Effektive ledergrupper og teams
Artikel

Ledergrupper i partnerdrevne virksomheder

Af Rasmus Thy Grøn, Partner, LEAD

Ledergrupper på dagsordenen

I de seneste år har ledergruppers afgørende betydning for organisationers succes og resultatskabelse fået markant mere opmærksomhed. I partnerdrevne virksomheder, hvor der ofte er helt eller delvist personsammenfald mellem bestyrelse, partnergruppe og den daglige ledelsesgruppe, står man dog ofte over for en række særlige udfordringer. En del af løsningen er tydelig afklaring af de forskellige gruppers rolle og mandat samt en klar fælles retning, som alle parter føler sig forpligtet på, og som understøttes af organisationens praksisser, kultur og belønningssystemer.

Afstem samspillet mellem de forskellige ledergrupper

I partnerdrevene virksomheder er en central faktor for succes evnen til at få bestyrelse, partnergruppe og den daglige ledelsesgruppe til at spiller godt sammen og trække i samme retning. Et vigtigt første trin er, at man i fællesskab formulerer en fælles retning og får afstemt de forskellige ledergruppers mandat og ansvar. Derefter er det afgørende at få skabt comittment til den fælles retning via aftaler og resultatmål, og sidst men ikke mindst at skabe en understøttende organisatorisk praksis og kultur.

I mange partnerdrevne virksomheder er det den manglende tilpasning af organisationens bløde og hårde praksisser, der en af hovedårsagen til at de fælles bestræbelser ikke bliver til andet end snak. Praksisserne underminerer ofte direkte eller indirekte den fælles retning og skaber interessekonflikter mellem organisationens forskellige ledergrupper. Det nytter ikke meget at aftale og forpligte sig på en fælles retning, hvis de organisatoriske praksisser modarbejder opnåelsen af den.

Understøt et godt samspil mellem virksomhedens bestyrelse, partnergruppe og drivende ledergruppe ved at:

  • Skabe et fælles billede af den ønskede retning
  • Forpligte hinanden på den fastsatte retning
  • Tilpasse KPI, organisatoriske praksisser og kultur, så disse understøtter den ønskede retning
  • Kontinuerligt afstemme roller, ansvar og mandat mellem ledelsesgrupperne

Kortlægge snitflader og aftale retningslinjer for samarbejde

Artiklen fortsætter under billedet

LEDELSE I PRIVATE VIRKSOMHEDER

Få skræddersyet et forløb, der løser de udfordringer, som i står overfor nu – og i fremtiden

Vi hjælper med at skabe forretningsmæssige resultater ved at udvikle jeres ledelseskapacitet, hastighed og fleksibilitet. Det gør vi ved at trække på ny forskningsbaseret viden om, hvad der virker, kombineret med mange års erfaring med resultatskabende ledelse i andre private- såvel som offentlige virksomheder.

Tydeliggør forventninger til roller og mandat

For at fastholde det gode samspil og den fælles retning må de forskellige ledergrupper løbende afstemme forventninger, ansvar, roller og mandat med hinanden. Dette så udfordringer drøftes inden de løber af sporet. Dette kan eksempelvis gøres med afsæt i teorien om Leadership Pipeline, hvor grundpointerne er, at hvad god ledelse er, afhænger af, hvad man er leder for, og at en stærk ledelseskæde fordrer tydeligt afstemte roller og ansvar på alle ledelsesniveauer. Sidst men ikke mindst er det afgørende at få kortlagt ledelsesrum og snitflader mellem de forskellige ledergrupper, og lave konkrete retningslinjer for samarbejdet, og hvordan man undgår at ”træde” hinanden over tæerne.

Afklar forventninger mellem bestyrelse, partnergruppe og drivende ledergruppe. Drøft følgende:

  • Hvad er vores centrale opgave og ansvar ift. den fælles formulerede retning?
  • Hvad kalder det på at vi selv skal gøre mere af, mindre og nyt for at vi kan lykkes i fællesskab?
  • Hvad er vores vigtigste forventninger til hinanden – hvad har vi brug for at de gør mere af, mindre af og nyt?

