Effektive Ledergrupper og Teams
Artikel

Effektive tværfaglige ledergrupper

Af Claus Elmholdt, Faglig direktør, LEAD og 

Rasmus Thy Grøn, Partner, LEAD

Effektive tværfaglige ledergrupper kan skabe et ledelsesrum, der transformerer snitflader og faggrænser til nye produktive samarbejdsrum omkring styrkelse af folkeskolens kerneopgave: Udviklingen af børn og unges læring og trivsel

Nøgle til styrkelse af kerneopgaven

Skolereformen har medført et markant behov for styrkelse af den tværgående ledelse mellem lærere, pædagoger og andre faggrupper på landets skoler. Men mens der er et øget fokus på de tværfaglige ledergrupper, så kan der stadig være tvivl om, hvordan man får de nye tværfaglige ledergrupper til at fungere og skabe gode resultater. Hvis folkeskolens tværfaglige samarbejde skal lykkes, kræver det effektive ledergrupper med blik for grænsekrydsende ledelse og evnen til at skabe fælles retning, samstemthed og forpligtelse i hele organisationen.

De tværfaglige ledergrupper besidder et enormt potentiale for at styrke folkeskolens kerneopgave – udvikling af børn og unges læring og trivsel. Derfor må de tværfaglige ledergrupper gå forrest i at få det nye og endnu tættere tværfaglige samarbejde til at fungere i praksis. Det arbejde starter oplagt med etableringen af effektive ledergrupper, der udøver ledelse, som understøtter udviklende og sammenhængende læringsbaner for børn i den nye integrerede heldagsskole. Men hvordan leder man effektivt ’mellemrummene’ mellem faggrupper, afdelinger og ledelsesniveauer, så snitflader og faggrænser udvikles til samarbejdsrum omkring den fælles kerneopgave? Og hvordan binder man organisationen sammen på kryds og tværs, så tidligere barrierer bliver til broer for koordinering af samarbejde om fælles mål og opgaver?

Fra snitflade til samarbejdsrum

Hvis de nye tværfaglige ledergrupper skal lykkes, kræver det, at faggrænser og snitflader, der tidligere var skyld i effektivitetstab, manglende koordinering og ressourcespild, transformeres til samarbejdsrum for styrkelse af den fælles kerneopgave. At lykkes med at få skabt tværgående samarbejde, koordinering og sammenhængskraft kræver, at de tværfaglige ledergrupper udvikler fælles Direction, Alignment og Commitment (DAC). DAC er en ledelsestænkning, der opfatter essensen i ledelse som det at producere Direction – en fælles retning, Alignment – at ressourcer og aktiviteter er koordinerede og sammenstemte, Commitment – at alle føler sig forpligtede på den fælles retning (Drath et al, 2008), jf. fig 1. Udfordringen for de nye tværfaglige ledergrupper er at skabe fælles DAC, hvor der tidligere ofte var den omvendte situation – mangel på fælles retning, sammenstemhed og forpligtelse.

En måde at åbne det tværfaglige samarbejde på er at bruge ledelsesredskaber fra forskningen i boundary spanning leadership, der handler om kunsten at lede på tværs af grænser – vertikale, horisontale, demografiske og geografiske (Ernst & Chabot-Mason, 2011).

For det første må lederen af ledergruppen fungere som en buffer, der etablerer tryghed og tillid internt i den nye ledergruppe og samtidigt skærmer gruppen fra udefrakommende fare og trusler. For det andet må lederen forsøge at bygge bro mellem de tidligere adskilte faggrupper og afdelinger, eksempelvis ved at etablere tværfaglige mødestrukturer og mødepraksisser. Sidst men ikke mindst må lederen mobilisere fælles mening og identitet i den tværfaglige ledergruppe ved at skabe meningsfulde fælles mål og værdier, der kan samle ledergruppen (Ibid.), jf. fig. 2. Gennem arbejdet med at skabe fælles DAC og nedbryde tidligere barrierer, kan de nye tværfaglige ledergrupper transformere forhenværende snitfladebaserede samarbejder til produktive samarbejdsrum præget af gensidig tillid, rettidig kommunikation, større udveksling af viden og fælles mål (Elmholdt & Fogs- gaard, 2014), jf. fig. 3.

Artiklen fortsætter under billedet

LÆS MERE OM VORES UDDANNELSE

LEAD tilbyder certificering i udvikling af agil ledelse med udviklingsredskabet Lederens Versatilitetsindeks (LVI)

 

Med en certificering bliver du klædt på til at bruge LVI i udviklingsforløb i din organisation både på individ-, gruppe- og organisationsniveau.

