Magtens trekant: Diskursiv, strukturel og personlig magt

Af Claus Elmholdt, Faglig direktør, LEAD og Morten Kusk Fogsgaard, UKON
Magt  i  ledelse  er  et  sprængfarligt  tema,  men  også  et  sløret  og  vanskeligt  fænomen  at  få  greb  om. Læs  her  om,  hvordan  du  skelner  mellem  magtens  former  og  anvender  dem  konstruktivt. 

Lad  os  indledningsvist  give  et  aktuelt  eksempel  på,  hvordan  de  tre  magtformer  virker  i  praksis.  Når  Odenses  borgmester  Anker  Boye  på  en  ferie  i  Tyrkiet  (bevidst  eller  ubevidst)   svarer  ja  til  at  hæve  loftet   for   data-­‐roaming   fra   100.000  til   200.000   kr.,   så   bruger   han  sin   strukturelle   magt,   som   er  knyttet  til  den  formelle  rolle  som  borgmester.  Men  han  er  samtidig  i  risiko  for  at  underminere  sin  personlige  magt,  der  bygger  på  personlige  egenskaber  og  ressourcer.  For  at  forstå  dette  skal  vi  have  fat  i  den  tredje  magtform,  nemlig  den  diskursive  magt,  som  virker  gennem  sproget  via  den  mening,  der   skabes   til   handlingen   i   offentlige   fortællinger.   Vi   lever   alle   under   den   diskursive   magt,   som  tilskriver  betydning  til  vores  handlinger,  hvorved  de  giver  mening  ind  i  den  sociale  sfære.  Når  Boye  henviser  til  uforsætlighed,  så  forsøger  han  at  skabe  en  bestemt  mening  omkring  sin  adfærd  ved  at  forklare  den  med  en  mindre  forkastelig  personlig  egenskab,  end  hvis  han  havde  henvist  til  bevidst  ødsel   med   offentlige   midler.   Han   forsøger   således   gennem   sin   personlige   magt   at   påvirke   den  diskursive  magt.  Men  vi  kan  kun  påvirke  den  diskursive  magt  indirekte,  hvorfor  den  også  ligger  uden  for  Boyes  direkte  indflydelsessfære.

Derfor   er   der   en   risiko   for,   at   offentligheden,   til   trods   for   Boyes   bestræbelser,   alligevel   overvejende  fortolker   hans   adfærd   ind   i   en  fortælling  (diskurs)   om   politikeres   grådighed   og   mangel   på  samfundssind.  Sker  dette,  opstår  det  underliggende  problem  for  Boye,  som  er  den  største   trussel  mod  hans  personlige  magtbase,  nemlig  at  han  forbryder  sig  mod  den  tætte  kobling  mellem  magt  og  etik.   Dette   handler   om,   som   Løgstrup   fortæller   os,   at   det   etiske   ikke   består   i   at   fjerne   magten  (eksempelvis   at   give   Løkke   tøjbudget   eller   Boye   et   roaming-­‐loft),   men   i   at   bruge   magten   etisk.  Netop  af  magten   udspringer  den  etiske  fordring,   og   de,   der  er  givet   særlig  magt,  er   således   også  pålagt  en  særlig  etisk  fordring.  Brinkmann  (2014)  siger  det  på  denne  måde:  Kommer  vi  magten   til  livs,  kommer  vi  også  etikken  til  livs.  Den,  der  ikke  har  magt  over  den  andens  liv,  kan  jo  ikke  handle  på  den  andens  liv.

