Flade, lederløse, selvledende, TEAL og sociokratiske. Listen af nye organiseringsformer er lang. Og vi kunne blive ved. Det syder og bobler rundt omkring i de danske organisationer, der i stigende grad eksperimenterer med mindre hierarkiske organiserings- og ledelsesformer. Flere og flere afprøver eller ønsker at kaste sig ud i nye måder at organisere sig på. Og det kan vi godt forstå.
Potentialerne er nemlig store, når det kommer til at fremme trivsel og bæredygtige præstationer samt skabe attraktive arbejdspladser, der både tiltrækker og tilknytter dygtige medarbejdere. Men ingen organiseringsform er perfekt. Der er både styrker, begrænsninger og faldgruber ved de nyere organiseringsformer, der er så populære i øjeblikket. Vil du vide mere om nye organisationsformer, så anbefaler vi at du læser denne artikel: Nye organisationsformer rummer overset potentiale i kampen mod mistrivsel.
Det er vigtigt, at du kender disse styrker, begrænsninger og faldgruber, så du ikke blot lader dig rive med af hypen, men ved, hvad du skal være opmærksom på, hvis du ønsker at flade hierarkiet ud i din organisation. Det hjælper vi dig med i denne artikel.
Hierarkierne flades ud og ledelse fordeles på flere personer
De seneste årtier har vi set nye og mindre hierarkiske organiseringsformer vinde frem i både private og offentlige organisationer. De bliver ofte beskrevet som et modsvar til svaghederne i mere hierarkiske og bureaukratiske organisationer (Hamel & Zanini, 2021). De nye organiseringsformer har mange forskellige navne, udtryk, former og teoretiske baggrunde, men fælles for dem alle er, at de ønsker fladere (og sommetider ingen) hierarkier og færre formelle ledelsesroller.
Fokus er i stedet på at distribuere magt, ansvar og mandat på personer, så der skabes en højere grad af medledelse og selvorganisering i opgaveløsningen, men ofte også når det kommer til retning og prioritering. Formålet er at fordele ansvar og indflydelse bredt og derved skabe en højere grad af forbundethed og samarbejde, som forhåbentlig gavner både trivsel og præstationer.
Flere ønsker at flade hierarkierne ud, men der er mange veje dertil. Helt overordnet ser vi to grupperinger, som gør sig gældende lige nu. Den første gruppe er de ”rebelske udbrydeorganisationer”, som er tændt af den hellige ild. De kaster sig modigt ud i det – og tør designe deres organisation fundamentalt anderledes. I sin rene form er det ganske få organisationer, som går all in på den måde. Clever, der sælger ydelser indenfor elektrisk mobilitet og opladning af elbiler, og JAC, der er et kommunalt jobcenter i Gentofte Kommune, er vel nok de tydeligste eksempler i en dansk kontekst lige nu.
Den anden gruppe er de lidt mere forsigtige og pragmatiske ”både-og-organisationer”, som holder fast i hierarkiet, men har områder, afdelinger eller dele af organisationen, hvor hierarkiet flades ud, og ledelse fordeles blandt flere. Her ser vi bl.a. Danske Bank, Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering (STAR) og en lang række kommuner. De fleste danske organisationer placerer sig i denne ”både-og”-balance, hvor de søger det bedste fra begge verdener. Og det er der både styrker og faldgruber forbundet med. Lad os tage et kig på dem.
Ret blikket mod magt, ansvar og kultur, når hierarkiet flades ud
I takt med at de nye og fladere organiseringsformer blandes med hierarkierne rundt omkring i de danske organisationer, så melder der sig også en række faldgruber, som er vigtige at have for øje. I det følgende kigger vi nærmere på tre faldgruber, nemlig magt, ansvar og kultur, som særligt fremhæves i litteraturen, når man vil organisere sig anderledes end det traditionelle hierarki.
