klatre

Specialistudvikling

Af Jan Heiberg Johansen, Andrea Søndergaard Poulsen og Thorkil Molly-Søholm (2019)

 

Sådan udvikler du værdiskabende specialister


– få vores nye 5D-model, der udfolder de fem nøgledimensioner i udviklingen af værdiskabende specialister

Specialister rummer et stort potentiale for værdiskabelsen i mange virksomheder. De kan udvikles til at spille en nøglerolle, både i at forme og eksekvere på organisationens strategier og i at bedrive uformel faglig ledelse af deres kolleger. Mange steder bliver specialisterne dog ikke bragt fuldt i spil.

I dette indlæg får du en ny model for, hvordan du kan mobilisere specialisterne og deres viden – og give dem en vigtig rolle som forandringsagenter i en hverdag præget af foranderlighed.


Den klassiske T-formede specialist

Klassisk forskning i specialistudvikling viser, at effektive specialister er dem, der formår at agere T-formet (Tangaard & Juelsbo, 2015). Det vil sige, at de både har dyb viden inden for deres afgrænsede område (T-ets lodrette streg), og på samme tid har en bred viden uden for deres faglige felt (T’ets horisontale streg). Den egenskab styrker samarbejdet på tværs og skaber organisatorisk sammenhængskraft. Vi har dog midlertidigt fundet, at hvis specialister skal blive værdiskabende forandringsagenter, så er det ikke nok, at de kan arbejde i dybden og i bredden – og vi har derfor udvidet grundprincipperne i T-modellen og udviklet 5D-modellen.


Vores nye model for udvikling af mere værdiskabende specialister


5D-modellen kan anvendes af alle organisationer, der ønsker at styrke:
– Værdiskabelsen
– En faglige kvalitet i opgaveløsningen
– Det tværgående og tværfaglige arbejde
– Strategiformulering og implementering.

Modellen udfolder, hvordan specialisten kan skabe værdi i kraft af evnen til at sætte sin viden og ekspertise i spil i fem nøgledimensioner:

  1. Opad i organisationen
  2. På tværs i organisationen
  3. Ind i eget team
  4. Ud mod kunder/borgere/eksterne interessenter
  5. Til ledelse af sig selv

Specialisten skal omsætte sin faglige viden i de fem dimensioner og være i stand til at navigere i organisatoriske spændinger og modstridende krav (Heiberg Johansen, 2018). For at blive klogere på, hvordan man kan gøre det i praksis, vil vi introducere specialistens ekspertise, muligheder og udfordringer i hver dimension.

 

De fem dimensioner i modellen

 

1.   Specialistens praksis og kompetencer opad i organisationen

Specialisten skal udvikles til at kunne omsætte viden opad i systemet. Når specialisten kan det, spiller han eller hun en nøglerolle ift. at kvalificere indstillinger og beslutningsprocesser og derefter implementere beslutninger og politikker i opgaveløsningen. Skal specialisten mestre den dimension, kræver det tæt sparring med nærmeste leder, dyb indsigt i, hvordan strategier bliver til, politisk tæft og evne til at kommunikere med tunge stakeholders med forskellig baggrund (DEA, 2004).

 

2.   Specialistens praksis og kompetencer på tværs i organisationen

Specialistviden skal sikre et højt fagligt niveau i opgaveløsningen på tværs af organisationen. Hovedudfordringen er, at de tværgående samarbejder ikke har hierarkiets klarhed om, hvem der bestemmer, og hvordan vi plejer at gøre tingene. Denne klarhed, disse kollektive styrebilleder, er noget specialisten skal producere sammen med de involverede – og dette er en nøglekompetence. Det kræver, at specialisten kan skabe kurs, koordinering og commitment (McCauley & Fick-Cooper, 2015).

 

3.   Specialistens praksis og kompetencer til egen afdeling/team

Specialistens rolle er at forbedre opgaveløsningen ved at rådgive og dele sin faglige viden til eget team ved hjælp af uformel, faglig ledelse (Wenger, 1998). Det kræver kollegialt følgeskab og et effektivt samspil med den formelle leder. Specialisten skal tage eget teams bidrag til værdiskabelsen på sig og aktivt understøtte højeste faglige niveau i opgaveløsningen ved at understøtte et effektivt team (Bang, Middelfart, Molly-Søholm & Elmholdt, 2015).

 

4.    Specialistens praksis og kompetencer ud mod kunder/eksterne interessenter

Specialistviden er væsentlig for at skabe værdi for kunder og borgere samt i relationen til eksterne interessenter, fordi specialisten har en nøglerolle som bindeled ift. kunderne og borgerprocesser. Skal specialisten lykkes med at skabe værdi i de eksterne relationer, kræver det at have fingeren på pulsen i forhold til kundernes behov. Specialistens opgave er derfor at afdække: Hvordan kan jeg indgå i et samskabende partnerskab med borgeren/virksomheden/lokalsamfundet?

 

5.    Specialistens praksis og kompetencer til at lede sig selv

Den sidste dimension repræsenterer specialistens evne til at omsætte sin viden i organisationen gennem et værdiskabende mindset. Specialistens dybdegående viden indenfor fagområdet er grundsubstansen i hans eller hendes ekspertise. Det er her, specialistens DNA ligger gemt. Det er vigtigt at udvikle en mere vækstorienteret tilgang til egen faglighed (Dweck, 2017).

Specialisten skal altså transformere sin værdi fra, at “min dybdefaglighed og placering i det faglige hierarki er altafgørende” til, at “evnen til at anvende min dybdefaglighed og placering i det faglige hierarki til at fremme organisationens strategiske udvikling og tværfaglige opgaveløsning er afgørende”.

Det er de fem dimensioner, du skal arbejde med, hvis du vil udvikle værdiskabende specialister. Der er velprøvede metoder til at træne og udvikle evnen til at mestre disse dimensioner. Udgangspunktet for at gøre det effektivt er, at I som virksomhed og organisation indstiller jer på, at udviklingen af specialister og ikke kun ledertalenter rummer et uforløst potentiale.

Du kan læse mere om de fem dimensioner og få case-eksempler i den originale udgave af artiklen, der blev bragt i Børsen i Februar 2019.


Kilder:

  • Bang, H., Middelfart, T. N., Molly-Søholm, T. & Elmholdt, C., (2015), Effektive ledergrupper. København: Dansk Psykologisk Forlag
  • DEA, (2004), Specialist talent management.
  • Dweck, C. (2017). Mindset: changing the way you think to fulfil your potential.Hachette UK.
  • Heiberg Johansen J. (2018). Paradoksledelse – Jagten på værdi i kompleksitet. København: DJØF Forlag.
  • McCauley, C., & Fick-Cooper, L. (2015), Direction, Alignment, Commitment: Achieving Better Results Through Leadership. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership
  • Tangaard, L. & Juelsbo, T. (2015). Lær! : Effektiv talentudvikling og innovation. København: Gyldendal
  • Wenger, E. (1998): Communities of practice: Learning, meaning and identity.Cambridge University Press

Læs mere om forfatterne

Du er måske også interesseret i…