Proceskonsultation
Artikel

Coaching til strategisk forankring i organisationen

Af Kim Martin Nielsen, Partner, Lead

Med Leadership pipeline og social kapital som inspiration

Det, der optager forfatterne bag dette kapitel, er coaching som et strategiunderstøttende værktøj: Hvordan kan coaching anvendes til strategisk forandring i organisationen ved at skabe rum og rammer for dialoger mellem de forskellige ledelseslag i organisationen? Individuel coaching anvendes ofte løsrevet fra organisationens kerneopgave og strategiske retning. Samtalerne risikerer derved blot at blive anvendt som en „ventilationsmulighed“ eller – afhængig af coachens tilgang og kompetencer – som en samtale, der kan understøtte den enkeltes professionelle virke, styret af her og nuoplevede behov/optagethed hos coachee. Men hvordan kan coaching virke understøttende for strategisk ledelse og samtidig øge organisationens samarbejdsevne? Kan coaching benyttes som middel til oversættelse, meningsskabelse og forankring af strategisk besluttede forandringer i ny kultur og adfærd?

Formålet med kapitlet er at beskrive en coachingtilgang, der fokuserer på relationerne og samarbejdet i relation til strategiimplementering og strategiske indsatser med den hensigt at skabe en øget samarbejdsevne på kryds og tværs i organisationen, så opgaven løses effektivt og på involverende måder. På denne måde indskriver vores overvejelser og praksis sig i en systemisk tradition med sin optagethed af mønstre, relationer, kommunikation og udforskning af forskellige perspektiver.

Afsættet for vores interesse er todelt: For det første har vi konstateret (gennem både litteraturstudier og praktisk konsulentarbejde), at et overvældende antal organisationer ikke synes at lykkes med udmøntningen af de strategier, som ledere ellers bruger store kræfter på at formulere og formidle. For det andet har vi en tro på, at de fleste medarbejdere rent faktisk motiveres af at se og mærke en tydeligere kobling mellem deres egen daglige indsatser og opgaveløsning og de krav og forventninger, som deres arbejdsplads har til dem – som bl.a. er indlejret i strategier.

Vi har i vores roller som mellemledere/teamledere1, coaches, ledelses og orga- nisationskonsulenter fundet inspiration fra en række teorier, hvoraf de vigtigste for dette kapitel er 1) leadership pipeline, 2) social kapital og relationel koordinering og endelig 3) kritikken af den klassiske strategipraksis fremført af bl.a. kompleksitetsforskeren Ralph Stacey. Lad os derfor gå videre ved at skitsere, hvilke hovedpointer fra disse inspirationskilder, der bekræfter vores erfaringer med, at coaching kan fungere som middel til at trække en tydeligere forbindelse mellem den enkelte leder og medarbejder og de formulerede strategier.

Social kapital og relationel koordinering

Relationel koordinering er et begreb, som er udviklet af den amerikanske konsulent og forsker Jody Hoffer Gittell. Relationel koordinering handler om at fokusere på samarbejdet og relationerne i samarbejdet fremfor blot opgavens løsning. Et samarbejde, der er karakteriseret ved høj relationel koordinering, kan således defineres som et samarbejde med hyppig, rettidig, præcis og fremadrettet kommunikation samt fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. I Danmark kendes relationel koordinering som et underbegreb til social kapital, nemlig samarbejde om kerneopgaven – de to øvrige underbegreber i social kapital er oplevelse af tillid og oplevelse af retfærdighed (Moltke & Graff 2014: 35ff). Samarbejdet om opgaven handler om, hvordan de, der skal samarbejde, i fællesskab koordinerer mening og handling rundt om opgaven.

En strategisk indsats, der skal flytte en hel organisation, kan ingen udføre alene. Det kræver samarbejde på tværs af fagligheder, ledelsesniveauer, kompetencer og præferencer. Det kræver, at coachingen og dialogerne fokuserer på samarbejdet og på de relationer i samarbejdet, der skal styrkes, for at opgaven løses. Når komplekse opgaver skal løses i et samarbejde mellem mange, handler det om at afklare, hvordan alle skal bidrage fra netop deres position og med deres faglighed med fokus på de øvriges mulighed for at bidrage fra deres position. Her kommer den coachende praksis ind som en metode til at sætte en ramme, der fremmer dialogerne om samarbejdet. De ekstra bidrag til leadership pipeline er – ud over at fokusere på samtalerne i pipelinens „knudepunkter“ (se figur 14.1) – også at inddrage medarbejder og kunde-/borgerperspektiver i samtalerne samt at lade ledere på alle niveauer forholde sig til alle andre niveauer i organisationen og ikke blot til niveauet over og under. Leadership pipeline hjælper med at pege på, at ledere på forskellige niveauer har forskellige opgaver i strategieksekvering – og at det, de forskellige niveauer gør, har betydning for de øvrige niveauers og medarbejdernes (og dermed hele organisationens) – mulighed for at lykkes med indsatsen.

