Visionsledelse
Artikel

Derfor skal ledere formulere visioner

Af Christian Nyvang Qvick, Chefkonsulent, LEAD

Der er delte meninger om, hvorvidt ledere bør formulere visioner eller ej. Men visioner er nødvendige, hvis ledere skal være i stand til at formulere konsistente og sammenhængende ønsker til medarbejderes adfærd. Visionen bør ikke være en bredt formuleret ’borgeren/kunden i centrum-vision’. Derimod skal den have realistiske alternativer, så den reelt udstikker en retning for arbejdet i din organisation.

En vision er udtryk for din organisations billede af en ønskværdig, langsigtet fremtid. Din organisations vision siger altså noget om jeres fremtidige ambitioner – om det ekstraordinære, I stræber efter at opnå om for eksempel 1, 3 eller 5 år. Visionen beskriver med andre ord, hvordan fremtiden vil se ud, hvis I får succes med det, I er særligt optaget af at lykkes med.

Men er en vision en omgang overfladisk og unødig ledelseslingo, når du vil påvirke dine medarbejderes adfærd i en bestemt retning, eller er det derimod et potent redskab fra din ledelsesmæssige værktøjskasse, der kan være med til at tydeliggøre, hvordan dine medarbejdere skal agere i dagligdagen?

Det har der i nyere tid været delte meninger om – hvilket de to nedenstående udsagn illustrerer.

Delte meninger om visioners nødvendighed

’Alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning for deres organisation via en klar vision. Hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder.’

Det var budskabet fra Ledelseskommissionen, da de i 2018 kom med en række anbefalinger til, hvordan den offentlige ledelse i Danmark kunne blive bedre. Her pegede de på vigtigheden af, at ledere formår at sætte retning for, hvad deres organisationer skal opnå, ved at formulere visioner, som de, i dialog med deres medarbejdere, omsætter lokalt i deres daglige ledelse.

Men så positivt stemt var Morten Münster langtfra i bestseller-bogen ’Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag’. Heri skriver han:

’Der findes en (…) slags kryptonit for adfærdsændringer. Og det er ’Visionen’. Men mellem os sagt: Det er ok, at du ikke har en vision.’

Under overskriften ’Færre visioner, tak’ henviser han til, at visioner typisk er floskelfyldte, abstrakte sætninger, der for eksempel handler om ’at sætte borgeren i centrum’, og at den slags ikke skaber værdi, når man som leder ønsker at påvirke sine medarbejderes adfærd. Han pointerer, at hvis du som leder ønsker at påvirke dine medarbejderes adfærd, så skal du i stedet give konkrete og handlingsanvisende beskrivelser af, hvilken adfærd de skal udvise i dagligdagen.

Artiklen fortsætter under billedet

LEDELSE I PRIVATE VIRKSOMHEDER

Få skræddersyet et forløb, der løser de udfordringer, som i står overfor nu – og i fremtiden

Vi hjælper med at skabe forretningsmæssige resultater ved at udvikle jeres ledelseskapacitet, hastighed og fleksibilitet. Det gør vi ved at trække på ny forskningsbaseret viden om, hvad der virker, kombineret med mange års erfaring med resultatskabende ledelse i andre private- såvel som offentlige virksomheder.

Handlingsanvisninger er utilstrækkelige – der er også brug for en vision

Da jeg er forfatter til en bog om visionsledelse kommer det nok ikke som nogen overraskelse, at der i min optik både er brug for en vision og nogle deraf afledte handlingsanvisninger.

For en vision er en forudsætning for, at du som leder kan formulere konsistente og sammenhængende handlingsanvisninger. Eller sagt på en anden måde: Hvordan skal du som leder kunne fortælle dine medarbejdere, hvilken adfærd du ønsker at se hos dem, hvis du ikke selv har en overordnet forestilling om, hvilken retning din organisation skal bevæge sig i?

Et lavpraktisk eksempel kan illustrere pointen.

Forestil dig, at du er leder på et universitetsinstitut, hvor du ikke har formuleret nogen vision for instituttet, men blot nøjes med konkrete handlingsanvisninger.

Ved kaffemaskinen taler du med en forsker. Hun er i tvivl om, hvorvidt hun skal skrive sin næste forskningsartikel på dansk eller engelsk. Du foreslår, at hun skriver den på dansk. Men hvorfor egentlig?

I frokostpausen taler du med en anden forsker. Han er i tvivl om, hvorvidt han i næste måned skal tage til en international, akademisk konference for at få feedback fra andre forskere på en igangværende forskningsartikel, eller om han snarere skal tage til Folkemødet og deltage som ekspert i en række paneldebatter. Du foreslår, at han tager til Folkemødet. Men hvorfor egentlig?

Sidst på eftermiddagen møder du endnu en forsker. Hun er i gang med at lave pensumlisten til det fag, hun skal undervise i til næste semester. Hun er i tvivl om, hvorvidt hun skal fylde pensumlisten med engelsksprogede forskningsartikler, eller om hun snarere skal sætte dansk, praksisrettet litteratur på. Du foreslår sidstnævnte. Men hvorfor egentlig?

Bliv kontaktet


Christian Nyvang Qvick, Chefkonsulent
Mail: cnq@lead.eu