1. Ledelsesmagten bliver mere utydelig
I de nye organiseringsformer flades hierarkierne ud, og ledelse forstås i højere grad som en proces og et delt ansvar i et kollektiv af individer, der i fællesskab skal koordinere, sikre fælles retning og skabe commitment. Det handler altså mindre om, hvem der bedriver ledelse, og mere om, hvordan ledelse produceres i fællesskab. Det indbefatter måske eller måske ikke formelle ledere (Drath et. al., 2008).
Ofte forlader man ikke de formelle lederroller helt, men der bliver færre formelle ledere, og ledelsesansvaret fordeles på flere personer (Laoux, 2015). Vi ser f.eks. i agile organisationer, at Product Owners har ansvaret for produktet, mens Scrum Masteren har ansvaret for processen. Ingen af de alternative roller har dog klassiske formelle ledelsesbeføjelser for budgetansvar og personaleansvar (Østergaard, 2020).
I Teal-organisationer ser vi, at ansvaret for ledelse knyttes til det selvorganiserede team, der planlægger, koordinerer, sætter retning og deler opgaver mellem sig. Vi ser altså her en tendens til, at ledelse i høj grad bliver en relationel og dialogisk proces i et netværk af forbundne individer med komplementære roller og ansvar. Og ikke en hierarkisk linje, hvor den formelle leder definerer målene, sætter retningen og uddelegerer opgaverne (Laloux, 2015). Her bliver formelle og uformelle ledelsesroller blandet sammen, hvilket rummer en risiko for at skabe usikkerheder, mistrivsel og rollekonflikter, hvis der ikke er øje for, hvordan ledelses- og magtdynamikker forvaltes hensigtsmæssigt på nye måder (Fogsgaard & Elmholdt, 2014).
En af fordelene ved hierarkiet er, at den strukturelle magt, forstået som magt gennem position, beføjelser og mandat over andre er tydelig fordelt. Magten knytter sig til en række formelle positioner og roller i organisationen, som er forbundet med ret og pligt til at bestemme over andre, hvilket potentielt kan medføre organisatorisk transparens og tydelighed. I de nye organiseringsformer bliver den strukturelle magt i langt højere grad udvasket, da de formelle lederroller enten fjernes eller fordeles og distribueres til uformelle ledere eller kollektivet (Laloux, 2015).
Uanset om vi vil det eller ej, vil der altid være magt i organisationer, men de fladere hierarkier og tendenserne til distribueret ledelse betyder, at den strukturelle magt bliver mere utydelig. Og mange vil naturligt stille sig selv spørgsmålet: ”Hvem bestemmer egentligt her?”. Her kommer særligt den personlige magt på spil. Den personlige magt bygger på individets særlige egenskaber, udstråling og menneskelige færdigheder til at få andre til at følge én eller gøre bestemte ting – selvom der ikke nødvendigvis er formelle beføjelser eller mandat tilknyttet til vedkommendes rolle (Fogsgaard & Elmholdt, 2014). I praksis betyder det, at personer, der har stærke interpersonelle færdigheder, karisma, organisatorisk tæft eller stor gennemslagskraft vil kunne påvirke teamet eller organisationen baseret på deres ressourcer ift. den personlige magt.
I de nye organiseringsformer træder de formelle lederroller med deres strukturelle magt mere i baggrunden, mens den uformelle, personlige magt træder frem. Dette er ikke i sig selv dårligt, men det kræver et skarpt blik for, hvorvidt personer i forbundne roller handler for deres eget bedste, eller om de faktisk har fokus på at tjene teamet, organisationen, kunden og samfundets bedste. Derudover kan det skabe magtkampe i teamet, da interpersonelle færdigheder, følgeskab og personlige magtressourcer kan komme til at fylde mere end faglige perspektiver (Fogsgaard & Elmholdt, 2014).
Vi fremhæver forståelsen af ledelse og magt i nye organiseringsformer, fordi de fladere hierarkier og det distribuerede mandat forskubber magten og den klassiske forståelse af lederskab, følgeskab samt fælles mål. Hvis vi ikke har et blik for dette, så kan de nye organiseringsformer ende med at gøre mere skade end gavn for både trivsel og præstationer.