I  organisationslitteraturen  definerer  man  ofte  ledelse  som  dét  at  påvirke  og  løse  opgaver  gennem  andre  (Elmholdt,  Keller  &  Tanggaard,  2013).  Denne  forståelse  af  ledelse  understreger  det  tætte  og  uadskillelige  bånd  mellem  ledelse  og  magt.  Uanset  om  du  som  leder  bruger  en  eksplicit,  hård  magtudøvelse   eller   den   usynlige,   bløde   magt,   er   magt   et   grundvilkår   i   enhver   ledelsespraktik.   Der   er  hverken  mere  eller  mindre  magt  i  dag.  Men  magten  har  iklædt  sig  andre  former  og  er  derfor  blevet  vanskeligere  at  få  øje  på.  Ledelse  i  dag  foregår  i  en  kontekst  præget  af  krydsfelter  og  modsætninger,  og  paradokser  udgør  et  grundvilkår.  Som  leder  må  du  derfor  forholde  dig  til  det  komplekse  spændingsfelt,  du  befinder  dig  i, så  du  kan  agere  i  det  på  en  hensigtsmæssig  måde  for  dig  selv,  for  medarbejderne  og  for  organisationen.  Det  kræver  en  behændig  balancering,  hvor  du  kontinuerligt  forholder  dig  til  integrationen  af  den  strukturelle,  personlige  og  diskursive  magt,  som  bliver  beskrevet  i  det  følgende.

Magtens trekant – et magtanalytisk redskab

Historisk  kan  der  spores  to  overordnede  linjer  i  magtlitteraturen:  henholdsvis  magt-­over-­ og  magt-­til-­perspektiverne  (Clegg   et   al.   2006).   I   magt-over­perspektivet   er   det   grundlæggende   spørgsmål,  hvem  der  har  magt  over  hvem.  Fokus  er  centreret  omkring  magtens  struktur  –  altså  hvem  der  formelt  besidder  magten.  Magt-­‐til-­‐perspektivet  interesserer  sig  derimod  for,  hvad  magten  gør.  Hvordan  udøves  magten,  og  hvilke  effekter  har  magten  på  kulturen  og  individets  bevidsthed.  Magtfeltet  har  været  præget  af  vedvarende  positioneringskampe  mellem  disse  dimensioner  og  tilgange.  I  modsætning  hertil  opfatter  vi  det  som  en  styrke  at  anvende  et  multipelt  magtbegreb,  der  henviser  til  et  bredt  spektrum  af  magt-­‐  og  indflydelsesdimensioner.  Formålet  hermed  er  at  sikre  en  analytisk  og  praktisk   tilgang   til  magt,   som   rummer   tilstrækkelig  åbenhed  over  for,  hvad  der   sker  i  ledelsesarbejdet.  Vi  ønsker  hermed  at  fremhæve,  hvorfor  magt  ikke  kun  er  et  destruktivt  fænomen,  men   også   en   konstruktiv   forudsætning   for   et   organisatorisk   fællesskab.   Magt   er   nemlig   ikke  nødvendigvis  noget,  der  nedbryder  og  fastlåser.  Et  eksplicit  fokus  på  magt  kan  være  produktivt  for  både   organisation   og   medarbejdere.  Men   hvilken   magtform   er   på   spil   hvornår?   Og   hvordan   skal  lederen  agere  i  magtens  komplekse  strukturer,  således  at  organisationen  kan  opnå  de  ønskede  resultater?  For  at  forstå  sin  ledelsespraksis  og  for  at  kunne  handle  i  disse  spørgsmål  er  det  nødvendigt  med  en  praktisk  forståelsesramme,  som  man  kan  analysere,  diskutere  og  anvende  magten  ud  fra.

Det  er  med  dette  ærinde  i  sigte,  at  vi  har  udviklet  magtens  trekant  (se  figur  ovenfor),  der  integrerer  følgende  tre  hoveddimensioner:  

1. Den   strukturelle   tilgang   fokuserer   på   formelle   strukturer,   der   sikrer   bestemte   positioner  

magt  over  andre.  

2. Den  personlige  tilgang  har  fokus  på  personlige  egenskaber  og  ressourcer.  

3. Den  diskursive  tilgang  har  fokus  på  sproglige  og  skjulte  magtkampe.   

Artiklen fortsætter under nedenstående sektion.

Er du for styrende overfor dine medarbejdere?

Dette er Danmarks eneste 360 graders evaluering af hvordan dine kolleger opfatter din ledelsesstil og adfærd i organisationen.

