Effektive ledergrupper og teams
Artikel

Ledelse af ledergrupper

Af Rasmus Thy Grøn, Partner, LEAD

Lederen har en særlig betydning

Særligt én faktor har betydning i forhold til at udvikle velfungerende ledergrupper, og det er ledergruppens leder. Den form for ledelse, som ledergruppelederen udøver, har stor betydning for både ledergruppens fundament, samarbejde og resultatskabelse. Det udfordrende er, at mens ledergruppens leder egenhændigt kan køre ledergruppen i sænk, så kræver det vilje og indsats fra alle ledergruppens medlemmer at skabe en succesfuld og resultatskabende ledergruppe.

Selvom der i mange virksomheder har været fokus på vigtigheden af velfungerende ledergrupper de seneste år, så oplever en del organisationer og ledere, at det er ny disciplin, som man mangler viden om og kompetencer til at lykkes med. Ledelse af ledergrupper er mere og andet end en-til-en ledelse. Skiftet fra at lede enkeltpersoner til at lede ledergrupper er både et skifte i ens personlige lederskab og ledelsesidentitet, og stiller krav om nye ledelseskompetencer.

At lykkes med ledelse af ledergrupper kræver både et skarpt blik på, hvad egen rollen som leder af ledere kræver, hvordan man udvikler en velfungerende ledergrupper og tværgående samarbejdsprocesser samt, hvordan man udvikler sine ledere til at drive deres egne enheder.

Rette ledelse på rette niveau – at lede ledere

En typisk udfordring i ledelse af ledergrupper er at lede på det rette niveau. Som leder af ledere skal man være opmærksom på, om at udøve ledelse tilpasset rollen som leder af ledere og en ledergruppe. Med andre ord, om man udøver rette ledelse på rette niveau. At dette er en udfordrende opgave underbygges af både praktiske erfaringer og forskning, der peger på, at mellem 30-60% af alle lederes karriere på et tidspunkt kører af sporet. En hyppig årsag er manglende forståelse for, hvad rette ledelse på ens niveau er og en tendens til at hænge fast i den adfærd, der gav succes på ens tidligere niveau i organisationen. Opgaver der hørte til på lederens forrige ledelsesniveau klistrer ofte fast som lim til lederens hænder. Det medfører en hele ledelseskæde, der er ude af balance og løser opgaver, der burde varetages af andre.

Eksempler på denne udfordring for ledere, der er gået fra at være leder af medarbejdere til leder af ledere er:

  • at man fokuserer for meget på den daglige faglige ledelse af sine ledere (leder dem, som om de var medarbejdere) og underprioriterer den overordnede strategiske ledelse af området.
  • at man uddelegerer for lidt ansvar til sine ledere og selv vil have fingrene i alle detaljer.
  • at man ikke lykkes med at sætte, drive og udvikle en effektiv ledergruppe, der skaber tværgående resultater.
  • at man kommer til at overtage den direkte ledelse af de faglige medarbejdere og ødelægger sine lederes ledelsesrum og autoritet.

Driv dit forretningsområde gennem en stærk ledergruppe

For mange leder af ledere er det en udfordrende disciplin at gå fra at drive sit forretningsområde gennem en-til-en ledelse af de enkelte ledere til at drive og udvikle sit forretningsområde gennem en stærk ledergruppe. Det første skridt i at skabe en resultatskabende ledergruppe er, at få et fælles sporg om, hvad der skal til for at være en velfungerende ledergruppe. Hvad er det for nogle forudsætninger og pejlemærker, der må være på plads for at kunne fungere godt sammen og skabe gode resultater. Her er tre centrale punkter, som udfordrer mange ledergrupper:

  • Har ledergruppen et klart formål – altså et fælles billeder af, hvad ledergruppen er sat i verden for at producere?
  • Arbejder ledergruppen med de rigtige opgaver – altså opgaver, der er i overensstemmelse med formålet, kræver en fælles indsats og ikke kan løses ligeså godt andre steder i organisationen?
  • Har ledergruppen en hensigtsmæssig mødepraksis – altså en praksis, der understøtter ledergruppen i at varetage sin organisatoriske rolle, arbejde med de rigtige opgaver og realisere sit formål?