Artiklen fortsætter efter billedet

LÆS MERE OM VORES UDDANNELSE

Vil du klædes endnu bedre på til at lede processer?

På proceskonsulentuddannelsen giver vi dig metoderne til at designe, facilitere og lede strategiske udviklingsprocessor og forandringer for at skabe den effekt, i har brug for.

Dette er en uddannelse for dig, der arbejder med udvikling, processer og ledelse af forandringer.

Strategieksekvering – hvorfor er det så vanskeligt?

Eftersom dette kapitels fokus er rettet mod coaching som middel til strategiimplementering, er det nødvendigt her at præcisere, hvad vi mener, når vi taler strategi. Overordnet handler strategi om at sætte pejlemærker og mål for derigennem at definere en retning for organisationens bevægelse. En stor udfordring er, at man anskuer eksekveringen af strategi som en opgave, hvor effekter og reaktioner kan forudsiges. Eksekveringen af strategien er en kompleks udfordring, hvor social dynamik og samspil har afgørende betydning for succes.

En markant figur inden for teorilandskabet de senere år er den britiske professor og kompleksitetsteoretiker Ralph Stacey. Han sætter spørgsmålstegn ved forestillinger om rationel styring og planlægning i organisationer; forestillinger han betragter som idealiseret blændværk. Dette udfordrer massivt forestillingen om, at man at man kan bygge engagement, begejstring og medejerskab på samme måde, som man projekterer broer (Agger 2012). Processen kan kun gribes an som en gradvis udviklingsproces, hvor man prøver sig frem og løbende tilpasser kursen efter det, der virker.

Herudfra er vi optaget af, hvordan coachingsamtaler kan få strategien til at leve. Vi ser en mulighed for at indføre et mere procesorienteret fokus på organisationens strategiske parathed. Følger man Staceys argument, kan man som leder ikke regne med, at strategier bliver ført ud i livet, som man har planlagt. Det betyder, at man som leder både selv må indgå i coachende samtaler og iscenesætte coachende samtaler på alle niveauer.

Samme store tiltro til dialog findes i amerikanerne Boris Groysberg og Michael Slinds bog Talk, Inc. (2012). De beskriver samtaler som det brændstof, der skaber organisationen og frisætter virkekraft og resultatskabelse. Deres argumentation går derfor på, at lederens rolle må udvides fra udvikling af strategi til også at omfatte ansvarlighed i selve implementeringen. De interessante pointer i forhold til dette kapitels tema er, at implementering må forstås som det at involvere sig i dialoger: „Topledelsen er ved at indse, at deres job ikke blot er at udforme en strategi, men også at tale om strategi“ (Groysberg & Slind 2012: 175).

Her får du en kort introduktion til de fem faktorer, der er afgørende for at få succes i din rolle som udviklingskonsulent eller ”forandringsagent”.

Den første faktor er helt grundlæggende for forståelsen af organisationen, forandring og udviklingskonsulentens rolle. De resterende fire faktorer er mere afgrænsede og praktisk orienterede ift., hvordan udviklingstiltag designes og udføres.

Coaching som middel til at binde organisationen relationelt sammen

Når vi anvender begrebet coaching eller coachingtilgang, handler det om, at man ved hjælp af involverende samtaler kvalificerer og meningsskaber rundt om den strategiske indsats, som organisationen skal føre ud i livet. Temaet for samtalen vil være den enkelte leders eller medarbejders behov i relation til, at organisationen lykkes med sin opgave eller sin strategi – det, der i coachinglitteraturen omtales som ledelsesbaseret coaching (Molly-Søholm m.fl. 2012: 25).

Ledelsesbaseret coaching er i helt korte træk en coachingpraksis, der tydeligt viser, at lederen er leder og ikke er neutral. For at lykkes med sin coachende tilgang må lederen (uanset ledelsesniveauet) balancere mellem at mestre flere lederroller, nemlig en tydelig, definerende, retnings- og rammesættende position og en faciliterende, bemyndigende position, hvor coachfagligheden er helt afgørende. Han/hun indtager en rammesættende og samskabende tilgang og er dermed lige så aktiv som coachee i forhold til at definere samtalens kontrakt og emne. Skal coachingsamtalen fungere som strategiunderstøttende, afgrænses temaet til at handle om samarbejdet om opgaveløsningen i lyset af strategien. Ledelsesbaseret coaching er i vores optik en stor del af løsningen, hvis man skal tage den forskning alvorligt, som peger på, at kommunikation er det vigtigste, når en strategi skal udmøntes i praksis. (Lederweb 14.1., 2011).