Ledergrupper som en forudsætning

En af ledergruppens vigtigste opgaver er at binde organisationen sammen på tværs af vertikale og horisontale grænser og derved sikre implementering, koordinering og samarbejde mellem ledelsesniveauer, afdelinger, fagområder og faggrupper. Derfor er effektive ledergrupper også oplagt en af nøglerne til at lykkes med det øgede tværfaglige samarbejde, som den nye skolereform har sat øverst på dagsordenen.

Men effektive ledergrupper udvikler sig ikke af sig selv. En af de hyppigste årsager til, at tværfaglige ledergruppers samarbejde falder fra hinanden, allerede inden det overhovedet er kommet i gang, er manglende fælles forståelse af, hvad ledergruppens formål er – hvad den er sat i verden for at producere. Ledergrupper uden et ’Klart formål’, mangler det grundlæggende fundament, der skal sikre fælles retning, engagement og fodslag. Skal de nye tværfaglige ledergrupper lykkes, skal de udvikle sig til effektive ledergrupper, og den første nøgle er udviklingen af et klart defineret fælles formål. Netop spørgsmålet om, hvordan man udvikler effektive ledergrupper, har vi i vores firma LEAD undersøgt sammen med to norske ledelseseksperter gennem et treårigt forskningsprojekt, hvor 76 ledergrupper fra både private og offentlige organisationer deltog, jf. fig. 4.

Denne viden om, hvad der karakteriserer effektive ledergrupper, er sammenfattet i effect-modellen, der bygger på de seneste 30 års internationale forskning i ledergrupper. Effect-modellen er opbygget som en klassisk input-proces-output model med tre kategorier af faktorer: 1) Forudsætninger, 2) Processer og 3) Resultater. Modellen består af en række faktorer, der forskningsmæssigt har vist sig at være afgørende for ledergruppers effektivitet, jf. fig. 5.

Kategorien ’forudsætninger’, beskriver nogle grundlæggende forhold, der må være på plads, hvis ledergrupper skal kunne fungere effektivt. To helt centrale faktorer, som ledergrupper ofte er udfordrede på, er ’Klart formål’, der handler om, hvorvidt ledergruppen har en tydelig fælles opfattelse af, hvad ledergruppen er sat i verden for at skabe, og ’Rigtige opgaver’, der handler om ledergruppen arbejder med opgaver, der er i overensstemmelse med deres formål, kræver en fælles indsats og ikke kan løses ligeså godt andre steder i organisationen.

Kategorien ’processer’ dækker over en række proces- og samarbejdskompetencer og indfanger måden, ledergruppen arbejder sammen på omkring sin opgaveløsning samt det relationelle samspil i gruppen. Nogle af de områder som ledergrupper typisk har svært ved at mestre er ’Fokuseret kommunikation’, der handler om evnen til at holde sig til sagens kerne og undgå afsporinger under ledermøderne, og ’Kontinuerlig gruppelæring’, der omhandler ledergruppens evne til løbende at lære af både sine fejl og successer og jævnligt evaluere ledergruppens funktionsevne og resultatskabelse. Resultatkategorien består af en række faktorer inddelt i 3 resultatdimensioner, der gensidigt påvirker hinanden: Merværdi for organisationen, Merværdi for ledergruppen og Merværdi for den enkelte (Bang et al, 2015; Molly-Søholm, Elmholdt, Sørensen & Grøn, 2015; Molly- Søholm, Elmholdt, Engelbrecht & Grøn, 2015). En typisk udfordring i ledergrupper er fx at konvertere høj Gruppepsyko- logisk tryghed og Holdånd, to faktorer under merværdi for ledergruppen, til en øget merværdi for organisationen.

Mange ledere opfatter med rette ’Merværdi for organisationen’ som den vigtigste resultatdimension. Dog er en vigtig pointe, at de tre resultatdimensioner er tæt forbundne og påvirker hinanden. Evnen til at skabe merværdi for organisationen er således tæt forbundet med evnen til at skabe merværdi for ledergruppen og den enkelte. Uden det ene ikke det andet, jf. fig. 6.

Ledergrupper har potentiale

Vores erfaring er, at stort set alle former for ineffektivitet og effektivitetstab i ledergrupper kan elimineres, hvis der arbejdes fokuseret med afsæt i effect- modellen. Ledergrupper har altid et udviklingspotentiale, men at realisere det er straks sværere. Det kræver nemlig både, at man har det rette udviklingsfokus – dvs. arbejder fokuseret med de udviklingsområder, der skaber størst værdi, og at det gøres på en systematisk og vedholdende måde. En oplagt måde at komme i gang med udviklingsarbejdet på er at bruge effect-modellen som bagtæppe for refleksion og udvikling af egen praksis.