Italesæt magten og gør den produktiv

I organisationer er magt et grundvilkår, og i partnerdrevne virksomheder er magtbalancerne ekstra komplekse og delikate, fordi der ofte er delvist sammenfald mellem bestyrelse, partnergruppe og den daglige ledelsesgruppe. En måde at imødekomme uhensigtmæssige magtkampe og politisk spil er at blotlægge magten, så den bliver tydelig og transparent. Magt forsvinder ikke, fordi man ikke italesætter den – tværtimod! Hvis magten italesættes og lægges på bordet, så er der også større chance for, at magten bliver produktiv frem for en destruktiv kraft.

Dialogen om magt kan eksempelvis tage afsæt i grundspørgsmålet; hvordan er magten i vores virksomhed distribueret? Og hvordan kan vi sikre, at magten bliver en produktiv frem for en destruktiv kraft? En sådan dialog kan med fordel tage afsæt i magtens trekant som et hjælpende analyseredskab, der sikrer italesættelse af forskellige typer af magt i organisationen, og hvordan disse er distribueret (Fogsgaard og Elmholdt,2014).

Magtens trekant

  • Strukturel magt er indlejret i bestemte positioner fx er ejerandel % eller rollen administrerende direktør.
  • Personlig magt knytter sig til de personlige egenskaber og ressourcer personen bringer ind i rollen.
  • Den diskursive magt sætter fokus på skjulte og distribuerede magtformer, som ligger indlejret i sproget fx er jura og økonomi typisk magtfulde diskurser i en partnergruppe.

Ledergrupper besidder et stort uudnyttet potentiale

Ledergrupperne i partnerdreven virksomheder rummer et enormt potentiale, der kan have stor betydning for virksomhedens kort og langsigtede succes. Velfungerende ledergrupper sikrer, at organisationen bindes sammen på kryds og tværs samt styrker organisationens udviklings- og eksekveringskraft. De er med andre ord organisatoriske kraftcentre, der skaber retning, motivation og inspiration i hele organisationen. Desværre kan partnerdrevne virksomheders ledergrupper også blive sorte huller, der suger energi, effektivitet og trivsel ud af hele organisationen. Der er derfor god grund til at bruge ressourcer på at skabe et godt samspil mellem de forskellige ledergrupper.

Bliv kontaktet

Kilder

Bang, H., Midelfart, T., Molly-Søholm, T. & Elmholdt, C. (2015). Effektive ledergrupper – for bedre udvikling, implementering og tværgående sammenhæng. København: Dansk Psykologisk Forlag.

Charan, R., Drotter, S., og Noel, J. (2010). The leadership Pipeline: How to build the leadership powered company (Vol. 391). John Wiley & Sons

Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2012) Leadership Pipeline i den offentlige sektor, Dansk Psykologisk Forlag

Molly-Søholm, T., Elmholdt, C., Sørensen, N.H., & Grøn, R.T. (2015) Effektive ledergrupper – Disciplinen at sætte, drive og udvikle effektive ledergrupper. Børsen.

Grøn, R.T., Elmholdt, C. & Bang, H. (2016), “Effektive ledergrupper – hvorfor, hvad og hvordan?”, Erhvervspsykologi nr. 3, september

Grøn, R.T. & Elmholdt, C. (2017) “Sådan udvikler man effektive ledergrupper i partnerdrevne virksomheder”, SIGNATUR – medlemsmagasin for FSR, nr. 3 september, Danske Revisorer,

Fogsgaard, M. K. & Elmholdt, C. (2014) Leder, brug din magt! Lederne, nr. 5, 2014

Freedman, A. (1998). Pathways and Crossroads to Institutional Leadership. Consulting Psychology Journal, 50, p. 131-151

Cameron, K.S., Quinn, R.E., Degraff, J. & Thakor, A.V. (2014) Competing values leadership, Edward Elgar, Cheltenham, UK, second edition.