Omdømmeledelses popularitet vokser i den offentlige sektor. Det giver dog problemer at overføre tankerne om omdømmeledelse fra det private erhvervsliv til den offentlige sektor. Selve præmissen om at være unik og differentiere sig fra sine konkurrenter holder nemlig sjældent i det offentlige.
Kan en offentlig organisation være unik, samtidig med at den skal tilbyde ydelser, der er sammenlignelige med dem, som findes i andre kommuner eller regioner?
Spørgsmålet er relevant at stille, fordi omdømmeledelse vokser i popularitet hos danske ledere og organisationer, både i den offentlige sektor og det private erhvervsliv. Teoretisk har omdømmeledelse rødder i en række forskellige fagfelter. Særligt ledelse, organisationsstudier, kommunikation, marketing og økonomi interesserer sig for ledelsesretningen.
Flere grundelementer i omdømmeledelse udspringer fra branding-litteraturen. Oprindeligt har den især private virksomheder som sit fokusområde. Virksomheder opbygger et genkendeligt brand ved at positionere sig rigtigt på markedet. Det sker ved at adskille sig fra sine konkurrenter – ved at differentiere sig – og skabe et genkendeligt billede og indtryk af sig selv. Et billede og indtryk, som helst skal være unikt.
Derfor opererer private virksomheder gerne med USP’er (Unique Selling Points) for deres produkter og en Unique Organizational Value Proposition for virksomheden selv. Grundpræmissen er, at private virksomheder har friheden til at positionere sig mere eller mindre, som de har lyst til.
Men hvad sker der, når man overfører den tankegang til den offentlige sektor som en del af omdømmeledelse? Ja, vi kan med det samme afsløre, at det giver problemer, og omdømmeledelse er da også blevet kaldt et eksempel par excellence på en moderne teori, der mere eller mindre ukritisk har taget turen fra det private erhvervsliv til den offentlige sektor.
Den danske professor Heidi Houlberg Salomonsen skriver i den forbindelse, at fælles for de ledelsesidéer og -strategier, som bevæger sig mellem organisationer og sektorer, er, at de ofte fremstilles som generelle tilgange, der kan løse meget forskellige udfordringer. Men det kan de sjældent uden at blive modificeret efter kontekstens krav.
Samme form, forskellig organisation
Når det kommer til de problemer, som en ukritisk import af omdømmeledelse til den offentlige sektor fører med sig, er det først og fremmest interessant at kigge på den teoriretning, som hedder nyinstitutionalismen. Den anfægter kort sagt tanken om, at unikhed er ønskværdig – eller i det hele taget mulig.
Den nyinstitutionelle teori argumenterer for, at organisationer skal levere mere end gode produkter eller ydelser for at kunne overleve og trives. De skal også fremstå legitime for omverdenen og tilpasse sig omgivelsernes krav. Kun de organisationer, der signalerer legitimitet, kan sælge ydelser, få investeringer eller tilskud, finde samarbejdspartnere og tiltrække dygtige medarbejdere.
Alle organisationer oplever af den grund et pres for at være legitime ved at efterleve bestemte normer og krav – også selvom de ikke nødvendigvis er gavnlige eller forenelige med, hvad der ellers foregår i organisationen.
Centralt i den nyinstitutionelle teori er begrebet ’isomorfi’. Det er græsk og betyder ”samme form”. Teoriretningen opererer med tre forskellige typer isomorfi:
Tvangsmæssig isomorfi: Andre organisationer, som man er afhængig af, pålægger én et direkte eller indirekte pres. Det kan være fonden, som står for bevillinger, myndigheden og politikerne, som laver ny lovgivning, eller moderorganisationen, der påvirker datterselskaberne. Den tvangsmæssig isomorfi stammer fra krav og lovmæssige forhold.
Mimetisk isomorfi: Der er en forholdsvis lille variation at vælge imellem, hvis man vil sikre sin legitimitet. Nye organisationer opbygger sig efter gamle og har en tendens til at efterligne andre, der klarer sig godt. Desuden søger de fleste af os bevidst efter eksisterende modeller eller strategier at basere vores beslutninger på. Det skaber en mimesis-effekt, hvor vi efterligner hinanden på tværs af organisationer, ledere og faggrupper. Mimetisk isomorfi kommer især til udtryk, når det er usikkert, hvilke midler man skal bruge for at nå sit ønskede mål.
Normativ isomorfi: Der er to væsentlige kilder til normativ isomorfi. Den ene er uddannelse, der former fagligheden hos medarbejdere og ledere. Når de skifter job, tager de deres faglighed og erfaring med sig videre og bruger i det nye job. Den anden kilde er professionelle netværk samt ERFA- og inspirationsgrupper, hvor best practice-metoder spreder sig.
Gennem de tre typer af isomorfi risikerer man at blive forblændet i kampen om at opnå legitimitet og risikerer at adskille sprog og virkelighed fra hinanden, idet man prøver på at differentiere sig og være unik ved at efterligne andre. Det kan skabe et dekoblet ledelses- og organisationssprog, som er utroværdigt og svækker tilliden til organisationen.
Konformitetsfælden og unikhedsparadokset
Isormorfiens fordringer kan være med til at forklare en anden mulig konsekvens ved at importere omdømmeledelse en-til-en til den offentlige sektor. I bestræbelserne på at skille sig ud ender mange ledere og organisationer med at vælge de samme løsninger og formulerer sig på en standardiseret, forudsigelig og klichéfuld facon. Det fører til en ”konformitetsfælde”, som den danske professor Majken Schultz kalder det.
