Effektive ledergrupper og teams
Artikel

Resultatskabende ledergrupper på forskellige niveauer

Af Rasmus Thy Grøn, Partner, LEAD

Organisationer er typisk opbygget af ledergrupper på forskellige niveauer, men det er ikke altid, at der er blik for, at ledergrupper på forskellige niveauer har forskellige opgaver og ansvar, og derfor også en række niveauspecifikke kendetegn og udfordringer. Dette underbygges blandt af leadership pipeline tænkningen, der peger på, at hvad god ledelse er afhænger af, hvor i ledelseshierarkiet man befinder sig. Denne grundtænkning om forskellige ledelsesniveauer gør sig også gældende for ledergrupper.

I de fleste større organisationer består ledelseskæden af tre niveauer af ledergrupper:

  1. Topledergrupper
  2. Mellemledergrupper
  3. Frontledergrupper

Topledergrupper

Topledergrupper har nogle særlige kendetegn. Disse kendetegn skyldes deres position og funktion i den samlede organisation og adskiller dem fra ledergrupper på andre niveauer.

Topledergrupper er for det første kendetegnet ved, at de har et særligt ansvar for organisationens strategiske beslutninger. Deres vigtigste opgave og ansvar handler om at sætte de overordnede organisatoriske pejlemærker som eksempelvis strategier, overordnede mål og rammen for organisationens kultur.

Det er topledergruppen, der har ansvar for alle centrale beslutninger omkring organisationens strategi, struktur, kultur og styring. Derfor står de også over for en særlig kompleks opgave. Det er nemlig topledergruppen, som træffer de grundlæggende beslutninger om, hvordan den ”bane”, som de øvrige organisationsmedlemmer skal spille på, ser ud. Derudover er topledergruppers arbejdsopgaver typisk mere komplekse og ustrukturerede, fordi rammen ikke er sat på forhånd. Samtidigt har deres beslutninger og valg store konsekvenser for hele organisationen.

Et andet kendetegn ved topledergrupper er, at de skal evne at integrere og balancere ofte modstridende krav og forventninger fra bestyrelser, ejere, medarbejdere, andre ledere, kunder og konkurrenter. En helt central og yderst vigtig opgave. Disse modstridende interesser skal balanceres knivskarpt med fokus på organisationens bedste. At arbejde under sådanne forhold resulterer nemt i magtkampe, og derfor spiller evnen til at håndtere magtkampe og interessekonflikter også en helt central rolle i topledergrupper.

Derudover er et forhold, der bør skænkes særlig opmærksomhed, og som kan udgøre en faldgrube i topledergrupper, at de typisk består af et persongalleri med nogle bestemte karaktertræk. Topledere er typisk præstationsmindede og individualistisk orienterede, og er ofte blevet udvalgt gennem en lang række forfremmelser på baggrund af deres individuelle præstationer. Dette kan udnyttes konstruktiv i topledergrupper, men det kan også udgøre en snubletråd, der kan have en negativ indflydelse på evnen til at etablere et godt samarbejde i ledergruppen.

Der er god grund til at investere tid og ressourcer i udviklingen af topledergrupper, der på en gang er den vigtigste ledergruppe at få til at fungere godt, fordi den påvirker hele organisationen, og samtidigt er den sværeste at få til at være velfungerende.

Artiklen fortsætter under billedet

LEDELSE I PRIVATE VIRKSOMHEDER

Få skræddersyet et forløb, der løser de udfordringer, som i står overfor nu – og i fremtiden

Vi hjælper med at skabe forretningsmæssige resultater ved at udvikle jeres ledelseskapacitet, hastighed og fleksibilitet. Det gør vi ved at trække på ny forskningsbaseret viden om, hvad der virker, kombineret med mange års erfaring med resultatskabende ledelse i andre private- såvel som offentlige virksomheder.

Mellemledergrupper

Mellemledergrupper, der er placeret midt i ledelseskæden med omfattende relationer både opad, nedad og på tværs, har en anderledes rolle end topledergrupper. Mellemledergruppers arbejde handler om at oversætte og skabe mening med beslutninger nedad, koordinere på tværs af organisationen og give feedback opad.

En afgørende kompetence hos mellemledergrupper er derfor, at mestre strategiudvikling op imod topledergruppen og samtidigt sikre implementering nedad. En anden central kompetence i mellemledergrupper er deres evne til at lede gennem ledergrupperne under dem i ledelseshierarkiet ved at uddelegere og understøtte dem i at få medarbejderne til at lykkes.

I mellemledergrupper, der typisk består af ledere og refererer til en chef, er den strategiske retning og målene allerede sat. Opgaven er at få omsat og implementeret disse ned gennem organisationen. I den forbindelse har mellemledergrupper en særlig rolle som oversætter og meningsskaber i det organisatoriske krydspres med topledelsen med krav om udvikling, indtjening og effektivitet på den ene side og frontlinjeledere og medarbejderes fokus på faglighed og trivsel på den anden. En fundamental kompetence for mellemledergrupper er derfor at kunne håndtere rollekonflikter og navigere i et spændingsfelt af modsatrettede interesser og logikker.

Mellemledergrupper har en særlig vigtig opgave i at oversætte den strategiske retning til næste ledelsesniveaus daglige opgaveløsning. Det betyder, at de tekniske og faglige færdigheder er mindre centrale end på frontlinjelederniveau, mens evnen til procesledelse og ledelse af ledere er helt essentiel.