2. Ansvaret fordeles bredt – men vil vi have ansvaret?
I de nye organiseringsformer er det en grundpræmis, at ansvaret fordeles og skubbes mere bredt ud i organisationen. Ledelse bliver dermed en fælles opgave, men det betyder også, at ansvaret for retning, prioritering og opgaveløsning fordeles kollektivt i teamet. Det skaber to grundlæggende spørgsmål: ”Vil vi have dette ansvar – og hvad sker der, hvis vi ikke lykkes med at forvalte det ordentligt?”.
Medbestemmelse, involvering og ansvar betragtes som positive faktorer i et godt psykisk arbejdsmiljø, men det samme gør balancen mellem krav og kontrol. Det frisættende potentiale i de nye organiseringsformer kan have den skyggeside, at (for) meget overlades til individet eller teamet. Denne frisættelse kan potentielt accelerere et grænseløst arbejde, hvor man aldrig ved, hvornår man er lykkedes, fordi en udefrakommende, ledelsesmæssig vurdering ikke findes (Andersen & Kingston, 2016). Hvis man ikke selv (i samarbejde med kollegerne) er i stand til at definere en god balance, kan et selvdefineret og dermed potentielt grænseløst arbejde være lige så udfordrende som at have snævre rammer og minimal medindflydelse i arbejdet (Andersen & Kingston, 2016).
Det er således vigtigt at være opmærksom på, hvornår ansvar og indflydelse bliver ”for meget af det gode”. Hvis muligheder for indflydelse og autonomi ikke forvaltes ordentligt, kan de kamme over og blive til risikofaktorer, fordi de påfører for meget arbejde eller ansvar til den enkelte eller teamet, hvormed de i stedet kan skabe mistrivsel (Klitgaard & Clausen, 2010).
Det er også vigtigt at fremhæve, at der er store individuelle forskelle ift. at ville påtage sig ansvar – og stå på mål for egne beslutninger. Nogle trives med høj grad af ansvar, mens andre har det bedst med, at ansvaret ligger et andet sted end hos dem selv. Dette er et vigtigt opmærksomhedspunkt, som ofte overses i litteraturen om nye organisationsformer. Det bliver derfor en selvstændig pointe, at de nye organiseringsformer i høj grad kalder på åbne samtaler om ansvar, mandat og beslutninger, så individet eller teamet ikke overlades til sig selv med de overvejelser (Østergaard, 2020). Det er ikke alle, som vil have ansvar – og det skal der også være plads til. Sidst, men ikke mindst, er det vigtigt at skabe tydelighed om de mulige konsekvenser, der følger af at påtage sig et øget ansvar.
De åbne og involverende muligheder, som ligger til grund for de nye organiseringsformer kan have den skyggeside, at det bliver svært at placere et ansvar, når tingene ikke går som planlagt. Når det tydelige ledelseshierarki udvaskes, bliver det også mere utydeligt, hvor det endelige ansvar ligger, og hvilke konsekvenser det har for de involverede, når tingene ikke går som ønsket. Hvis dette ikke håndteres ordentligt, kan det skabe en kultur, hvor ingen tør påtage sig et ansvar eller tale om det, der er svært, af frygt for de konsekvenser, som det måtte have (Edmondson, 2019).
3. Kultur og struktur skal gerne gå hånd i hånd
De nye organiseringsformer bygger på organiserings- og ledelseslogikker, som ofte vil være omvendte eller i hvert faldt væsensforskellige fra de traditionelle organiseringsformer. Igennem arbejde og uddannelse er vi alle opdraget ind i en hierarkisk verden, som præger vores måde at tænke og handle på. Det ligger på rygraden hos de fleste af os – og er ofte en automatreaktion, som vi sjældent tænker over (Hamel & Zanini, 2021).
