HVAD ER LEADERSHIP PIPELINE?

OG DERFOR BØR DIN ORGANISATION ARBEJDE MED DET

November 2021

Det er ikke en selvfølge, at organisationer har et fælles sprog om, hvad god ledelse er. Mangler I sådant et fælles fundament i jeres organisation, kan det forhindre medarbejderne  i at tale sammen på tværs af niveauer og afdelinger og i at nå sine mål.

Leadership Pipeline er en rammeforståelse for, hvordan du skaber god ledelse på alle ledelsesniveauer.

Nøglen er at være bevidst om, at succesfuld ledelse afhænger af, hvad der ledes. Med andre ord skal du arbejde med at definere og udøve den rette ledelse på det rette niveau.

Leadership Pipeline tilgangen bygger på grundantagelsen om, at der er forskel på at lede medarbejdere og at lede ledere.

Som leder af medarbejdere er der særlige opgaver og udfordringer, som adskiller sig fra dét at lede ledere, som igen differentierer sig fra rollen som funktionschef eller topchef. Ledelsesopgaven er altså forskellig på tværs af niveauerne i organisationen.

Denne forskel betyder, at den rette ledelse på det rette niveau kalder på forskellige kompetencer på tværs af ledelseskæden og for at kunne lykkes med god ledelse. Leadership Pipeline gør således op med forestillingen om, at der findes en almengyldig opskrift på, hvordan succesfuld ledelse bør praktiseres i hele organisationen.

 

Hvilke færdigheder skal du mestre på dit ledelsesniveau?

Når succesfuld ledelse afhænger af, hvad der ledes, bliver det centralt at kortlægge de vigtigste opgaver, kompetencer og ansvarsområder for hvert ledelsesniveau.

Her er Leadership Pipeline et effektivt værktøj til at stille skarpt på, hvad der udgør rette ledelse på rette niveau.

Ved at skelne mellem forskellige ledelsesniveauer bliver det muligt at identificere kompetencer, som er særligt vigtige for at lykkes med en given ledelsesopgave. Uden definerede rollebeskrivelser, forventninger og succeskriterier for god ledelse på hvert ledelsesniveau er det vanskeligt at vide, hvad netop din ledelsesrolle indebærer – og ikke mindst, hvad der ligger uden for dit ledelsesrum. Konsekvensen er, at strategiske indsatser ofte kuldsejler på deres rejse ned gennem ledelseskæden.

For at skabe en sammenhængende ledelseskæde er det vigtigt at forventningsafstemme mellem ledelsesniveauerne og give feedback. Hvornår lykkes jeg i min lederrolle, og hvornår mislykkes jeg? Når ledelsesrollerne er klart defineret på alle ledelsesniveauer, bliver målet for ’god ledelse’ synligt for den samlede organisation.

 

Transitioner i ledelseskæden: Overgangen fra ét ledelsesniveau til et andet

Når en faglig dygtig medarbejder overgår til at have ledelsesansvar og nu skal lede medarbejdere, eller en leder af medarbejdere nu skal prøve kræfter med at lede ledere, sker der en transition eller dét, som Freedman (1998) kalder den tredobbelte udfordring.

Når du som leder gennemgår transitioner fra ét organisatorisk niveau til et andet, er der visse færdigheder, som skal tillæres, aflæres og fastholdes for at lykkes på det nye ledelsesniveau. Derfor bliver det afgørende at stille spørgsmålet: ”Er den givne adfærd på ét tidspunkt også tilstrækkeligt for den nye ledelsesfunktion?” Nogle kompetencer vil sandsynligvis kunne bruges på det nye niveau. Men der vil med garanti også være en række nye færdigheder, som skal tillæres.

Sidst men ikke mindst vil der også være en håndfuld kompetencer, der tidligere har vist sig at være effektive på det tidligere niveau, men som nu ikke længere er nøglen til succesfuld ledelse på det nye niveau.

Grundtanken i Leadership Pipeline tilgangen er altså, at god ledelse afhænger af, hvad der ledes – og at bevidsthed om netop dette bidrager til forsyning af god ledelse på alle niveauer. Noget der bør afspejle sig i alt fra rekruttering og onboardingprocesser til kompetenceudvikling, ledelsestræning og kontrakter.

 

Kilder:

Charan, R.; Drotter, S. & Noel, J. (2011): The Leadership Pipeline, 2nd edition, Jossey-Bass, San Francisco.

Dahl, K. og Molly-Søholm, T. (2012) Leadership Pipeline i den offentlige sektor. København: Dansk Psykologisk Forlag

Freedman,   A.   (1998)   Pathways   and   crossroads   to   institutional   leadership.   Consulting   Psychology  Journal.  50,  131–151.

Du er måske også interesseret i..