Den giver dig i indblik hvordan dine overordnede, underordnede og sidestillede kolleger opfatter dig, og kommer samtidig også med konkrete løsningsforslag til, hvordan du kan tilpasse din ledelsesstil. Det gør dig i stand til at lede mennesker med en større effekt, da du kan tilpasse din ledelsesstil til bestemte situationer og mennesker omkring dig.

Du får direkte feedback på andres opfattelse af din evne til lede på følgende fire måder:

  • Styrende ledelsesstil
  • Støttende ledelsesstil
  • Strategisk ledelsesstil
  • Operationel ledelsesstil 

Få tilsendt uddybende materiale om vores LVI evaluering og certificering ved at udfylde formularen nedenfor. 

Strukturel  magt  

I  den  strukturelle  magtform  giver  det  mening  at  afklare  og  definere  sit  eget  formelle  ledelsesrum,  da  det  kan  gøre  aktuelle  handlemuligheder  inden  for  de  givne  organisatoriske  rammer  tydeligere.  Ledelsesmagten  handler  her  om  det  formelle  ledelsesmæssige  mandat,  altså  hvilke  beslutninger  du  har  mandat  til  at  træffe,  hvilke  styringsinstrumenter  du  er  pålagt  at  bruge,  hvilke  mødefora  du  har  pligt  til  at  deltage  i,  hvilke  retningslinjer  og  instrukser  du  skal  følge  osv.  Du  kan  her  spørge  dig  selv:  

• Hvordan  ser  organisationsdiagrammet  ud?    

• Hvordan  er  de  formelle  hierarkier?    

• Er  magtstrukturerne  hensigtsmæssige  for  opgaveløsningen?  

• Er  ledelsesopgaven  tilstrækkeligt  defineret  på  de  forskellige  ledelsesniveauer?

 

Personlig  magt  

Ledelsesmagten  handler  i  lige  så  høj  grad  om  lederens  egen  personlige  magt.  Din  personlige  måde  at  forvalte   din  magt   på,   og   hvilken   betydning   det   har  for   hele   organisationen.   Ledelsesmagten  er  langt  hen  ad  vejen  givet  udefra  (strukturel  magt)  og  bestemt  af  konteksten  (diskursiv  magt),  men  du  har  med  dine  personlige  kompetencer,  erfaring,  særlige  egenskaber  og  stil  også  selv  mulighed  for  at  påvirke  den  og  dermed  dit  eget  ledelsesrum.  Når  du  skal  forholde  dig  hertil,  kan  du  undersøge  egne  og  andres  magtressourcer  ved  for  eksempel  at  spørge:  

• Anvender  jeg  mine  kompetencer  tilstrækkeligt?    

• Hvad  er  min  foretrukne  ledelsesstil?    

• Hvad  er  mine  styrker  og  svagheder  som  leder?    

• Bliver  andres  magtressourcer  anvendt  optimalt  til  det  fælles  bedste  i  organisationen?

 

Diskursiv  magt  

Endeligt   virker  magten   også   igennem   de  mangeartede   og  modsatrettede   diskurser.   Den   viser   sig  gennem   lederens   og  medarbejderes   sprogliggørelser   og   virkelighedsopfattelser,   der   skabes   i  fællesskab.   Magten   er   hermed   også   et   relationelt   anliggende.   At   afklare   sit   ledelsesrum   handler  således   i   høj  grad   om  at   reflektere   over   de   sociale   relationer,   uformelle   strukturer   og  foretrukne  måder  at  tale  på  ved  blandt  andet  at  spørge:  

• Hvad  taler  vi  i  vores  organisation  om  –  og  hvordan?  

• Hvad  er  de  foretrukne  meninger  og  fortællinger?    

• Og  måske  mere  sigende:  Hvad  taler  vi  ikke  om?