Hvis man vil lykkes med de nye organiseringsformer eller afarter heraf, så kræver det et skarpt blik for den eksisterende organisationskultur – og hvordan den kan både hæmme og fremme de nye potentialer og ambitioner, som man gerne vil indfri. Dertil kræver det, at man er bevidst om, hvilken kultur man gerne vil skabe, og hvordan man kommer derhen på en god måde (Østergaard, 2020). Ofte ses det, at nye og traditionelle organiseringsformer sameksisterer, hvilket kan føre til et væld af spændinger og udfordringer. Det kan f.eks. være spændinger mellem klassiske vandfaldsmodeller og agile arbejdsformer, hvor man enten følger en plan eller arbejder iterativt. Det kan også være optagethed af at definere roller og ansvar tydeligt på den ene side overfor flydende roller og ansvar distribueret til teamet på den anden side.
I tillæg til at være bevidst om kulturen, så bliver det også vigtigt at være opmærksom på strukturen, når man flader hierarkiet ud. Det skyldes dels, at struktur former kultur, dels at hierarkiet har den indlejrede fordel, at det er let at overskue (i hvert fald giver det en illusion af struktur og overblik). Struktur former kultur, så det kan være et fint sted at lægge ud, at man får tegnet strukturerne til den nye organisation, samarbejdsformerne og arbejdsgangene. Mange kommer dog til at fokusere for meget på struktur og glemmer at kigge på, hvilken ny adfærd der skal være med til at fylde strukturen ud – og dermed forme og præge kulturen. Det sidste er vigtigt for, at det faktisk bliver muligt at flade hierarkiet ud, dele ledelse mere ud og involvere flere. Udfordringen her er, at de nye organiseringsformer er mere flydende, svævende og organiske, hvilke kan gøre dem svære at visualisere, forklare og forstå. Og det kan være en faldgrube, hvis man ikke formår at kommunikere samarbejde, roller, ansvar og forventninger, fordi det kan blive utydeligt, forvirrende og uklart for alle involverede, hvad de skal gøre og hvordan.
Hold øje med magten, ansvaret og kulturen, når hierarkiet flades ud
Hvis vi ønsker at lykkes med de nye organiseringsformer, så kræver det, at vi udvikler og udfordrer vores antagelser og forståelser af, hvordan ledelse og organisering kan se ud.
Nye organiseringsformer kan rumme et stort potentiale og vil mange steder være et friskt og tiltrængt pust i en hierarkisk verden. Men det er ikke uden faldgruber at flade hierarkierne ud. Hold øje med ledelsesmagten i organisationen, og sørg for, at den arbejder for det fælles bedste. Vær opmærksom på, at ansvaret fordeles til dem, som vil have det – og gør det tydeligt, hvad det betyder at påtage sig ansvaret. Og husk at have blik for, hvordan struktur og kultur påvirker hinanden, så der skades plads til den adfærd, som gør det muligt at involvere flere og dele ansvar og beslutninger bredere ud i organisationen.
- Andersen, M. F. & Kingston, M. (2016. Stop stress – håndbog for ledere. Klim. 1. udgave.
- Drath, W. H, Cynthia D., McCauley, C. J., Palus, E. V.V., Patricia M.G, O’Connor, J. B. M. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. Leadership Quarterly.
- Edmondson, A. C. (2019).The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. 1. Edition.
- Fogsgaard, M. & Elmholdt, C. (2014). Magt i organisationer. 1. udgave.
- Hamel, G., & Zanini, M. (2021).Humanokrati – bekæmp bureaukratiet og giv medarbejderne magten. Djøf Forlag. 1. udgave. 1. Oplag.
- Klitgaard, C. & Clausen, T. (2010). Kortlægning af positive arbejdsmiljøfaktorer. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, København, 2010.
- Laloux, F. (2015).Reinventing organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker. 1. Edition.
- Østergaard, E. H (2020).Teal dot in an orange world – how to organize the workplace of the future. Lid Publishing Limited. 1. Edition.