Endelig har mellemledergrupper en vigtig opgave i at sikre, at næste ledelsesniveau og deres medarbejdere skaber den nødvendige sammenhæng i de dele af opgaveløsningen, der går på tværs af deres organisatoriske ansvarsområder. En sammenhængskraft, der kan være svær at fremme, og som ofte undermineres af individorienterede mål, resultatkontrakter og bonusordninger.

Frontledergrupper

Skiftet fra mellemledergrupper til frontledergrupper repræsenterer endnu et skifte i ledergruppers rolle og arbejdsopgaver. En af de helt afgørende forskelle på frontledergrupper og de øvrige ledergruppeniveauer er, at frontledergrupper opererer helt tæt på driften og medarbejderne og derfor har ansvar for målimplementering, hverdagspræstationer, trivsel og den faglig opgaveløsning. Frontledergrupper må derfor mestre både faglig ledelse og personaleledelse samt besidde evnen til at styre den daglige koordinering og sikre implementeringen af strategier i medarbejdernes opgaveløsning.

Et andet kendetegn ved frontledergrupper er, at deres tekniske og faglige kompetencer er mere centrale her end på ledelsesniveauerne over. Frontlederne er typisk ansvarlige for den faglige ledelse, der skal understøtte medarbejderne i at skabe kvalitet i opgaveløsningen, og frontledergrupper er derfor krumtappen i at implementere i bund. Er frontledergrupperne ikke dedikerede til at oversætte en strategisk beslutning helt ud i den daglige organisering og opgaveløsning, kommer de til at fungere som et rockwool-lag, der effektivt isolere mod implementering af de strategiske indsatser.

Derudover er det afgørende, at frontledergrupper viderebringer informationer fra medarbejdere og kunder til de overordnede ledelsesniveauer, så disse kan bruges til at kvalificere de øvre ledergruppers beslutninger. Ingen ledergrupper er bedre rustet til at få et praksisperspektiv ind i de strategiske beslutningsprocesser end frontledergrupperne.

Endelig arbejder frontledergrupper generelt mere afgrænset og specifikt i forhold til den daglige opgavevaretagelse. Det betyder, at KPI’er og mål for daglig drift typisk er tydeligt defineret, og frontledergrupperne har derfor ofte en mere klar og fælles opfattelse af deres formål og opgaver.

I arbejdet med frontledergrupper er det centralt at fokusere på evnen til at oversætte strategier og mål til meningsfulde opgaver på medarbejderniveau, at sikre koordinering af opgaveløsningen på tværs af frontledergruppens område samt viderebringe vigtige informationer til de overordnede ledelsesniveauer.

Bliv kontaktet

Kilder

Bang, H., Midelfart, N., Molly-Søholm, T. & Elmholdt, C. (2015a) Effektive ledergrupper – for bedre udvikling, implementering og tværgående sammenhæng, Dansk Psykologisk Forlag

Elmholdt, C. & Molly-Søholm, T. (2015) Effektive ledergrupper eller ’sorte huller’ fra top til front, Ledelses i dag, December, 2015

Floyd, S.W. og Lane, P.M. (2000). Strategizing throughout the organization: Managing role conflict in strategic renewal. Academy of Management Review, 25, 154-177.

Charan, R., Drotter, S., og Noel, J. (2010). The leadership Pipeline: How to build the leadership powered company (Vol. 391). John Wiley & Sons

Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2012) Den offentlige leadership pipeline, Dansk psykologisk forlag, København

Selart, M. (2010). A leadership perspective on decision making. Oslo: Cappelen Damm.

Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D. (2003). A dynamic model of top management team effectiveness: Managing unstructured task streams. The Leadership Quarterly14(3), 297-325.

Hambrick, D.C. (1994) Top management groups: a conceptual intergration and reconsideration of the “team” label, I: B.M. Staw & L.L. Cummings (red.), Research in organizational behavior, 16, 171-214, Greenwich, CT: JAI Press

Katzenbach, J.R. (1998). Teams at the top. Unleashing the potential for both teams and individual leaders. Boston: Harvard Business School Press.

Nadler, D.A. (1998). Executive team effectiveness: teamwork at the top, in: D.A. Nadler & J. L. Spencer (eds), Executive Teams, Jossey-Bass, San Francisco, pp. 21-39

Finkelstein,S. & Hambrick,D.C. (1990) Top-management-team tenure and organizational outcomes: The moderating role of managerial discretion, Administrative Science Quarterly, 35, 484-503

Finkelstein,S. & Hambrick,D.C. (1996) Strategic leadership: top executives and their effects on organizations, St. Paul, MN: West Publishing

Dutton, J.E., Ashford, S.J., O’Neill, R.M., Hayes, E. & Wierba, E.E. (1997) Reading the wind: how middle managers assess the context for selling issues to top managers, Strategic management journal, 18(5), 407-423

De Meuse, K. P., Dai, G., & Wu, J. (2011). Leadership skills across organizational levels. A closer examination. The Psychologist-Manager Journal, 14, 120-139.

Wooldridge, B., Schmid, T. & Flyod, S.W. (2008) The middle managers perspective on strategy process: contributions, synthesis, and the future research, journal of management

Longenecker, C.O & Neubert, M. (2000) Barriers and gateways to management cooperation and teamwork, Business Horizon, 43(5), 37-44

Relaterede artikler:

Ledelse af ledergrupper – en særlig ledelsesdisciplin

Claus Elmholdt: Effektive ledergrupper (podcast)