Fra sorte huller til ledestjerner

De nye tværfaglige ledergrupper i folkeskolen rummer både et produktivt og destruktivt potentiale. De kan udvikle sig til organisatoriske ”ledestjerner”, der viser vejen for medarbejdernes nye og tættere tværgående samarbejde omkring den fælles kerneopgave – at styrke børn og unges læring og trivsel. Men der er også en risiko for, at tidligere historikker af mistillid, territorialkampe og varetagelse af fagspecifikke egeninteresser, kan gøre de tværfaglige ledergrupper til ’sorte huller’, som dræner ledergruppen og resten af organisationen for energi, effektivitet og trivsel. Vores erfaring viser, at de tværfaglige ledergrupper kan blive funklende organisatoriske ledestjerner, og vi håber, at vores præsentation af den forskningsbaserede effect-model og en mere detaljeret beskrivelse (se fig. 7, følgende side) kan inspirere de nyetablerede tværfaglige ledergrupper og hjælpe dem på rejsen mod at blive effektive tværfaglige ledergrupper. Det kræver en systematisk og vedholdende indsats, men lykkes det, så kan ledergruppen blive det kraftcenter, hvor resten af organisationen finder inspiration, motivation og retning.

Fra sorte huller til ledestjerner

De tværfaglige ledergrupper, der har set dagens lys i forbindelse med skolereformen er både fordelagtigt stillede og særligt udfordrede. De er fordelagtigt stillede, fordi det altid er lettere at forme det ’rette’ fundament for en effektiv ledergruppe tidligt i dens tilblivelsesproces, men også særligt udfordrede, fordi de skal lykkes med helt nye samarbejder og øget tværgående koordinering i halen af en kaotisk reformproces. Derfor har de nye tværfaglige ledergrupper en unik mulighed for at forme deres egen skæbne samtidig med, at der er risiko for, at de bliver opslugt af det udefrakommende pres, de er udsat for. Det eneste, som er helt sikkert er, at de nye tværfaglige ledergrupper har muligheden for at udvikle sig til effektive ledergrupper. Men det kræver en fælles arbejdsindsats. På baggrund af den virkelighed som de nye tværfaglige ledergrupper må navigere i, ser vi 6 nøgler, der kan være med til at åbne det tværfaglige samarbejde og sikre, at de nyetablerede tværfaglige ledergrupper også bliver effektive ledergrupper:

1. Skab en ledelseskultur, der producer DAC
Det er altafgørende at ledergrupper og ledere har fælles retning, samstemthed og forpligtigelse (DAC), når de skal vise vejen og gå forrest i organisationens udvikling. Opbyg derfor en kultur, hvor det ikke kan undgås at ledere og ledergrupper producerer DAC både for sig selv, men mindst ligeså vigtigt også i resten af organisationen. Hvis ikke fælles DAC spreder sig fra lederne og ledergrupperne til resten af organisationen og dens medarbejdere, så hjælper det ingenting.

2. Byg samarbejdsrum oven på snitflader
Brug de tre ledelsesredskaber fra forskningen i boundary spanning leadership til at transformere tidligere snitflader og fagbarrierer til produktive tværfaglige samarbejdsrum omkring den fælles kerneopgave – at styrke børn og unges læring og trivsel. Ager buffer, byg broer og mobiliser fælles mening, så det nye tværfaglige samarbejde kommer til at være præget af gensidige tillid, rettidig kommunikation, større udveksling af viden og fælles mål. Praksis: Etabler tværfaglige mødestrukturer og fora, hvor de forskellige faggrupper kan opbygge tillid, udveksle viden og opleve en følelse af at have fælles mål.

3. Skab et klart formål
Selv om det lyder selvindlysende, så viser vores erfaring og forskning, at mange ledergruppers effektivitetstab, irritationer, interne spændinger og manglende resultatskabelse skyldes, at de ikke har en klar fælles opfattelse af, hvad deres ledergruppe skal producere sammen. Uden en fælles retning, som er forankret i kerneopgaven, er det svært at komme samlet i mål! Særligt nye ledergrupper har ofte brug for at skabe en fælles forståelse af, hvad deres formål er, hvilket er et godt sted at starte etableringen af et nyt lederteam. At ledergruppen er af ældre dato, er dog bestemt ikke en garanti for, at man har et klart fælles formål. Tværtimod medfører det nogle gange, at formålet bliver så indforstået, at man ikke opdager, hvor uenige man er, før det er for sent.