Vi omtaler det som coaching, hvad enten der er tale om 1:1-samtaler eller samtaler, hvor mange parter, der har andele i en implementering, bringes sammen, og netop det sidste er særlig formålstjenligt i forhold til større strategiske tiltag, som skal føre til nytænkning eller ændring af adfærd i store dele af en organisation. Med inspiration fra Annemette Digmanns og Claus I. Sørensens (2007) distinktion mellem hverdagsledelse og systemledelse er samtalens opgave at integrere og bygge bro mellem disse to ledelsesformer. I takt med en øget decentralisering af ansvaret for gennemførelse af de strategiske målsætninger bliver det afgørende med rum for strategiske samtaler mellem leder-af-ledere og 1.linje-ledere og mellem 1.linje-ledere og medarbejdere. Samtalen skal fremme, at 1.linje-lederen og medarbejderne medtænker de strategiske hensyn i deres daglige „hverdagsledelse“, hvor der ellers typisk ligger et mere dag-til-dag og fagprofessionelt blik på opgaveløsningen, og at de sender feedback opad i systemet.

Implementering af en strategisk indsats

I det følgende viser vi, hvordan vi i en kommune har arbejdet med en coachingtilgang inspireret af leadership pipeline og social kapital på et større seminar med det formål at tydeliggøre behovene i forhold til samarbejdet om en strategisk indsats i kommunen.

Figur 15.1: Samarbejde i strategiimplementering
Leadership pipeline fokuserer på forskellene i, hvad hvert ledelsesniveau har som primært ansvar og som nødvendige kompetencer

Coaching til at understøtte strategiimplementering fokuserer på at tydeliggøre over for de forskellige niveauer, hvilke behov og forpligtelser hvert niveau har i forhold til samarbejdet om at få opgaven til at lykkes.

Strategiske samtaler til forankring og gennemførelse af beslutninger i kommunen

I kommunen havde man, efter at have konstateret et stigende sygefravær, besluttet at revidere sygefraværspolitikken. Man ønskede nye principper med hurtigere opfølgende samtaler med den sygemeldte, og man ville uddanne lederne, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter i sygefraværspolitikken og sætte dem i stand til at føre gode (coachende) samtaler med medarbejdere under sygdom, så organisationen også kunne lære af input fra medarbejderne til at skabe øget trivsel og arbejdsglæde. Formålet for konsulentbistanden var at nå frem til en beskrivelse af de enkelte niveauers rolle og ansvar i forhold til understøttelse og efterlevelse af sygefraværspolitikken. Vi blev enige om en coachende tilgang med en proces, hvor opgavens fokus var givet:

At få kommunens nye sygefraværspolitik til at leve i kommunens øverste ledelse og konkretise- re samarbejdet igennem hele ledelseskæden samt i den forbindelse konkretiserer den øverste ledelsesansvar (i form af handling og kommunikation til øvrige lederlag og medarbejdere) samt deres behov for handling og kommunikation fra førstelinjeledere og medarbejdere.

Mere konkret skulle resultatet af samtalerne være, at hvert enkelt lederniveau gjorde sig følgende klart:

  • Hvad forventer man på hvert niveau fra nærmeste under- og overliggende niveau for selv bedst at kunne påtage sig den rolle og det ansvar, man har i forhold til opgaven?
  • Hvad bidrager man med på hvert niveau til nærmeste under- og overliggende niveau i forhold til, hvad disse niveauer har brug for, før de kan løse deres del af opgaven?

I processen indgik tre niveauer i kommunen: Kommunaldirektør, direktion, funktionschefer (linje) og funktionschefer (stab). Desuden blev der tænkt på nogle af de perspektiver, der kunne komme fra de to øvrige niveauer (førstelinjeledere og medarbejdere), som ikke var til stede på seminaret.

Først blev de enkelte grupper interviewet af den eksterne coach: Hvordan ser du din/jeres rolle i relation til at få sygefraværspolitikken til at leve? Derefter arbejdede de med følgende spørgsmål, hvor samtlige grupper blev bedt om at forholde sig til alle andre grupper og det ansvar, de havde i forhold til disse grupper. Den gennemgående tanke var at gøre behovene i samarbejdet tydelige og skærpe den relationelle tankegang ved at inspirere de forskellige lederlag til at foretage et perspektivskift og sætte sig selv i alle andre aktørers sted.

