I mange organisationer er der gode intentioner om at arbejdet med kvalitetsforbedringer. Hvis det skal lykkes, er det nødvendigt at arbejde systematisk med, hvordan man kan skabe forbedringer. Her er forbedringsmodellen et glimrende værktøj, der kan hjælpe dig med at sikre, at igangsatte forbedringstiltag også fører til forbedringer. I denne artikel bliver du introduceret til modellen.
Afkoblet kvalitetsudvikling er sjældent succesfuld
Du kender det helt sikkert. Du har konstateret, at der er en arbejdsgang, som ikke fungerer optimalt på arbejdspladsen, eller en ydelse, I leverer, som har for lavt et niveau. I begge tilfælde ved du, at der er behov for, at I gør noget anderledes. Det kan f.eks. være, at du er leder af den kommunale hjemmesygepleje, og at du i en stikprøve har konstateret, at der er for mange fejldoseringer, når dine sygeplejersker doserer medicin til borgerne. Eller du er leder af en sagsbehandlingsenhed i politiet, hvor du konstaterer, at Anklagemyndighedens jurister returnerer mange af de sager, som dine medarbejdere har behandlet. Ganske enkelt fordi sagsbehandlingskvaliteten er for dårlig til, at sagerne kan føres i byretten. Det kan også være, at du er skoleleder, og at du i elevtrivselsmålingen konstaterer, at for mange af skolens elever mistrives i dagligdagen som følge af mobning. På samme vis kan du sikkert selv komme i tanke om et eksempel fra din arbejdsplads, der handler om et behov for at arbejde med kvalitetsforbedringer på den ene eller anden måde.
Typisk har arbejdet med kvalitetsforbedringer forløbet sådan, at der udarbejdes retningslinjer i form af f.eks. planer, sagsbehandlingsvejledninger, action cards eller lignende ved skrivebordene i administrationen eller kvalitetsafdelingen. Herefter bliver retningslinjerne godkendt af ledelsen, og bliver dernæst sendt ud i organisationen. Herefter forventes det, at de nye tiltag bliver implementeret, og skaber de intenderede forbedringer. Men denne tilgang, hvor arbejdet med kvalitetsudvikling foregår afkoblet fra praksissen, hvor kvalitetsudviklingen skal ske, er sjældent særlig effektiv. Her kommer forbedringsmodellen ind i billedet som løsningen, der sikrer, at arbejdet med kvalitetsforbedringer tager afsæt i den virkelighed, hvor forbedringen skal skabes. Modellen giver ligeså mulighed for, at der løbende sker læring og tilpasning på baggrund af en tæt vurdering af de ønskede effekter, af de indsatser man igangsætter.
Læs mere om vores uddannelse
Vil du klædes endnu bedre på til at lede processer?
På proceskonsulentuddannelsen giver vi dig metoderne til at designe, facilitere og lede strategiske udviklingsprocessor og forandringer for at skabe den effekt, i har brug for.
Dette er en uddannelse for dig, der arbejder med udvikling, processer og ledelse af forandringer.
Forbedringsmodellen: En velafprøvet metode til kvalitetsudvikling
Forbedringsmodellen er en velafprøvet metode til kvalitetsudvikling, som oprindeligt blev udviklet i starten af 1990’erne af Institute for Healthcare Improvement i USA. Modellen er siden beskrevet i flere bøger og gjort til et kerneredskab til kvalitetsudvikling i særligt sundhedsvæsenet. Ligesom i den traditionelle tilgang starter man i forbedringsmodellen med at sætte sig til skrivebordet og lave et udkast til, hvilke konkrete tiltag der skal igangsættes for at skabe kvalitetsforbedringer. Men inden man med det samme godkender disse tiltag, går man ud i praksis og afprøver og tilpasser disse tiltag ved hjælp af PDSA, som du bliver introduceret til om lidt. Først når man har afprøvet og tilpasset de enkelte tiltag, og fundet ud af hvilke der særligt bidrager til kvalitetsforbedringer, bliver disse tiltag godkendt af ledelsen og herefter udrullet i hele organisationen.
Forbedringsmodellen er dermed en simpel, men samtidigt yderst effektiv metode til at accelerere forandrings- og forbedringsprocesser. Forbedringsmodellen består af to dele: Tre spørgsmål og en arbejdsmetode til afprøvning af tiltag og læring på baggrund af de afprøvede tiltag.
Tre spørgsmål og en arbejdsmetode er forbedringsmodels kerne
De tre spørgsmål du må forholde dig til er:
- Hvad ønsker vi at opnå?
- Hvordan ved vi, at en forandring er en forbedring?
- Hvilke forandringer skal iværksættes for at skabe forbedringer?
Arbejdsmetoden kaldes PDSA, hvilket står får Plan-Do-Study-Act. PDSA er forbedringsmodellens katalysator, der sørger for, at ideer bliver omsat til konkrete handlinger. Dernæst skaber PDSA læring på baggrund af de afprøvede konkrete handlinger og anvendes til at opbygge viden, der kan tjene som afsæt for afprøvning og indførelse af nye handlinger.
Spørgsmål 1: Hvad ønsker vi at opnå?
Inden du igangsætter en masse indsatser på din arbejdsplads, er det selvsagt nødvendigt, at du først forholder dig til, hvad I konkret ønsker at forbedre. Den første opgave består derfor i at opstille et klart og afgrænset mål for, hvad I ønsker at opnå. Det kan synes banalt, men kan faktisk være svært i praksis. Er målet ikke veldefineret, kan det være vanskeligt at vide, hvilke handlinger der skal afprøves og iværksættes, ligesom det kan være udfordrende at måle, om forandringerne reelt har bidraget til forbedringer.
Det vil derfor være fordelagtigt, hvis I kan lykkes med at opstille numeriske målsætninger for de forbedringer I ønsker at opnå, og at I også fastlægger en tidsramme for realiseringen af målet. I henhold til de indledende eksempler kunne målene fx være:
- Ved næste stikprøvekontrol d. 1. juni 2022 må maksimalt 5 procent af borgerne have fået fejldoseret medicin.
- 1. marts 2022 skal tilbageløbsprocenten med for dårligt behandlede sager være nedbragt fra 25 procent til 10 procent.
- Når resultaterne af næste års elevtrivselsmåling foreligger i april 2022, skal andelen af børn, der angiver at de ”i høj grad” mistrives som følge af mobning, være reduceret til 5 procent.
Spørgsmål 2: Hvordan ved vi, at en forandring er en forbedring?
Af og til er det let at observere om en forbedring har fundet sted eller ej – mens det andre gange kræver avancerede målinger. Uanset hvad, er det nødvendigt at have nogle indikatorer, der kan fortælle, om forbedringerne sker, og målene dermed nærmer sig indfrielse. Her kan vi endvidere skelne mellem resultatindikatorer, der siger noget om ydelsens kvalitet, og procesindikatorer der siger noget om kvaliteten af de arbejdsgange, der fører til resultatet.
I forhold medicindoseringseksemplet kunne en resultatindikator f.eks. være antallet af fejldoserede borgere i kommunens hjemmesygepleje, mens en procesindikator kunne være andelen af kommunens borgere, der modtager medicindosering, som indgår i stikprøven. Her bør du være opmærksom på at begrænse antallet af indikatorer til et absolut minimum.
Spørgsmål 3: Hvilke forandringer skal iværksættes for at skabe forbedringer?
Nu er det blevet tid til, at du skal gøre dig dine indledende tanker om, hvilke konkrete tiltag du vil iværksætte, som du forestiller dig vil bidrage til at opnå det mål, du har fastsat. I forbedringsmodellen omtales disse tiltag som forbedringsideer. I forhold til eksemplet med medicindosering kunne forbedringsideerne f.eks. være:
- Undervisning af SOSU-assistenter og SOSU-hjælpere i medicindosering
- Regler om at risikopræget medicin – som f.eks. blodfortyndende medicin – kun må håndteres af sygeplejersker
- Mulighed for, at den koordinerende sygeplejerske kan tildele dobbelt tid til medicindosering, såfremt borgeren modtager rigtig mange forskellige præparater, der øger risikoen for fejldosering
PDSA-metoden – prøvehandlinger der skaber afklaring
Når du har besvaret det tredje spørgsmål ovenfor, har du altså en bruttoliste med forbedringsideer, som du forventer vil bidrage til de mål, du fastlagde under første spørgsmål. For at kunne omsætte de ovenstående ideer til konkrete handlinger og vurdere deres brugbarhed, må du gøre brug af PDSA-metoden.
Udgangspunktet i PDSA er, at man starter med at udvikle en hypotese. I forhold til ovenstående kunne en hypotese f.eks. være: ”Hvis vi underviser SOSU-assistenter og SOSU-hjælpere i medicindosering, vil fejl i medicindoseringen falde.” Her vil det ofte være fordelagtigt at formulere en hypotese, hvortil der kan gives et ja/nej-svar, fordi det tydeliggør, hvad I er i gang med at afprøve.
Dernæst må hypotesen afprøves i praksis. Et vigtigt opmærksomhedspunkt er her, at du skal forsøge at afprøve hypotesen i så lille en skala som muligt. I forhold til ovenstående kunne det f.eks. indebære, at du starter med at undervise 1 SOSU-assistent. Herefter lader du erfaringerne fra denne prøvehandling danne grundlag for tilpasninger og småjusteringer af prøvehandlingen. F.eks. kunne det være, at der er behov for at ændre på undervisningsindholdet – og lader dette være afsættet for nye prøvehandlinger.
SÆT FOKUS PÅ DEN AGILE ORGANISATION OG DIT PERSONLIGE LEDERSKAB
Agil ledelse handler om at tilpasse din ledelse og organisering til den aktuelle opgave. En helt afgørende kompetence for at lykkes i rollen som leder i dag – og i fremtiden
Gennem vores kursus i Agil ledelse, får du viden og træning i en række essentielle værktøjer, der styrker din daglige ledelse.
Start afprøvningen småt
Tanken er med andre ord, at du starter med afprøvning i lille skala, indtil du har fundet en optimal løsning, som fungerer i praksis. Først derefter implementeres tiltaget fuldt ud i f.eks. hele hjemmesygeplejen. Fordelen med afprøvning i lille skala er, at der bliver sat turbo på lærings- og implementeringsprocessen, ligesom eventuelle uforudsete skadevirkninger kan begrænses, og elendige tiltag hurtigt kan forkastes, uden at man har brugt unødigt mange ressourcer.
Når I har lavet tilstrækkeligt mange afprøvninger i lille skala, og lavet de nødvendige tilpasninger, som det giver anledning til undervejs, kan I forsøge med afprøvninger i lidt større skala. I forhold til foregående eksempel kunne det f.eks. dreje sig om at afprøve undervisningen for et helt team og dernæst for en hel afdeling, eller om at prøve både fysisk og virtuel undervisning. På den måde får man afprøvet og tryktestet sit tiltag under forskellige betingelser, og sikrer herved, at kun de bedste ideer overlever, hvorved sandsynligheden for, at forandringen også fører til en vedvarende forbedring, øges.
Opmærksomhedspunkter, når du anvender PDSA
Plan: Når I har besluttet, hvad der konkret skal afprøves, planlægger I detaljeret, hvad der skal afprøves, hvem der står for afprøvningen, samt hvor og hvornår afprøvningen finder sted:
”Karen underviser 1 medarbejder fra udekørende team 4 i medicindosering i frokoststuen på mandag fra 12-14.”
Do: Ovenstående afprøvning gennemføres. Efter afprøvningen indsamles data, der svarer på den hypotese, som I har formuleret. Havde afprøvningen den forventede effekt? I henhold til ovenstående eksempel kunne underviseren f.eks. spørge deltageren ind til hendes umiddelbare læringsudbytte efter undervisningen, ligesom man i dagene efter kunne foretage stikprøvekontroller af antallet af medicindoseringsfejl i team 4, hvor man sammenligner fejlraten for den medarbejder, der har modtaget undervisning, sammenlignet med de øvrige medarbejdere i teamet.
Study: Herefter analyserer I den indsamlede information. Blev hypotesen bekræftet? Her forholder I jer også til, hvilke dele af indsatsen der virkede godt, og hvilke dele der ikke virkede. På baggrund heraf overvejer I, hvad der fungerede så godt, at I med det samme kan vedtage, at det skal implementeres. Samtidig overvejer I også, hvad der fungerede så dårligt, at det med det samme kan kasseres. Endelig overvejer I, hvad der er behov for at tilpasse og justere, som efterfølgende skal afprøves i endnu en PDSA-cyklus.
Act: På baggrund af analysen beslutter I nu, hvad næste skridt skal være. Hvis undervisningen fungerede godt fysisk, kan I fx prøve at afvikle den virtuelt. Hvis det fungerede at afvikle undervisningen om morgenen, kan I prøve af afvikle den om aftenen. Hvis det fungerede godt med en erfaren medarbejder, kan I prøve med en nyuddannet. Hvis I er usikre på om undervisningen også vil fungere ved flere deltagere, kan I prøve at øge deltagerantallet. Sådan kan listen fortsættes, da en PDSA ofte vil generere ideer til yderligere PDSA’er. Kunsten består i at nedbryde ideer i passende små elementer, som kan afprøves hver for sig. På den måde kan I have gang i flere afprøvninger samtidigt, hvilket både bidrager til megen læring, men også til hurtig og effektiv realisering af den ønskede kvalitetsforbedring.
Med udgangspunkt i ovenstående har du et afsæt for at arbejde med kvalitetsudvikling – og her kan to fordanskede PDSA-huskeregler hjælpe dig med at huske på forbedringsmodellens formål og pointen om, at du altid bør starte med prøvehandlinger i lille skala. PDSA går således også under navnene ”Prøvehandlinger Der Skaber Afklaring” og ”Prøv Det Småt Af”.
God fornøjelse med forbedringsarbejdet!
Eksempel: Design af en strategiproces
Plan-Do-Study-Act-cirklen (PDSA). En Forbedringsmodel til at omsætte ideer til konkrete handlinger. PDSA skaber læring og anvendes til at opbygge viden og afprøve og indføre forandringer.