Magten  og  de  fremtidige  ledelsesroller  

Idealet  om  lederen  som  styrmanden,  der  heltemodigt  fører  skibet  sikkert  i  havn  over  et  oprørt  hav,  er  på  kraftigt  tilbagetog.  Havet  er  ganske  simpelt  blevet  for  oprørt  og  havnens  sigte  for  uklar  til,  atdette  ideal  giver  mening  i  nutidens  komplekse  organisationer.  I  fortidens  hierarkisk  opbyggede  bu-­‐reaukratiske   organiseringer   var   magtens  fordeling,   vilkår   og   konsekvenser   relativt   tydelig.   Det   er  den   ikke   på   samme  måde   I   nutidens   dialogisk   orienterede   ”flade”   organisationer.   Der   er   sket   en  atomisering  af  magten,  så  magt  ikke  længere  har  et  entydigt  centrum  eller  en  tydelig  struktur.  Mag-­‐ten  er  blevet  diffus  og  fleksibel  nøjagtig  som  de  netværks-­‐  og  teamorganiserede  virksomheder,  der  vinder  frem  (Fogsgaard  &  Elmholdt,  2014).  

Parallelt  med  denne  organisatoriske  udvikling  har  vi  på  mange  måder  fået  et  forkvaklet  forhold  til  magten  i  nutidens  samfund.  Man  kan  sige,  at  magten  er  blevet  fremmed  for  os,  hvilket  man  kan  se,  når  ledere  billedligt  talt  abdicerer  fra  lederrollen  for  at  blive  ”ven”  eller  ”kollega”  med  de  ansatte.  I  et   analytisk   perspektiv   kan   man   tale   om,   at   lederen   har   svært   ved   at  forvalte   den   magt,   som   er  knyttet   til   rollen,  i  forhold   til  de  krav  og  forventninger  om  autonomi  og   selvbestemmelse,   som  er  fremherskende  i  samfundet  i  dag.  Fordi  det  i   stigende  grad  hører   til   sjældenhederne,  at  lederen   tyr   til  den  formelle  og  hårde  magt,  kan  man  forledes  til  at  antage,  at  succesfuld  moderne  ledelse  ikke  inkluderer  magtudøvelse.  Det  er  af   stor  vigtighed  at  aflive   denne  antagelse.  Der  er   hverken  mindre  magt  eller  magtudøvelse  i   det  moderne  organisationsliv.  Men  magten  har  iklædt  sig  andre  former  og  er  derfor  blevet  vanskeligere  at  få  øje  på.  I  moderne  ledelsespraktikker  som  coaching  og  anerkendende  ledelse   tilsløres  nemlig  den  formelle   asymmetri,   hvorved   magten   bliver   skjult.   Men   magten   har   stadig   en  funktion:   Den  skjulte  magt  har  til  formål  at  skabe  medarbejderne  på  måder,  der  gavner  organisationens  mål  ved  for  eksempel  at  øge  deres  kompetencer  og  mestringsevner. 

Artiklen fortsætter under næste sektion.

Få en uddannelse i ledelse af psykisk arbejdsmiljø og trivsel

Med en uddannelse i  ledelse af psykisk arbejdsmiljø og trivsel, bliver du klædt på med de vigtigste ledelsesgreb til at forebygge stress, reducere sygefraværet, øge trivslen og optimere performance i din organisation. Du får:
  • Den mest opdaterede viden inden for feltet
  • Viden til at forstå sammenhængen mellem ledelse og psykisk arbejdsmiljø
  • Værktøjer og metoder til at udvikle og fastholde et godt psykisk arbejdsmiljø i jeres organisation
  • Redskaber til at håndtere og forebygge stress
  • Redskaber til at skabe læring og udvikle medarbejdernes performance

Udfyld formularen nedenfor og få tilsendt vores materiale om kurset.

Ledelsespendulet  er  altså  i  dag  svunget  i  retning  af  en  involverende,  anerkendende  og  coachende  leder.  Men samtidig  ved  enhver leder, at ikke alle udfordringer  egner   sig   til   at   blive   løst  med   involverende  og  dialogiske  ledelsesredskaber.  Aktuelle  ledelsesopgaver  kan  af  og  til  kræve,  at  man  på  mere  dirigerende  vis  sætter  retning.  I  bestemte  situationer,  som  når  der  skal  fyres  eller  hyres,  bliver  det   således   tydeligt,  at  ledelse  er  en  magtbaseret relation.  Denne type  magt  er   synlig  for  alle,  og  den  understreger,  at  der  hersker  en  strukturel  asymmetri  mellem  leder  og  ansatte.

