Proceskonsultation
Artikel

Ledelsesbaseret teamcoaching

Af Thor Molly Søholm, Direktør, Lead

Lær af proceskonsulentens mest effektive værktøjer

Som leder kan det være nyttigt at trække på værktøjer fra proceskonsulentens værktøjskasse, når du arbejder med teams. Proceskonsultation er at skabe en relation til en anden, som tillader den anden at opfatte, forstå og handle på de begivenheder, der opstår i dennes interne eller eksterne miljø. Alt sammen med det formål at kunne forbedre situationen for den anden (Schein, 1999, s. 20).

I denne artikel præsenterer vi fire konkrete og enkle værktøjer, du som leder kan gøre brug af i teamcoaching.

Teams kræver fleksibilitet, evnen til at rumme kompleksitet, tilpasse sig og innovere – og selvfølgelig at kunne arbejde tæt tværfagligt. I teams mødes ofte mennesker med forskellig baggrund, overbevisninger og måder at kommunikere på. Teams er sociale systemer, der består af kommunikation og er derved i sig selv i konstant forandring – også selvom verden udenfor står stille (det gør den dog ikke – heldigvis ville nogen sige). Det kan give anledning til udfordringer og konflikter internt i teamet.

Fundamental valgsituation

En sådan konfliktsituation stiller lederen i en fundamental valgsituation, hvor du kan vælge at bruge den formelle ledelsesmagt: analysere dig frem til, hvad der skal gøres og så gøre det. Det kan eksempelvis være strukturelle ændringer som fyringer eller udskiftninger i teamet. Eller du kan som leder gå dialogens vej og involvere teamet i at finde en vej ud af problemerne. Det sidste lyder umiddelbart at foretrække – men hvordan griber du det an?

Her kan du trække på proceskonsulentens værktøjskasse og prøve kræfter med ledelsesbaseret teamcoaching. Som leder er den traditionelle, neutrale coachrolle, som konsulenten kan påtage sig, ikke mulig. Teamcoachen vil have fokus på at skabe målrettede og udviklende samtaler om teamets praksis og funktionsevne, den måde teamet organiserer sig og udvikler sig i forhold til løsningen af arbejdsopgaver samt eksempelvis i forhold til kunder/brugere og andre teams. I stedet må du som leder være tydelig, retningssættende og rammesættende – men ikke dominerende – i processen, hvor teamet finder frem til løsningerne.

Det er ikke altid let at se, hvad teamet og situationen efterspørger – til gengæld er løsningen ofte simpel: Spørg!

Centrale værktøjer til teamcoaching

Essensen af ledelsesbaseret teamcoaching er at kunne inspirere teamdeltagerne til refleksion, involvere teammedlemmerne i opgaveløsningen og de fælles drøftelser, samtidig med at der skabes målrettede, velstyrende samtaler.

På den ene side skal du formå at inspirere ved brug af spørgeteknikker. På den anden side er det vigtigt at kunne styre og målrette processerne uden at dominere indholdet.

Artiklen fortsætter efter billedet

LÆS MERE OM VORES UDDANNELSE

Vil du klædes endnu bedre på til at lede processer?

På proceskonsulentuddannelsen giver vi dig metoderne til at designe, facilitere og lede strategiske udviklingsprocessor og forandringer for at skabe den effekt, i har brug for.

Dette er en uddannelse for dig, der arbejder med udvikling, processer og ledelse af forandringer.

Værktøj 1: Spørgeteknikker

Spørgeteknik er en nøglefærdighed, da spørgsmål er de primære værktøjer til at få teamet til at forholde sig refleksivt til sin egen praksis. Her zoomes der ind på to typer spørgsmål:

Generative spørgsmål

Spørgsmål, hvor der spørges til nye muligheder, forståelse eller perspektiver har generativ effekt. Her spørges direkte til muligheden for en anden, tredje eller fjerde løsningsmulighed. Spørgsmålstypen kan imødekomme tendensen til, at teams ofte låser sig fast på de løsningsmodeller, der allerede er introduceret, selvom alle er enige om, at de ikke er optimale. Ved at spørge til andre muligheder udvides teamets forståelsesstruktur. Der kan eksempelvis stilles udviklingsorienterede spørgsmål som:

  • Hvornår fungerer teamet bedst?
  • Hvilke kompetencer bruger I som team, når I lykkes?

En anden type spørgsmål med generativ effekt er de fremtidsrettede spørgsmål. At stille et fremtidsrettet spørgsmål giver medlemmerne lejlighed til at løfte sig op og tænke stort i forhold til, hvad de gerne vil skabe, og hvordan de ønsker sig, at teamet kan fungere. Det kan være spørgsmål som:

  • Prøv at forestille jer, at I er ovre de nuværende problemer.
  • Hvordan arbejder I sammen om udfordringerne?
  • Hvordan er jeres samarbejde?

Effekten af fremtidsrettede spørgsmål viser sig ofte som optimisme, målrettethed og engagement, samt en øget opbakning om de beslutninger, der træffes efterfølgende.

Brobyggende spørgsmål

Som navnet antyder ”bygger spørgsmålene bro” mellem teammedlemmernes holdninger, erfaringer, synspunkter og forslag. Man kan eksempelvis spørge alle:

  • Hvad er fællestrækkene i det, vi har talt om indtil videre?”

Eller den enkelte:

  • Hvis du skulle bygge videre på det, de andre har fremhævet, hvad vil du så foreslå?

Det fælles udgangspunkt og forlængelsen heraf i form af refleksion og tilføjelser hjælper teamet til at bevæge sig videre end til laveste fællesnævner

Værktøj 2: Gamemaster-færdigheder

Den spørgetekniske færdighed er første skridt i at meste teamcoaching. Men det kræver også bestemte kompetencer, når man som du skal kunne styre og målrette samtalerne.

