Forandringsledelse
Artikel

Tre faldgruber for god forandringsledelse

Af Christian Nyvang Qvick, Chefkonsulent, Lead

August 2021

Sådan kommer du i mål med de organisatoriske forandringer

Det vil ofte være mere effektivt at lede en forandring gennem dine ansatte end at lede dine ansatte gennem en forandring – og det lader sig bedst gøre, når du via udstrakt autonomi inddrager dem i forandringens gennemførelse. Men forandringsledelse er et minefelt.

”Jeg forstår simpelthen ikke, hvor vi skal hen som organisation.” Sådan må der være mange, der tænker rundt omkring på de danske arbejdspladser. En undersøgelse fra Videnscenter for God Arbejdslyst viser i hvert fald, at 66 procent ikke rigtig kan se meningen med forandringerne på deres arbejdsplads.

Det er selvsagt en udfordring, hvis det bremser nødvendige omstillinger af en organisation, at medarbejderne stritter imod og ikke kan se meningen med galskaben. Men det er ikke medarbejdernes skyld. Det er et ledelsesproblem.

Faktisk er det en af de tre store faldgruber for god forandringsledelse, at man som leder ikke formår at sætte en tydelig retning for organisationens forandring, så medarbejderne kan se og mærke meningen.

Vi kan tale om, at en organisatorisk forandring har fundet sted, når din organisation har bevæget sig fra en nuværende tilstand til en ønsket tilstand i fremtiden. En række undersøgelser peger på, at der forventeligt vil være en række faldgruber, du må navigere uden om, hvis du vil være sikker på at komme sikkert i mål med de organisatoriske forandringer, du står i spidsen for. Dem lister vi her.

Artiklen fortsætter efter billedet

Bliv klogere på forandringsledelse gennem vores vidensunivers

I de fleste organisationer er det en løbende udfordring at skabe forandring og udvikling. Det kan være tidspres, procestræthed eller modstand mod forandring, der gør det svært at nå helt i mål.

Her på siden kan du finde nogle af vores artikler og videoer om emnet. Læs med og få input til, hvordan I lykkes med forandringsledelse.

Faldgrube 1: Du formår ikke at skabe mening omkring forandringen

Så hvad gør du, når du som leder ønsker at sætte retning for og skabe mening omkring en forandring i din organisation? Her peger forskning på, at visioner og strategiske intentioner kan bidrage positivt til begge dele.

Er der tale om en større forandring, der kommer til at vedrøre alle aspekter af din organisation, bør du formulere en vision. En vision udtrykker netop billedet af den ønskværdige, langsigtede fremtid for din organisation.

Er du derimod leder af en afdeling eller institution inden for den store organisation, kan du i stedet overveje at formulere en strategisk intention. Strategiske intentioner spejler og understøtter organisationens vision og skal bidrage til at konkretisere retningen på lavere organisatoriske niveauer.

Faldgrube 2: Du tydeliggør ikke, hvad forandringen betyder for medarbejdernes opgaveløsning

Imidlertid er der undersøgelser som peger på, at det ikke er tilstrækkeligt at formulere visioner eller strategiske intentioner, hvis dine medarbejdere skal udvise ændret adfærd.

En undersøgelse fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser, at 55 procent af offentligt ansatte medarbejdere aldrig, sjældent eller kun sommetider oplever, at deres nærmeste leder forklarer, hvad organisationens mål betyder for medarbejderens konkrete opgaveløsning. 

Dette knytter sig til den psykologiske bias forbandelsen ved viden. Denne bias indebærer, at du som leder kommunikerer den strategiske intention på en måde, hvor du ikke tager højde for, at dine medarbejdere ikke nødvendigvis besidder den samme viden om, hvordan den strategiske intention kan udleves, som du selv gør. Konsekvensen bliver, at de ikke opfanger dine velmenende budskaber.

Løsningen er dog ret lige til. Du må ”oversætte” den strategiske intention ved at give en række eksempler på, hvordan den strategiske intention kan udleves. På den måde sikrer du, at dine medarbejdere forstår, hvad den strategiske intention betyder for deres opgaveløsning.

Faldgrube 3: Du glemmer at inddrage dine medarbejdere i, hvordan I skal realisere forandringen

Ovenfor har jeg argumenteret for, at du skal kunne give eksempler på, hvilken adfærd dine medarbejdere skal udvise for at kunne bidrage til forandringen. Det er dog vigtigt at pointere, at det ikke er ensbetydende med, at du skal udarbejde detaljerede handleplaner eller adfærdsinstruktioner – du skal blot skabe referencerammer.

Det hænger sammen med resultatet af en international undersøgelse fra McKinsey, som viser, at når medarbejdere oplever ejerskab til en forandrings formål, og er involverede i at drive forandringsindsatsen, så opnår 79 procent af forandringerne de ønskede resultater. Endnu engang må vi kigge mod den psykologiske bias-litteratur.

IKEA-effekten fortæller os for eksempel, at mennesker har en tendens til at tillægge ting større værdi, når de selv har været med til at skabe dem. Ligeledes er ”ikke opfundet her” en bias, der beskriver menneskers modvilje mod at anvende løsninger, der er udviklet af andre.

Summa summarum

Det vil ofte være mere effektivt at lede en forandring gennem dine ansatte end at lede dine ansatte gennem en forandring.

Samlet set har artiklen her et klart budskab: Kend forandringsledelsens største faldgruber og sørg for tidligt i forandringsprocessen at lægge en plan for, hvordan du viger uden om dem.

Indlægget her er en forkortet udgave af artiklen bragt i Mandag Morgen. Læs den fulde udgave af artiklen med eksempler her.

Læs desuden, hvordan Viborg Kommune skabte resultater med nye agile arbejdsmetoder.

LÆS MERE OM VORES UDDANNELSE

Vil du klædes endnu bedre på til at lede processer?

På proceskonsulentuddannelsen giver vi dig metoderne til at designe, facilitere og lede strategiske udviklingsprocessor og forandringer for at skabe den effekt, i har brug for.

Dette er en uddannelse for dig, der arbejder med udvikling, processer og ledelse af forandringer.

Bliv kontaktet

Artiklen er skrevet af:

Christian Nyvang Qvick, Chefkonsulent
Mail: cnq@lead.eu