Schultz skriver, at organisationer ofte har vanskeligt ved at udtrykke deres påståede unikhed på en måde, der substantielt adskiller dem fra andre, bl.a. fordi de vælger de samme værdier eller enslydende visioner og missioner, der fremstår mere som altfavnende politisk korrekte selvfølgeligheder end beskrivelser, der faktisk differentierer dem. Konformitetsfælden siger netop, at i forsøget på at skille sig ud, ender det stik modsatte med at ske, og organisationen får dermed svært ved at fortælle, hvem den faktisk er, og hvad den foretager sig.
Schultz forklarer videre, at organisationers jagt på at være unikke indebærer flere blinde vinkler. Mest interessant, når det omdømmeledelse, er:
1
Unikhedsparadokset:
Organisationer udtrykker deres unikhed på enslydende måder og kommer i forsøget på at adskille sig til at vælge de samme værktøjer. Et eksempel er et studie af den danske professor Mette Morsing, der oplister værdierne i 300 danske organisationer og afslører, at de stort set alle sammen er ens.
Så de særlige karakteristika ved en organisation bliver kedelige, konforme og konventionelle, når de artikuleres. Desuden oplever organisationer tit problemer, der minder om hinanden – i kontekster, der heller ikke er så forskellige – og det gør tanken om at være unik vanskelig at gøre til virkelighed
2
Organisatorisk narcissisme:
I forsøget på at være unik og finde frem til sin egen identitet kan organisationer blive optaget af sig selv i overdreven grad, så de ender med at distancere sig fra deres interessenter (kunder, borgere, brugere, patienter, politikere, medier osv.) og miste blikket for deres eksistensberettigelse. Jo mere man som organisation fokuserer på sig selv, jo større er risikoen for, at man forfalder til selvoptagelse.
Der er derfor en hårfin balance mellem differentiering og narcissisme, og ifølge Schultz indebærer forsøget på at fremstå unik, at man kan udvikle afkoblede og grandiose opfattelser af egne evner og vigtighed. Det udtrykkes fx gennem autokommunikation, der er kommunikation om organisationen til organisationen selv. Det vil sige indforståede, afsenderorienterede og tit selvforherligende budskaber, som mest af alt giver mening for organisationens egne ansatte – på trods af at de retter sig mod eksterne modtagere.
Politikproblemet
Som vi allerede har nævnt, har private virksomheder i princippet en større frihed til at positionere sig, end offentlige organisationer har. Når offentlige organisationer udøver omdømmeledelse, sker det nemlig under nogle særtræk. Det første kalder Heidi Houlberg Salomonsen for ”politikproblemet”, som bunder i, at offentlige organisationer er politisk ledede og derfor skal fortolke og iværksætte politiske beslutninger. Det sætter uvægerligt visse grænser for, hvilket omdømme man kan arbejde sig henimod. Organisationens identitet er til en vis grad givet af de politiske beslutninger, der ligger til grund for organisationens virke.
Som offentlig leder kan man formulere både strategi, mission, vision og værdier, ligesom man kan analysere sig frem til de interessenter, der skal kommunikeres til. Det sker dog inden for rammerne af et politisk og juridisk mandat, der sikrer, at organisationen løser sin kerneopgave for borgerne. Politikproblemet indsnævrer igen, hvor unik en offentlig organisation i realiteten kan være, og hvor meget man kan adskille sig fra andre, lignende organisationer, fx en anden daginstitution eller skole.
Et sidste problem ved at indføre omdømmeledelse for direkte fra det private erhvervsliv har med karisma at gøre. Organisationer med et godt omdømme har ofte en form for karisma, der appellerer til og tiltaler omgivelserne. For andre organisationer bliver det straks mere besværligt. Et eksempel er organisationer, der beskæftiger sig med at håndtere vilde problemer. De kendetegnes ved, at det er umuligt at afgrænse eller løse problemet klart og enkelt, fx sociale problemer, arbejdsløshed og miljø- eller klimaproblemer. Når der mangler klare og entydige løsninger, bliver det ifølge Houlberg Salomonsen vanskeligt at opbygge et stærkt omdømme, uagtet hvor godt man løser sin opgave.
Dertil kommer den ”negativitetsbias”, der omgærder den offentlige sektor, og som gør, at medier, opposition og borgere har en tendens til at hæfte sig mere ved det negative end det positive, organisationerne gør. Desuden har de en tilbøjelighed til at straffe fejl hårdere, end de fejrer eller belønner succes. Derfor kræver det mere at vende og vedligeholde et omdømme i offentlig sammenhæng, og offentlige organisationer får sværere ved at trænge igennem med de positive historier.
På baggrund af de mange problemer, som det fører med sig, når man ukritisk overfører omdømmeledelse fra det private erhvervslivs branding-litteratur til den offentlige sektors virkelighed, vil vi sætte spørgsmålstegn ved selve præmissen om at være unik. Den er uheldig og risikerer at resultere i efterligning snarere end differentiering, selvoptagethed snarere end singularitet, konformitet snarere end kerneopgave. Men hvad kan man som offentlig organisation gøre i stedet? Det undersøger vi i artiklen ”Hvordan udøver du omdømmeledelse?”
Vil du læse mere?
Så kan vi anbefale:
- ”Offentlig ledelse og strategisk kommunikation” (2013) af Heidi Houlberg Salomonsen (red.). Jurist- og Økonomiforbundets Forlag: København
- ”Corporate branding. Purpose, people, process” (2005) af Majken Schultz, You Mi Antorini og Fabian F. Csaba (red.). Copenhagen Business School: København
- “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields” (1983) af Paul J. DeMaggio & Walter W. Powell. American Sociological Review
