Nøglen til god visionsledelse
Det er ikke nok, at ledere fortæller medarbejderne, hvilken forskel de gør for den fælles vision igennem deres arbejde. Det skal vises konkret, og det kræver alliancer med organisationens slutbrugere, skriver Christian Nyvang Qvick.
I et nuanceret indlæg i Mandag Morgen den 6. januar 2021 fremhæver Klaus Majgaard, at visioner i nogle tilfælde kan skabe fælles retning og motivation, mens det i andre tilfælde ender i skønmalerier, som alle ikke nødvendigvis motiveres af.
Visionsledelse har det da også med at dele vandene. På den ene side pointerer Ledelseskommissionen, at ”alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation, og hvis du ikke vil og kan det, skal du ikke være leder”.
På den anden side fremhæver Morten Münster i bestselleren om adfærdsdesign ’Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag’, at visioner sjældent skaber den store værdi, når man som leder ønsker at påvirke sine medarbejderes adfærd, og at det derfor er overflødigt at have en vision.
Ligesom Majgaard og Ledelseskommissionen mener jeg, at en appellerende vision, der beskriver en attraktiv og ønskværdig fremtid for en organisation, rummer et motiverende potentiale. Men samtidig mener jeg, at det er muligt at fyre endnu mere op under medarbejdernes motivation, hvis lederen ikke kun taler om medarbejdernes bidrag til visionen, men også viser, hvordan de bidrager til visionen. Og hvad mener jeg så med dét?
Det levende eksempel
Forestil dig, at du er ansat i en virksomhed, der producerer hjertestartere. Du er til den årlige temadag i virksomheden, hvor temaet denne gang er ”at gøre en forskel”. Din direktør indleder temadagen med en tale. Hun nævner, at cirka 5000 danskere årligt bliver ramt af hjertestop. Med stolthed i stemmen pointerer hun, at mange af disse danskere overlever takket være de hjertestartere, som du og dine kolleger producerer.
Konkret siger hun, at det er jeres dag-til-dag-indsats i produktionshallen og udviklingsafdelingen, der først og fremmest er med til at realisere virksomhedens vision om at ”bidrage til en fremtid, hvor så mange danskere som muligt får lov til at beholde livet, når lynet slår ned”.
Du når kort at tænke, at hun har ret i, at dit arbejde er meningsfuldt, og du oplever også en stolthed over at være med til at redde liv. Men derefter tænker du ikke yderligere over direktørens ord.
Efterfølgende pointerer direktøren, at hun ved, at det formentlig kan være svært for jer at forestille jer de håndgribelige og konkrete konsekvenser af jeres daglige arbejdsindsats, når hun taler om ”5000 danskere, der hvert år bliver ramt af hjertestop” eller om de ”mange danskere, der skal beholde livet”, som er nævnt i jeres vision. For hvem er det egentlig helt konkret I er med til at gøre en forskel for?
Du giver hende ret. I løbet af dine adskillige år i virksomheden har du endnu ikke mødt en eneste dansker, hvis liv er blevet reddet af en hjertestarter, som din virksomhed har produceret. Gruppen, hun taler om, fremstår som en fjern og lettere uhåndgribelig masse, som du har lidt svært ved at forholde dig til.
I samme øjeblik inviterer direktøren et ukendt ansigt på scenen. Det viser sig at være en 53-årig familiefar og ægtemand, der for tre måneder siden blev genoplivet, da han pludselig faldt om på åben gade. Tydeligt berørt udtrykker han taknemmelighed over fortsat at være i live – og han nævner eksplicit, at ambulanceredderne havde sagt, at han ikke ville være her i dag, hvis ikke der havde været en hjertestarter i nærheden, da han faldt om. Det viste sig, at den hjertestarter, der havde genoplivet ham, var en hjertestarter fra din virksomhed.
Med ét fremstår virksomhedens vision om at ville ”bidrage til en fremtid, hvor så mange danskere som muligt får lov til at beholde livet, når lynet slår ned” ikke diffus og fjern – men virker derimod nærværende og håndgribelig.
Artiklen fortsætter under næste sektion.
Få skræddersyet et forløb, der løser de udfordringer, som i står overfor nu – og i fremtiden
Mødet med slutbrugere gav ekstraordinære præstationer
Flere studier har pointeret, at hvis du vil fylde højoktansbenzin på dine medarbejderes motivations- og præstationsmotor, så skal du kombinere udøvelsen af visionsledelse med slutbrugerkontakt, hvor du sørger for, at dine medarbejdere møder en konkret, levende person, der har draget nytte af deres arbejde.
Et af disse studier fandt sted på et italiensk sygehus. Her bestod sygeplejerskernes opgave i at pakke nødhjælpsudstyr, som sundhedsfagligt personale efterfølgende skulle anvende til at styrke sundhedssystemet i et humanitært katastrofeområde. Inden sygeplejerskerne gik i gang med pakkeopgaven, blev de inddelt i forskellige grupper. Her fokuserer vi på to af grupperne. Den ene gruppe hørte sygehusdirektøren fortælle historier om, hvordan vellykkede operationer var blevet gennemført i katastrofeområdet, fordi der havde været kasser med nødhjælpsudstyr til rådighed, som sygehuset tidligere havde sendt dertil. Den anden gruppe hørte først sygehusdirektørens tale, men mødte derefter også en tidligere patient fra det humanitære katastrofeområde. Patienten fortalte, at nødhjælpskasserne havde sikret hans overlevelse, efter at han blev hårdt såret af en vejsidebombe.
I løbet af sygeplejerskernes efterfølgende arbejdsdag målte man, hvor mange nødhjælpskasser sygeplejerskerne i hver gruppe gennemsnitligt pakkede. I den første gruppe pakkede de gennemsnitligt 42 nødhjælpskasser. I den anden gruppe var tallet 64. Den anden gruppe præsterede altså 50 procent bedre end gruppen, der udelukkende hørte sygehusdirektørens tale.