”Gamemaster-færdigheder” er evnen til at kunne styre processen i samtalen, skabe tydelige mål og tydelige fælles konklusioner uden at styre indholdet.  Det kræver en dobbeltfærdighed hos lederen – dels skal man kunne tage del i udviklende diskussioner på inspirerende og konstruktiv vis, dels skal man – samtidig – have overblik over processen, så man kan ændre teamets måde at arbejde på, når det er nødvendigt.

Ved hjælp af en række avancerede kommunikative teknikker (kontrakttime out og afslutning) er den gode gamemaster i stand til at håndtere to niveauer i samtalen samtidig: handlingsniveauet og metaniveauet.

  • Handlingsniveauet er det niveau i samtalen, hvor de forskellige parter kommenterer på emnet, stiller spørgsmål, osv.
  • Metaniveauet er der, hvor coachen/lederen alene eller sammen med teamet løfter sig op i et helikopterperspektiv over samtalen og taler om måden, man arbejder på, for derigennem at koordinere samtalens forløb og eventuelt skabe mere konstruktive, effektive og hjælpsomme tilgange

Kontrakten i teamcoaching

  • Indgås ved en fælles afklaring af emne, mål og arbejdsform.
  • Der er to forskellige måder at skabe kontrakter på: den faste kontrakt, hvor lederen definerer kontrakten selv og den åbne kontrakt, som lederen skaber sammen med teamet
  • Undervejs i samtalen er det vigtigt sammen med teamet at kunne gå i helikopterperspektiv og forholde sig til samtalen på metaniveau: Hvor langt er vi nået? Arbejder vi med det rigtige? Til dette er time-outs anvendelige.

Time-outs i teamcoaching

  • Time-outs sikrer, at emne, mål og arbejdsform løbende aftales og justeres, så samtalen bliver ved at være produktiv og udbytterig.
  • Styrken ved at arbejde med time-outs er, at man hele tiden har et øje på, om samtalen er på rette spor, og at man konstant kan lave små skift i tempo, fokus og arbejdsform for at sikre, at arbejdet udvikler sig konstruktivt.

Afslutningsteknikken

  • En ordentlig afslutning er helt afgørende for udfaldet af en coaching-samtale. Afslutningen er en teknik, der skaber en fælles undersøgelse af udbyttet af samtalen, samt hvad der sker videre – en slags ’hvem gør hvad hvornår’.
  • Derved sikres, at der skabes fælles billeder af de beslutninger og planer, der træffes i løbet af samtalen, og at de resultater, samtalen har skabt, forankres i praksis.

Artiklen fortsætter efter billedet

Kunsten at implementere

Vi tilbyder ledelses- og organisationssparring, forskningsbaseret undervisning og oplæg om implementering samt uddannelsesforløb med specifikt fokus på at give dig og din organisation generelle implementeringskompetencer. Læs eksempler på vores ydelser her.

Værktøj 3: Visuelle stilladser

Når du som leder skal coache et team, opstår der en stor mængde informationer. For at fastholde dem og dermed understøtte den videre samtale, kan du arbejde med visuelle stilladser i form af skrift, tegninger m.v. på eksempelvis plancher eller tavler.

Formålet er, at teamet oplever et fælles visuelt referencepunkt i samtalen, der fungerer som en fælles markør for, hvilke idéer og inputs, der er til et givet emne. Samtidig kan teamet løbende se, hvad det er med til at skabe.

Der er to typer af visuelle stilladser:

  • Dokumenterende stilladser, der opstår undervejs og dokumenterer den viden, der skabes.
  • Skabende stilladser, der virker som ’opskrifter’ på arbejdsprocesser. Det kan være procesmodeller til forskellige formål såsom planlægning, projektopstart, idéudvikling m.m.

En afart af skabende visuelle stilladser kaldes fasemodeller. Fasemodellen kan ved kompetent brug benyttes til at overveje, hvordan samtalen kan bygges op, så der skabes en værdifuld udvikling for teamet. Der findes mange velfungerende fasemodeller. Én af dem er LAG-modellen.

Værktøj 4: LAG-modellen

Med denne tilgang bygger teamet videre på de erfaringer, som det gør sig løbende. LAG-modellen tager afsæt i de læringsteorier, der antager, at udvikling opstår i det kreative spænd mellem forståelsen af og læring om teamets aktuelle situation og forestillingerne og aftalerne om, hvor teamet gerne vil være i fremtiden.

Fase 1: Læring

  • Teammedlemmerne deler og afklarer opfattelser og meninger om teamets status. Målet er at lære og skabe en fælles forståelse af teamets situation.

Fase 2: Aftaler

  • Teamet deler forslag til fremtidig praksis baseret på læringen i fase 1. Målet er, at teamet etablerer en fælles retning for praksis.

Fase 3: Gør

  • Når der er opsat konkrete aftaler for teamets praksis diskuteres, hvilke handlinger, der skal til. Målet er, at teamet får lavet konkrete aftaler, om efterfølgende fælles og individuel handling.

Med artiklens fire værktøjer har du som leder fået indblik i proceskonsulentens værktøjskasse. Selvom du i ledelsesbaseret teamcoaching ikke kan indtage en neutral coach-rolle, kan du være tydelig, retningssættende og rammesættende – uden at være dominerende – og på den måde være en del af den coachingproces, hvor teamet finder frem til løsningerne. Du kan læse om flere værktøjer i bogen Ledelsesbaseret Teamcoaching.