„De menige“ medlemmer af direktionen blev spurgt om:

  • Hvad har I brug for, før I kan lykkes med det, I skal i forhold til den nye sygefraværspolitik og den nye samtalepolitik? Hvad har I brug for fra kommunaldirektøren? Fra funktionscheferne? Fra førstelinjelederne? Fra medarbejderne? Hvad skal de gøre for at „spille jer gode“ i relation til sygefraværsindsatsen? Og hvad får I og kommunen ud af det, hvis I lykkes?
  • Hvad tror I, hver af de andre grupper har brug for fra jer for at lykkes med sygefraværsindsatsen på deres niveau? Hvad tror I, at I skal gøre for at bidrage til, at de lykkes med deres del af opgaven?

Efter arbejdet med disse relationelle spørgsmål blev resultatet diskuteret og delt mellem alle i den store gruppe ved, at vi som eksterne konsulenter/teamcoaches spurgte hver enkelt lederlag om deres behov i relation til den strategiske indsats og om, hvad de troede, de andre havde behov for, at netop de gjorde. Det førte til et noget mere nuanceret syn på arbejdet med at få sygefraværspolitikken til at leve og tydeliggjorde den gensidige afhængighed mellem lederlagene.

Da kommunaldirektøren blev spurgt, hvad han havde behov for, at de andre gjorde, for at han bedst kunne løse sin opgave i relation til sygefraværet og administrationsgrundlaget, lagde han en række forventninger frem, og her blev det fx tydeligt, at også politikerne spillede en rolle. Han gjorde det også klart, at han af sin direktion forventede, at de selv efterlevede sygefraværspolitikken i relation til ham og krævede af deres funktionschefer, at de gjorde det samme. Kort sagt: At de informerede løbende om status, og at de videndelte med hinanden både om succeser og problemer.

Det vigtige ved dialogen var den indsigt, som det skabte i de forskellige lederlags forskellige forpligtelser, ansvar og behov i relation til at implementere den ønskede ændring. Opgaven stod tydeligere for alle uden at være forsimplet til at opnå et bestemt tal, og alle gik fra mødet med en klar bevidsthed om egen rolle, egne udfordringer og ikke mindst, hvor man kunne søge hjælp og sparring.

Artiklen fortsætter efter billedet

Kunsten at implementere

Vi tilbyder ledelses- og organisationssparring, forskningsbaseret undervisning og oplæg om implementering samt uddannelsesforløb med specifikt fokus på at give dig og din organisation generelle implementeringskompetencer. Læs eksempler på vores ydelser her.

Coaching om strategiimplementering i 1:1-dialog

Ovenstående eksempel illustrerer, at der kommer mange gavnlige effekter ud af at prioritere tid til deling og „oversættelse“ både vertikalt og horisontalt. Denne type fælles seancer med mange involverede kan med fordel suppleres med mere dybdegående dialoger 1:1 mellem de forskellige niveauer i organisationen.

Hvordan kan en coachingsamtale om strategieksekvering i en leder-lederrelation se ud? I vores optik skal en coachingsamtale i den sammenhæng fungere som læringsrum for koordinering og meningsskabelse med fokus på, hvordan man bedst understøtter hinanden i forhold til at yde supplerende bidrag, der alle er møntet på, at den strategiske indsats/forandring/nye retning får et liv. Hvis de overordnede ledere er trænet i ledelsesbaseret coaching, vil de formentlig kunne varetage samtalen selv. Det kan også være en fordel at lade en intern/ekstern coach facilitere samtalen mellem leder og leders leder. Coaching mellem to lederniveauer om strategiske indsatser skal hjælpe til at oversætte fra det overordnede og abstrakte til det konkrete og opgavenære. Samtalens mål er at sætte begge ledere i stand til at afklare deres ledelsesrum og -opgave og udlede de mest attraktive scenarier og handlemuligheder.

