen er troværdig og retvisende. Så selvom de umiddelbart befinder sig uden for den eksterne målgruppe, skal de alligevel altid have en implicit betydning i kommunikationen. Forskningen anbefaler derfor, at kommunikationen skal være klar, åben, synlig, konsistent og udtrykke, hvad der er distinkt ved organisationen på en realistisk måde. Er kommunikationen for opstyltet, risikerer det nemlig at skade snarere end styrke omdømmet.
Vil du læse mere?
Så kan vi anbefale:
Daniel Carpenter (2010) ”Reputation and Power: Organizational Image and Pharmaceutical Regulation at the FDA. Princeton, NJ: Princeton University Press.
Heidi Salomonsen og Mette Østergaard: ”Ledelse af omdømme virker både eksternt og internt”
Christian Nyvang Qvick ”Er der nogen hjemme i strategihuset” (2023). Hans Reitzels Forlag: København.
Mette Østergaard: ”Reputation Management in Public Organizations”. Ph.d.-afhandling fra Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse
