Effektive ledergrupper og teams
Artikel

Sådan driver du resultatskabende mega-ledergrupper

Af Rasmus Thy Grøn, Partner, LEAD

Både praksis og forskning peger på, at størrelsen på ledergrupper i sig selv medfører en risiko for effektivitetstab og dårligere resultatskabelse. Selvom der generelt er en negativ sammenhæng mellem størrelse og resultatskabelse, så kan store ledergrupper godt være velfungerende og skabe gode resultater. Men det kræver en særlig indsats. Den generelle tommelfingerregel peger på, at et sted mellem 5-7 personer er den optimale størrelse. Men hvad gør man, når der er flere end 7 ledere i ens ledergrupper? Nedenfor møder vi Peter, der står overfor netop denne udfordring.

En velfungerende mega-ledergruppe

Peter er chef i det nyorganiserede socialområde, der netop har været igennem en kraftig omorganisering. Den betyder, at Peter nu har 12 afdelingsledere i direkte reference og skal lede en stor ledergruppe. I de første måneder efter den nye organisering arbejder Peter videre med den nye ledergruppe, som han gjorde det med den tidligere – meget mindre –  ledergruppe. Peter opdager dog hurtigt, at der er noget i vejen. Mange af lederne udebliver fra ledergruppemøderne eller deltager tavse og uinteresserede. Derudover klager mange af lederne over, at de er ekstremt pressede, og at omorganiseringen kun har givet dem endnu mere at se til. Peter oplever, at lederne er helt tavse, når det handler om de strategiske drøftelser af, hvad de i fællesskab skal lykkes med for at drive socialområdet fremad.

Efter at have tænkt over situationen i en måneds tid går det op for Peter, at han ikke kan drive den nye ledergruppe på samme måde som den tidligere. Den nye ledergruppe er dobbelt så stor, meget mere sammensat og sidder med et langt større strategisk ansvar end tidligere. Peter går i dialog med sin ledergruppe om, hvorfor den nuværende måde at samarbejde på ikke fungerer i den nye virkelighed, de befinder sig i. Peter beslutter sammen med resten af ledergruppens medlemmer, at hvis de skal lykkes som ledergruppe med fælles ledelse af socialområdet, så er der behov for, at de:

  • Etablerer en fælles retning og et klart defineret fælles formål med ledergruppen, så alle tydeligt kan se sig selv i ledergruppen.
  • Udvikler fælles retningslinjer og rammer for et godt samarbejdet i ledergruppen, så alle er enige om, hvordan man agerer i ledergruppen.
  • Tydeligt forventningsafstemmer roller, ansvar og opgaver mellem både Peter og afdelingslederne samt afdelingslederne og deres underordnede ledere. Efter dialog i ledergruppen bliver det tydeligt, at afdelingsledernes strategiske ledelseskompetencer har brug for et kraftigt løft, og at de samtidigt skal blive bedre til at uddelegere opgaver til deres underordnede ledere.
  • Etablerer meningsgivende undergrupperinger i ledergruppen, så alt ikke skal bringes ind i den store gruppe, men mange drøftelser i stedet kan tages i mindre fora.

Som illustreret i casen med Peter er det vigtigt at arbejde med systematik og prakissser, der understøtter en stor ledergruppe i at være velfungerende og resultatskabende. Praktiske erfaringer såvel som forskning viser, at ledere af store ledergrupper med fordel kan arbejde med følgende fem områder for at understøtte ledergruppen i at være velfungerende og effektiv:

Artiklen fortsætter under billedet

LEDELSE I PRIVATE VIRKSOMHEDER

Få skræddersyet et forløb, der løser de udfordringer, som i står overfor nu – og i fremtiden

Vi hjælper med at skabe forretningsmæssige resultater ved at udvikle jeres ledelseskapacitet, hastighed og fleksibilitet. Det gør vi ved at trække på ny forskningsbaseret viden om, hvad der virker, kombineret med mange års erfaring med resultatskabende ledelse i andre private- såvel som offentlige virksomheder.

Forventningsafstemning

Ledere af store ledergrupper har en særlig opgave i at understøtte og organisere arbejdet i ledergruppen på en måde, der tilgodeser at 1-1 ledelse ikke er mulig eller særlig omfangsrig. Med et stort antal ledere i reference har man ikke samme mulighed for at være tæt på ledernes opgaveløsning og faglige udvikling. En del af dette må varetages andre steder eksempelivs i mindre grupperinger i ledergruppen med særligt ansvar for at støtte og udvikle hinanden. Samtidigt skal lederen være hurtigt til at reagere, når det brænder på og problemerne ikke kan håndteres af lederne selv. At lykkes med dette kræver en tydelig forventningsafstemning med sine ledere omkring roller og ansvar.

Denne forventningsafstemning er ligeså afgørende opadtil fra chefen med de mange ledere i referencer til vedkommendes direktør. Urealistiske forventninger oppefra om at chefen er helt tæt på alle sine ledere og har indsigt i alle detaljer omkring deres enheder, kan få selv den dygtigste chef til at brække nakken. Ledelse af store ledergruppe kalder på mere systemledelse end 1-1 ledelse, men hvis forventningerne er urealistiske oppefra, er det svært at lykkes.

Mødeledelse

En central disciplin i ledelse af store ledergrupper er en skarp mødeledelse med blik for hvilke temaer, der egner sig til drøftelse i den store gruppe og hvilke, der bør tages andet steds. Jo flere medlemmer desto mindre taletid pr. person og dermed også mulighed for at få inddraget deltagernes ressourcer i drøftelserne. Derfor bør drøftelserne typisk være af strategisk karakter med relevans for alle lederne eller temaer, som alle får noget ud af. Når der er flere deltagere, så stiger risikoen også for at processen kører af sporet fordi, der er forskellige opfattelser af temaet, der drøftes eller af den proces man skal igennem. Det kalder på en meget skarp processtyring fra lederens side og nogle tydelig trin i drøftelserne og beslutningsprocesserne.

Undergrupperinger

Som leder af en stor ledergrupper på måske 12-20 ledere er det afgørende at gøre brug af undergrupperinger. Sæt lederne sammen i undergrupper af 3-4 personer efter opgavemæssig sammenhæng, geografi eller andet princip, som giver mening for ledergruppen. Disse grupper fungerer så som lederens individuelle sparringsrum, hvor temaer, der ikke er plads til i møderne for den store ledergruppe, kan drøftes. Dertil kan lederen supplere med gruppeudviklingssamtaler med disse grupper, hvis der ikke er tid til individuel sparring med hver enkelt leder. Undergrupperingerne har til formål at mødes om lokale problemstillinger, drøfte implementering af strategier og nye indsatser i deres lokale perspektiv samt understøtte hinandens udvikling.

Rapportering

Når du leder en stor gruppe ledere, er der behov for strømlinet og systematisk rapportering for at bevare overblikket, og kunne reagere på potentialle udfordringer. Du kan med fordel udarbejde en skabelon for, hvad du vil have lederne til at rapportere på og gøre dette via en simpel rød, gul, grøn visualisering. Disse rapporteringer drøfter lederne selv i undergrupperne, hvor de også arbejder, hvordan de kan håndtere udfordrende områder. Derudover giver dette afsæt for en gruppemæssig rapportering til lederen af ledergruppen, som giver overblik over, om noget kræver lederens opmærksomhed. Nogle typiske områder at inddrage i en sådan rapportering er:

  1. Hvordan står det til med den faglig kvalitet?
  2. Hvordan er økonomien?
  3. Hvordan ser sygefravær og trivsel ud i området?
  4. Er kunderne tilfredes med ydelserne/services?
  5. Hvordan går det med implementering af de mest centrale indsatser?
  6. Hvordan er effektivitet og produktivitet?

Stabsstøtte

Et sidste områder, der kan forbedre store ledergruppers arbejde, er aktiv anvendelse af stabsstøtte. En intern konsulent kan eksempelvis bruges til at tage referat, hjælpe med tids- og dagsordensstyring, hjælpe med at holde processen og drøftelserne på sporet, bidrage med et ”ude-fra-og-ind” perspektiv på ledergruppens drøftelser samt hjælpe ledergruppen med at forberede sine møder og følge op på sine beslutninger.

Bliv kontaktet

Kilder

Bang, H., Midelfart, N., Molly-Søholm, T. & Elmholdt, C. (2015) Effektive ledergrupper – for bedre udvikling, implementering og tværgående sammenhæng, Dansk Psykologisk Forlag

Grøn, R.T. (2018) ”Effektive ledergrupper: Sorte huller eller ledestjerner?”, Offentlig Ledelse, november

Hackman, J.R. (2002) Leading teams. Setting the stage for great performance, Boston: Harvard Business school press

Molly-Søholm, T., Petersen, E. og Bendixen, M. (2016) ”Sådan leder du en stor ledergruppe”, HR chefen april, Dansk HR