Lad os se på et eksempel: En mellemleder taler med sin nærmeste leder (som vi for nemheds skyld her kalder chefen). Det er i dette tilfælde chefen, der har inviteret til og sætter rammen for samtalen. Det centrale i rammesætningen er, at kontrakten er lukket i den forstand, at leder/coach overordnet definerer samtalens emne og mål:

Jeg har inviteret dig til denne samtale for, at vi sammen kan blive mere konkrete på, hvordan vi bedst lykkes med den videre udmøntning af beslutningen om XX [den konkrete strategi /målsætning /indsats – det være sig inklusion, sygefravær, „Borgeren ved Roret“, indførelse af lean. Det kan i princippet være hvad som helst]. I forhold til denne strategiske indsats vil jeg gerne høre dine tanker om, hvad du fra dit ledelsesniveau har brug for fra mig og evt. fra dine sideordnede og samtidig diskutere de forventninger, jeg har til dig, og høre din respons på dem. Min opgave her er at skabe de bedst mulige forudsætninger for, at du – og dine lederkolleger – kan udfylde dit ledelsesrum – og at du er klar på, hvad det består af. Det kan være, at du, efter vi har talt sammen, også har brug for at stille nogle lignende spørgsmål til eller have samtaler med dine sideordnede kolleger og medarbejdere. Kunne vi kridte banen op ved, at jeg siger noget om, hvad mine vigtigste forventninger er til dig? Og derefter går vi ind i, hvilke ønsker og forventninger du så har til mig, og hvilke behov du har for videre snak for, at du kan udfylde din rolle i forhold til denne strategiimplementering?

Efter denne afklaring spørger chefen ind til, hvordan opgaven tager sig ud for mellemlederen:

Hvor tydeligt er det for dig og for dine folk, hvad der ligger bag denne beslutning? Skal du – eller jeg – tale mere om et „hvorfor“, før vi kan gå videre til et, „hvordan“ vi gør det konkret?

„For at vi kan lykkes med denne indsats, hvordan tænker du så, at dine folk skal tænke eller handle anderledes end i dag? Hvordan ser du dig selv bidrage til det?

Hvordan tænker du, at du selv – og måske jeg – skal tænke eller handle anderledes, end vi gør i dag?

Afhængig af hvordan samtalen udfolder sig, kan det blive relevant at undersøge det tværgående perspektiv og spørge ind til den brobyggende sociale kapital, dvs. forholdet til andre afdelinger eller enheder:

Mens vi taler her, bliver det tydeligt for mig, at vi også er afhængige af enhed B (et andet kontor, et andet team, eksterne aktører eller en anden forvaltning). Hvilke behov har vi for, at de understøtter vores bestræbelser? Hvordan kan vi gøre det tydeligt for dem? Er det noget, du kan bringe videre, og/eller er der noget, du tænker, jeg skal gå med ind i?

Afrunding

Vi har forsøgt at skitsere, hvordan coaching kan fremme en implementering og forankring af en strategisk indsats og samtidig løbende kvalificere og justere indsatsen. Organisationer, der er ambitiøse med hensyn til innovation, produktivitet og læring, kan samtidig ønske at tage dette et skridt videre. Det vil sige skridtet fra en fokuseret indsats omkring implementering af et givent strategisk tiltag til at integrere coaching som ikke blot en episodisk kommunikationsform, men også en kommunikationsform, der gennemsyrer alle samtaler i organisationen.

Det gøres ved at arbejde med en coachende tilgang, der består af at stille spørgsmål i forhold til samarbejdet og opgavens løsning. Men det er lige så vigtigt, at denne tilgang gør behov og muligheder i forhold til at samarbejde om den strategiske indsats tydelige fra en lang række forskellige perspektiver på langs i organisationen.

Pointen er, at coaching bevæger sig fra at være en handling, man iscenesætter episodisk og tidsafgrænset med faste roller og metoder, så ingen er tvivl om, at „nu har vi en coachingsamtale“, til at være en stil/tilgang i ledelse og samarbejde, der gen- nemsyrer de processer og dialoger, der finder sted. Tilgangen understøttes af møder mellem forskellige organisatoriske niveauer, der tydeliggør rammen og indsatsen og de forskellige niveauers roller og ansvar.

I en stærk og moden coachingkultur har alle organisationsmedlemmer – med coaching som integreret mindset – lyst til at udforske, hvordan de sammen kommer videre, samtidig med at der arbejdes bevidst med tiltag til at gøre den fælles målsætning klar og tydelig og undersøge den fra de forskellige niveauers og enheders perspektiver. Det betyder, at alle samtaler indeholder et bevidst blik på, hvad samtalen skal omhandle, og hvad den ikke skal omhandle kombineret med et element af processtyring/gamemastery (Molly & Moltke 2009). Der er en lyst til at udforske, hvordan andre forstår en given situation/et givent tema, hvad der er hver aktørs aktie og ansvar i temaet, og hvordan de hver især kan bidrage til at skabe bevægelse i en (fælles) ønsket retning. I en sådan kultur bliver det også i de løbende opgaver og dilemmaer, der opstår, relevant at arbejde med spørgsmål og tydeliggørelse af forskellige perspektiver og ansvar i at lykkes sammen.