Visionsledelse
Artikel

Visioner der sejrer – eller visioner der sejler?

Af Christian Nyvang Qvick, Chefkonsulent, Lead

I de senere år har ordet vision fået så godt fat i den danske ledelsesdagsorden, at det fortsat er dominerende for al snak om god ledelse. Men samtidig er der en lang række faldgruber, der kan få betydning for, om visionen i praksis ender med at sejre, eller om den ender som en luftig kuldsejler, der figurerer på papiret, men ikke lever i virkeligheden. Læs om faldgruberne her.

Ét ord er de seneste år nærmest blevet synonymt med god ledelse: Vision

I 2018 lancerede Ledelseskommissionen 28 anbefalinger til bedre offentlig ledelse og pointerede blandt andet, at ”alle offentlige ledere skal kunne sætte en meningsfuld retning for deres organisation via en klar vision [og] hvis ikke du kan og vil det, skal du ikke være leder”. Basta.

Baggrunden for anbefalingen var, at en tydelig vision skal bidrage til, at beslutninger, strategier og handleplaner giver mening helt ude ”i den skarpe ende” blandt de medarbejdere, der skal udleve visionen.

I 2020 var det Carlsbergfondet, der som en anden tungtvejende stemme meldte sig i visionskoret. Fondet tog initiativ til en visionsproces, hvor 52 fremtrædende personer gav inputs til en langsigtet vision, der skal beskrive, hvordan et dansk idealsamfund kan se ud. Dette store arbejde har netop resulteret i visionsdokumentet Vision Danmark 2050. Af dokumentet fremgår det, at visionen ”har som formål at inspirere Danmark til at gøre brug af de unikke muligheder, vi besidder, og som land og samfund at genopfinde os selv (…) og så frøene til Danmarks fremtid”. Her er argumentet altså, at visioner kan bidrage til at identificere og forløse potentialer.

Når Mette Frederiksen i sin nytårstale nævner, at danskerne i 2030 skal kunne flyve grønt på alle indenrigsflyvninger, er det et eksempel på, hvordan en vision kan være med til at håndtere en markant udfordring, vi står overfor netop nu i forhold til flytrafikkens klimabelastning. Her er argumentet således, at klare visioner skal være med til at imødekomme nogle af de wicked problems, vi som samfund skal håndtere.

Endelig har jeg også selv leveret et bidrag til debatten med bogen Visionsledelse – sådan skaber du en klar og meningsfuld retning for din organisation, der sammenfatter forskningen i visionsledelse. Her viser adskillige studier, at visioner blandt andet kan bidrage til at motivere medarbejdere til at yde en ekstra indsats, og at visioner kan spille en afgørende rolle, når organisationer skal gennemføre større forandringer.

Sammenfattende er der med andre ord adskillige grunde til at formulere visioner. Imidlertid peger forskning, såvel som mine egne praksiserfaringer som konsulent, der har faciliteret adskillige visionsprocesser, på, at der er en række oplagte faldgruber, man må forsøge at vige udenom, hvis en vision skal ende med at ”sejre frem for at sejle”. Tre af de mest centrale faldgruber ser vi på nedenfor.

Faldgruppe 1: Visionen fremstår ubegrundet

Vi kan definere en vision som organisationens billede af en ønskværdig, langsigtet fremtid. Visionen besvarer dermed følgende spørgsmål: Hvor vil vi gerne være om for eksempel tre, fem eller syv år? Hvad er det, vi gerne vil lykkes med på sigt? Hvilke mentale billeder skal tone frem for vores indre, når vi skal ”se” den ønskværdige fremtid for os?

Men inden vi kan forholde os til den ønskværdige fremtidige situation, er det nødvendigt først at anskue den nuværende situation. Hvis visionen ikke forholder sig til de nuværende udfordringer, kan den let fremstå ubegrundet. Så start med at spørge: Hvor lykkes vi på nuværende tidspunkt ikke så godt, som vi kunne ønske? Ved at reflektere over dette spørgsmål får vi indirekte en række begrundede og velfunderede inputs til visionens indhold – snarere end blot at generere inputs ”ud af det blå”.

Forestil dig en skole, der er udfordret af, at flere og flere elever bliver segregeret til specialklasser. Her kunne en vision adressere en ønskværdig fremtid, der er kendetegnet ved en større rummelighed over for en mangfoldig elevsammensætning i almenskolen. Det kunne adresseres ved nedenstående vision:

“Vi vil skabe en skole, hvor eleverne oplever, at der er plads til alle, og hvor krøllede hjerner og kloge hænder kan gå hånd i hånd.”

LÆS MERE OM VORES UDDANNELSE

Vil du klædes endnu bedre på til at lede processer?

På proceskonsulentuddannelsen giver vi dig metoderne til at designe, facilitere og lede strategiske udviklingsprocessor og forandringer for at skabe den effekt, i har brug for.

