Når medarbejdere hjælper med nogle af ledelsesopgaverne, kan den formelle leder få frigivet tid, og opgaverne kan ofte blive løst bedre. Men det giver også udfordringer – her er tre af forklaringerne.
Det er stadig mere populært at få medarbejdere til at hjælpe med at løfte ledelsesopgaven på offentlige arbejdspladser – det, der også kaldes ’distribueret ledelse’. Imidlertid knytter der sig også nogle dilemmaer hertil.
Derfor har fire forskere fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse i Aarhus nu skrevet en bog, som giver forsøger at give dyb indsigt i, hvad distribueret ledelse er, og hvad denne ledelsesform kan bruges til.
Den kan nemlig være lidt flyvsk og diffus, fortæller Christian Nyvang Qvick, som er medforfatter og har været organisationskonsulent i centeret, men nu er ansat i konsulentfirmaet LEAD – enter next level.
”Det er jo ikke sådan, at medarbejderne skal til at hyre og fyre – eller forhandle løn med kollegerne. Det drejer sig ofte om afgrænsede faglige eller administrative opgaver, hvor medarbejdernes viden og kompetencer kan bidrage til en bedre opgaveløsning,” fortæller Christian Nyvang Qvick.
Det gælder fx en struktureret vagtplanlægger på et sygehus, en fagligt stærk fagkoordinator i politiet eller en it-kyndig projektleder i en kommunal forvaltning, der skal sikre implementeringen af et nyt it-system.
Distribueret ledelse kan ifølge bogen bidrage positivt ved at berige medarbejderes jobindhold, fremme trivsel, sikre bedre styring og koordination i komplekse organisationer samt udbrede gode normer og effektiv praksis.
Der kan dog være en række barrierer for distribueret ledelse. Her er tre af forklaringerne til, hvorfor det er svært at dele digital ledelse ud:
DELTAG PÅ VORES KURSUS
Skab trivsel og tillid på trods af distancen
På kurset “Ledelse af virtuelle og hybride arbejdsfællesskaber” får du de essentielle værktøjer til at øge produktivitet og trivsel gennem distance ledelse.
Dette er et kursus for dig, som arbejder med ledelse og ønsker at vide, hvordan man som individ eller organisation når de strategiske målsætninger gennem det virtuelle samarbejde.
1. Uklar rollefordeling
Distribueret ledelse skaber primært værdi, når leder og medarbejder er afstemte. Det indebærer, at de har en fælles opfattelse af mål, midler og handlerum, når medarbejderen bidrager til en konkret ledelsesopgave.
I bogen beskrives et eksempel på en uafstemt deling af en ledelsesopgave. Lederen af et fiktivt bosted – Marianne – er vant til at lægge vagtplaner ud fra kriterierne: Høj faglig kvalitet, omkostningseffektiv drift og medarbejdernes arbejdsglæde. Og hun bruger kun vikarer i nødstilfælde, fordi deres faglighed er lavere, og fordi de er dyr arbejdskraft.
Efter nogle måneder viser det sig, at den vagtplanlægger, som har fået distribueret ledelsesopgaven, har brugt langt flere vikarer end tidligere, især på nattevagter og weekendvagter. Hun troede nemlig, at work-life-balance for de fastansatte skulle prioriteres, og at det derfor var acceptabelt at gøre hyppig brug af vikarer på skæve tidspunkter.
Leder og medarbejder er altså ikke afstemte her, og Christian Nyvang Qvick understreger da også, hvor væsentligt det er, at mandatet bliver afstemt mellem den formelle leder og medarbejderen, så han/hun ved, hvad vedkommende har beføjelser til. Og den formelle leder skal sørge for at kommunikere det ud til alle medarbejdere, så medarbejderen, der bidrager til en ledelsesopgave, undgår at blive en lus mellem to negle.