4. Arbejd med de rigtige opgaver
Arbejder I med de rigtige opgaver i ledergruppen? Det kan virke som et malplaceret spørgsmål, men både forskning og vores praktiske erfaringer viser, at en hel del ledergrupper bruger meget af deres tid på opgaver, der reelt ikke hører hjemme i ledergruppen. Det drejer sig typisk om opgaver, der ikke er i forlængelse af ledergruppens formål, ikke kræver en fælles indsats eller kan løses bedre andre steder i organisationen. Praksis: Drøft i ledergruppen, hvilke opgaver, der bør høre hjemme i ledergruppen og hvilke, der kan og bør løses andre steder. Typisk resulterer en sådan refleksion i følgende erkendelser: A) at en stor del af de opgaver man bruger tid på at løse i ledergruppen, slet ikke hører hjemme her, men er arvestykker fra tidligere organiseringer, ledere eller lignende, B) at man bruger en del af sin tid på at løse opgaver, der kan og bør uddelegeres til andre personer og fora.

5. Afstem ledergruppens ledelsesrum og ansvar opad, udad, nedad og til siden
For at kunne udvikle en effektiv ledergruppe er det nødvendigt at have afklaret sit ledelsesrum og ansvarsområde. Det virker måske banalt, men hvad nytter det at tonse afsted og skabe resultater, hvis det ikke er de resultater som ledelsesniveauet over én (chefgruppen i forvaltningen), udad (skolebestyrelsen), nedad (medarbejderne), og til siden (sideordnede skoleledelsesteams), mener man skal skabe? Ikke ret meget! Det er derfor altafgørende at få forventningsafstemt med ledelsesniveauet over og interessenter omkring ledergruppens rolle, ansvar og opgaver.

6. Skab en ledergruppe med teamkvaliteter
At skabe ledergrupper med teamkvaliteter starter med erkendelsen af, at ledergruppers medlemmer er udspændt mellem tre forskellige typer opgaver:

  • Ledergruppeopgaver – opgaver hvor ledergruppen har et fælles mål og er fuldstændig afhængig af alles kompetencer og indsats for at lykkes.
  • Opgaver med gensidig afhængighed – opgaver, hvor en eller flere af ledergruppens medlemmer er afhængige af hinanden for at opnå delte eller egne mål.
  • Individuelle opgaver – opgaver hvor den enkelte leder ikke er afhængig af andre, og selv har det fulde ansvar for at lykkes.

Med denne indsigt følger naturligt erkendelsen af, at ledergrupper ikke er teams i alle henseende, men at det man bør stræbe efter er at udvikle ledergrupper med teamkvaliteter. Ledergrupper skal både kunne operere som gruppe og som team, og at lade som om man er team i alle henseender, har negative konsekvenser, hvis ikke det har hold i virkeligheden, og det har det sjældent.

Bliv kontaktet


Claus Elmholdt Faglig direktør
Mail: ce@lead.eu

Referencer

Bang, H., Midelfart, T., Molly-Søholm, T. og Elmholdt, C. (2015). Effektive ledergrupper for bedre udvikling, implementering og tværgående sammenhæng Dansk Psykologisk Forlag.

Carmeli, A., & Schaubroeck, J. (2006). Top management team behavioral integration, decision quality, and organizational decline The Leadership Quarterly, 17(5), 441-453.

Drath W.H., McCauley, C., Palus, C., Van Velsor, E., O’Connor, P. & McGuire, J. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership The Leadership Quarterly, 19, 635–653.

Elmholdt, C.W. & Molly- Søholm, T. (2015). Effektive ledergrupper eller sorte huller fra top til front I: Ledelse i Dag, Vol. 10, 30.11.2015, s. 1-11.

Elmholdt, C.W. & Fogs- gaard, M. (2014) Behovet for at binde sammen frem for at adskille: nye metaforer for ledelse af tværgående samarbejde Erhvervspsykologi, vol. 12, nr. 2, juni

Ernst, C. & Chabot-Mason, D (2011) Flat World, hard boundaries – how to lead across them. MITSloan Management Review, spring 2011

Hambrick, D.C. (1995). Fragmentation and the other problems CEO’s have with their top management teams. California Management Review, 37(3), 110-127.

Molly-Søholm, T., Elmholdt, C., Engelbrecht, R. & Grøn,
R.T. (2015b) Effektive ledergrupper, ja tak – men hvordan? Offentlig ledelse

Molly-Søholm, T., Elmholdt, C., Sørensen, N.H., & Grøn,
R.T. (2015) Effektive ledergrupper Disciplinen at sætte, drive og udvikle effektive ledergrupper. Børsen.