Dette er en uddannelse for dig, der arbejder med udvikling, processer og ledelse af forandringer.

Faldgruppe 2: Visionen er ikke motiverende

Medarbejderes følgeskab til en vision er selvsagt større, hvis de bliver motiveret af at bidrage til visionen. Et nyt studie peger på, at mennesker typisk bliver motiverede af at bidrage til visioner med tre forskellige slags indhold.

Den første slags visioner, der motiverer, er visioner med et prosocialt indhold, der handler om godgørenhed og altruisme. Her fokuserer visionen med andre ord på at gøre en forskel for andre mennesker i højere grad, end organisationen gør nu. Visionen for skolen ovenfor er et eksempel på sådan en vision.

Den anden slags visioner, der motiverer, er visioner med et styrkeorienteret indhold, som handler om dominans og indflydelse. Her er fokus på udtalt konkurrence med andre organisationer og intentioner om at være førende indenfor sit felt. Visioner, der starter med formuleringer såsom ”vi vil være branchens/kommunens/landets førende…”, er eksempler på styrkeorienterede visioner.

Endelig kan visioner med et præstationsorienteret indhold også motivere. Her er fokus også på at klare sig godt – men ikke i konkurrence med andre. Her handler visionen om at løse komplekse problemstillinger, tackle svære udfordringer eller imødekomme ekstraordinære standarder for høj kvalitet. Sådanne visioner har ofte en karakter, hvor de handler om at udforske det ukendte og udvikle nye løsninger, man ikke har set før, og de har således ofte en entreprenant og nyskabende karakter.

Volvos sikkerhedsafdeling har en vision, der lyder, at ”ingen skal i fremtiden blive dræbt eller alvorligt skadet i en ny Volvo”. Her er således tale om en vision, der søger at imødekomme ekstraordinært høje kvalitetsstandarder.

Virksomheden Eksobionics har også en vision med et præstationsorienteret indhold. Her lyder visionen, at de vil ”bidrage til, at robotskeletter en dag vil være en tilgængelig mulighed for millioner af kørestolsbrugere, der vil få muligheden for at kunne stå og gå”. Her er altså tale om en vision, der søger at løse komplekse problemstillinger.

Så hvad kendetegner omvendt en ikke-motiverende vision? Her peger et dansk studie på, at visioner med et indhold, der handler om forhold på ”de indre linjer” ikke formår at motivere – for eksempel visioner, der handler om at skabe et godt arbejdsmiljø, gode kompetenceudviklingsmuligheder, brug af bestemte faglige tilgange, fokus på omkostningseffektivitet eller lignende.

Faldgruppe 3: Visionen vil for meget og udtrykker ikke en klar retning

Ofte formulerer man visioner for organisationer, fordi man ønsker at skabe en tydelig retning. Men alt for ofte ender meget inddragende visionsprocesser med visioner, der mest af alt bliver udtryk for udvandede kompromisser, der udtrykker flere forskellige retninger, fordi man søger at favne alle interessenters ønsker til visionens indhold. Og her opstår det paradoksale: Når alle retninger bliver lige gyldige, så bliver alle retninger også ligegyldige.

Et tilvalg af en retning for de næste tre, fem eller syv år indebærer også et fravalg af en anden retning – og det skal man turde stå ved, hvis visionen skal fungere som et reelt retningssættende værktøj, der kan tydeliggøre, hvilke strategiske indsatser der skal igangsættes, og hvilke der ikke skal.

Tæt relateret til denne udfordring bliver visioner, der vil for meget, ofte meget lange. Forskning peger på, at den ideelle længde på en vision er 11-22 ord, når den skal fremstå utvetydig, være nem at kommunikere og let at huske.

Hvad skal du selv huske fra det ovenstående? Lad os fokusere på blot tre implikationer for dig, der ønsker at formulere en sejrende vision for din organisation:

  • Sørg for, at I forholder jer til jeres nuværende udfordringer – og lad ”modsvaret” på udfordringerne blive adresseret i visionen, da det kan være med til at skabe oplevelsen af visionens relevans, når du præsenterer den for dine medarbejdere.
  • Sørg for, at visionens indhold enten har et prosocialt, styrkeorienteret eller præstationsorienteret indhold, så visionen er motiverende at bidrage til.
  • Sørg for, at visionen udtrykker én tydelig retning og hold den kortfattet, så den bliver nem at anvende i din ledelsesmæssige kommunikation, og nem at huske for dine ansatte.

Kunsten at implementere

Vi tilbyder ledelses- og organisationssparring, forskningsbaseret undervisning og oplæg om implementering samt uddannelsesforløb med specifikt fokus på at give dig og din organisation generelle implementeringskompetencer. Læs eksempler på vores ydelser her.

Bliv kontaktet