Skal  vi  forstå  og  handle  i  kompleksiteten  i  fænomenet  ledelse,  må  vi  derfor  inkludere  de  tre,  til  tider  modsatrettede,  magtdimensioner.  Det  vil  være  en  uhensigtsmæssig  reduktion  at  favorisere  den  ene  dimension   på   de   andres   bekostning,   og   det   ville   afskære   os   fra   at   forstå   væsentlige   forhold   af  betydning.   Som   oftest   fordrer   succesfuld   ledelse   nemlig,   at   lederen   formår   at   anvende   både  rå  strukturel  magt,  den  personlige  magtbase  og  den  diskursive  magt.  

For   at   navigere   i   dette  modsatrettede   kaos   er   det   afgørende,   at   både   leder   og  medarbejdere   er  bevidste  om  magtspillet,  magtrelationerne  og  magtens  funktion  i  organisationen.  Først  da  kan  man  som   leder   vurdere,   hvornår   hvilke   magtformer   er   mest   hensigtsmæssige:   Hvornår   skal   jeg   sætte  retning,  og  hvornår  skal  jeg  uddelegere?  Forskellige lederroller  har  hver  deres  funktion  og  berettigelse,  og  i  praksis  er  rollerne  sjældent  krystalklare.  Øvelsen  ligger  i  at  forholde  sig  til,  hvad  man  som  leder  gør,  hvorfor  man  gør  det,  og  hvad  der  bliver  effekten  af  det,  man  gør.  Der  findes  ingen  simpel  manual  for  god  ledelse.  Det  er  en  praksis,  som  man  bedst  lærer  gennem  erfaring  og  refleksion. 

Referencer  

Brinkmann,   S.  (2014).   ”Magt   og   etik   i   arbejdslivet:   To   sider   af   samme  mønt”.   I:   Fogsgaard,  M.  &  

Elmholdt,  C.  (2014).  Magt  i  organisationer.  Århus,  Klim

Brinkman,  S.  (2011).   ”Følelser   på  godt   og   ondt”.  I:  Elmholdt,   C.  &  Tanggaard,   L.  (2011).  Følelser  i  ledelse.  Århus,  Klim 

Clegg,  S.R.  (2002):  Frameworks  of  Power.  London,  Sage  Publications    

Clegg,  S.R.,  D.  Courpasson  &  N.  Phillips (2006):  Power  and  Organizations.  Thousand  Oaks,  CA,  Sage Publications

Elmholdt,  C.,  Keller,  H.D.  &  Tanggaard,  L.  (2013).  Ledelsespsykologi.  Samfundslitteratur.  Frederiksberg

Fogsgaard,  M.  &  Elmholdt,  C.  (2014).  Magt  i  organisationer.  Århus,  Klim  

Foucault,  M.  (1982):  “The  Subject  and  Power”.  I:  H.L.  Dreyfus  &  P.  Rabinow  (eds.):  Michel  Foucault  –  Beyond  Structuralism  and  Hermeneutics.  Chicago,  The  University  of  Chicago  Press

Foucault,  M.  (2002):  Overvågning  og  straf  –  fængslets  fødsel.  Frederiksberg,  Det  lille  Forlag

Visholm,   S.   (2004):   ”Autoritetsrelationen”.   I:   T.   Heinskou   &   S.   Visholm:   Psykodynamisk   organisationspsykologi  –  på  arbejde  under  overfladen.  København,  Hans  Reitzels  Forlag  

Yulk,  G.  (2013):  Leadership  in  Organizations.  Albany,  Prentice  Hall

Skal vi tage en uforpligtende dialog?

Vi kan hjælpe med alle former for ledelsesudvikling, om det er skræddersyede udviklingsforløb, kurser, uddannelse, workshops, foredrag eller noget helt sjette. 

Bliv ringet op af en rådgiver

Bliv ringet op af en rådgiver

Vi sidder klar til at hjælpe dig. Du skal blot udfylde formularen, så ringer vi dig op hurtigst muligt.

Event tilmelding

tekst