Gode råd til ledere om den interne håndtering af mediestorme.
Når en organisation rammes af en skandale, hvor stormen raser, journalisterne står i kø og overskrifterne synes endeløse, fokuserer ledere ofte på den eksterne håndtering af sagen. Den interne håndtering overses, og de menneskelige aspekter for medarbejderne, mellemledere og én selv som leder ignoreres, hvilket kan have fatale organisatoriske, økonomiske og menneskelige konsekvenser. Her er gode råd til, hvordan du som leder IKKE bør håndtere en skandale internt – og hvad du til gengæld BØR gøre, for at både du og organisationen kan komme igennem den svære tid på den bedste måde.
Den centrale lederopgave
Selvom du sikkert ikke forventer at skulle bruge disse råd, vil jeg anbefale, at du som leder orienterer dig i den ledelsesdisciplin, det er at håndtere en skandale. Organisatoriske skandaler er tiltagende, og der er ikke udsigt til, at dette ændrer sig i den nærmeste fremtid. Den tiltagende transparens fra sociale medier og teknologisk udvikling gør, at væggene imellem en organisation og eksterne parter som kunder, borgere, investorer er blevet mere gennemsigtige.
Samtidig er vores krav og forventninger til organisationer i udvikling: Det er ikke længere nok at skabe gode produkter eller drive en politisk beslutning fremad: Vi forventer, at etikken har en central plads i organisationen i alt, hvad ledere og medarbejdere gør. Så hvad forstår vi egentligt ved ’en skandale’?
En skandale kan ses som nogle hændelser, der pludseligt og uventet får tiltagende medieopmærksomhed og offentlig interesse. Hændelserne er af negativ karakter og medfører kritik og negative konsekvenser for organisationen. Men det drejer sig ikke bare om medieopmærksomhed eller kritik: En skandale er moralsk i sin natur, grobunden er et brud på vores forventninger til organisationens adfærd, og hvad der ses som ’godt’ eller bare ’i orden’. Der er derfor store finansielle omkostninger forbundet med skandaler – men også interne omkostninger i form af tab af loyalitet, engagement og motivation hos medarbejderne samt de store menneskelige omkostninger, der følger med. Tabet i form af manglende tillid til organisationen og dig som leder, kan tage lang tid at genoprette. Et stigende antal ledere kommer til at gøre sig erfaringer med at håndtere dette – så hvad kan du gøre?
LÆS MERE OM VORES KONSULENTYDELSER
Ledelse i kriser og skandaler
Hos LEAD arbejder vi primært med de dynamikker, der udspiller sig på indersiden af organisationer, og vi har særligt fokus på de psykologiske, ledelsesmæssige og organisatoriske aspekter af kriseledelse. Eftersom ingen kriser er ens, skræddersyr vi altid vores ydelser, så de passer til den enkelte organisations kontekst og behov.
5 fejl i den interne håndtering af skandaler
Mange ledere skynder sig at hyre kommunikationsrådgivere, når de står midt i stormen, hvilket også er rigtig hjælpsomt i forhold til håndtering af hidsige journalister og eventuelle politiske parter. Men hvis du overset din ledelsesopgave internt i organisationen, kan du måske nok få ro på det umiddelbare stormvejr – men huset er raseret og væggene splintret undervejs. Her er fem ofte begåede fejl, som du bør undgå:
- ’Sit it out’: Du venter på, det driver over, gemmer dig og får ikke adresseret de reelle konsekvenser, skandalen har. Konsekvenserne vokser, imens du forbliver apatisk og ikke viser handlekraft.
- ’Compartmentalise’: Du afviser de kritiske røster, gør det til et isoleret, lokalt problem for at slippe for skylden for den uetiske adfærd. Du får dermed ikke vist ansvar og griber ikke muligheden for at lære af dette i din egen ledelsespraksis.
- ’Minimize’: Du undervurderer medarbejdernes reaktioner, særligt dem, der måske ikke har været direkte involveret i den centrale adfærd i skandalen. De er forvirrede, utrygge og kigger på dig for retning. Det potentielle tab i loyalitet, engagement og motivation overses og får utilsigtede konsekvenser.
- ’Muzzle’: Du skynder dig at komme videre, forsøger at skifte fokus til en succes eller proklamerer, at: ’så taler vi ikke mere om det’. Du bevæger dig videre, før organisationen er klar til det, og bliver ude af sync med din egen organisation.
- ’Oversteare’: Du overreagerer med maksimering af kontrol, styring, mistro over medarbejderes beslutninger, kompetencer og muligheder for at tage ansvar. Skandalen får en uheldig påvirkning på tilliden og kulturen i organisationen.