Artiklen fortsætter under billedet

LEDELSE I PRIVATE VIRKSOMHEDER

Få skræddersyet et forløb, der løser de udfordringer, som i står overfor nu – og i fremtiden

Vi hjælper med at skabe forretningsmæssige resultater ved at udvikle jeres ledelseskapacitet, hastighed og fleksibilitet. Det gør vi ved at trække på ny forskningsbaseret viden om, hvad der virker, kombineret med mange års erfaring med resultatskabende ledelse i andre private- såvel som offentlige virksomheder.

Husk individuel udvikling af dine ledere

Endelig kræver rollen som leder af ledergrupper, at man formår at udvikle sine individuelle lederes ledelseskraft og -faglighed. De individuelle ledere er byggekoldserne i opbygningen af en velfungerende ledergruppe, der skaber resultater både hver for sig og sammen. At udvikle den enkelte leder, handler om at kunne identificere og udvikle ledernes ledelseskompetencer på to overordnede dimensioner:

  • Hvordan du leder – indfanger, hvordan lederen udøver sin indflydelse og leder sine medarbejdere
  • Hvad du leder – indfanger, hvordan lederen driver sin del af organisationen fremad og balancerer kortsigtet profit og langsigtet vækst

Udfordringen er her, at både praksiserfaringer og forskning viser, at ledere ofte har en stærk præference for enten Styrende eller Understøttende ledelse, og det samme for Strategisk og Operationel ledelse. Effektiv ledelse er dog netop karakteriseret ved evnen til at balancere disse komplementære ledelseskompetencer. Derfor er en af de vigtigste opgaver for leder af ledere at udvikle sine lederes versatilitet – altså ledernes evne til at balancere de fire elementer. Lederen må altså have et særligt blik for følgende i udviklingen af sine ledere:

  • Opererer lederen på rette niveau jf. pointen om rette ledelse på rette niveau
  • Hvilke ledelseskompetencer skal lederen udvikle fremadrettet for at sikre både kort- og langsigtet succes i sin enhed jf. den versatile ledelsesmodels pointe om balanceret ledelse

En udfordrende disciplin

At lede ledere og ledergrupper er en kompleks ledelsesdisciplin, der kræver mere og andet end en-til-en ledelse. At lykkes med dette kræver både, at lederen selv udøver rette ledelse på rette niveau, kan udvikle en velfungerende ledergruppe at drive sit forretningsområde igennem og mestrer udvikling af sine individuelle lederes ledelseskapacitet.

Bliv kontaktet

Kilder

  • Bang, H., Midelfart, N., Molly-Søholm, T. & Elmholdt, C. (2015) Effektive ledergrupper – for bedre udvikling, implementering og tværgående sammenhæng, Dansk Psykologisk Forlag
  • Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2001). The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. San Francisco, Jossey-Bass, CA
  • Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2012). Leadership Pipeline i den offentlige sektor. Dansk Psykologisk Forlag, København
  • Freedman, A. (1998). Pathways and Crossroads to Institutional Leadership. Consulting Psychology Journal, 50, p. 131-151
  • Gentry, W. & Chappelow, C. (2009). Managerial Derailment: Weaknesses That Can Be Fixed In: The Perils of Accentuating the Positives, R. B. Kaiser (Ed). Hogan Press
  • Grøn, R.T., Elmholdt, C. & Bang, H. (2016), “Effektive ledergrupper – hvorfor, hvad og hvordan?”, Erhvervspsykologi nr. 3, september
  • Hogan, J. Hogan, R. Kaiser, R. (2010). Management Derailment. In: Zedeck, S.(Ed), APA handbook of industrial and organizational psychology APA
  • Kaiser, R.B. (2011). The Leadership Pipeline: Fad, Fashion, or Empirical Fact? An Introduction to the Special Issue. The Psychologist-Manager Journal, 14: p. 71-75
  • Kaplan & Kaiser (2006) The Versatile Leader (Pfeifer/Wiley)
  • Lombardo, M.M. &, Eichinger, R.W. (1999). Preventing Derailment: What to do Before it’s too Late. Greensboro, Center for Creative Leadership, NC
  • Molly-Søholm, T., Elmholdt, C., Sørensen, N.H., & Grøn, R.T. (2015) Effektive ledergrupper – Disciplinen at sætte, drive og udvikle effektive ledergrupper. Børsen.
  • Sørensen, N.H. & Grøn, R.T. (2015) Versatil ledelse – sådan opnår ledere effekt i en VUCA-verden, Børsen ledelse