Der er i disse år en øget erkendelse af ledergruppers betydning for organisationen. Tidligere var det ’individuelle ledelsesrum’ den afgørende performanceplatform for god ledelse. Hvis bare du havde styr på din egen butik, så kunne du som regel slippe af sted med at ’fedtspille’ og nedprioritere arbejdet i ledergruppen. Og hvis organisationen valgte at skille sig af med en leder, var det typisk, fordi lederen ikke præsterede godt nok i forhold til sit eget ansvarsområde.
I fremtiden vil du i højere grad også blive målt på din evne til at bidrage konstruktivt til ledergruppens samlede resultatskabelse. Rationalet er, at hele butikken bliver mere og mere kompleks, og derfor bliver vi mere og mere afhængige af hinanden. Så hvis du ikke evner at være teamspiller i ledergruppen og tage medansvar for at optimere de tværgående værdikæder og de fælles strategiske indsatser, så udgør du en risiko, og er i farezonen for at ryge ud.
Ledergrupper er om noget den organisatoriske struktur og praksis, der kan binde en organisation effektivt sammen på kryds og tværs. Inden for forskningen kaldes dette adfærdsmæssig integration. Begrebet betegner ledergruppens evne til at træffe beslutninger i fællesskab, dele informationer og holdninger åbent, og arbejde kollektivt koordineret [1]. Flere forskere fremhæver, at netop denne faktor indfanger essensen af ledergruppers effektivitet. Vores egen forskning med deltagelse af 76 danske ledergrupper fra 18 organisationer viser, at ledergrupper med høj adfærdsmæssig integration skaber de bedste resultater for organisationen, ledergruppen og den enkelte leder [2].
Men ledergrupper kan også udvikle sig til ’sorte huller’, der suger produktiv energi, trivsel og implementeringskraft ud af den enkelte leder og ud af organisationen. Sker det, har det vidtrækkende konsekvenser for beslutningskvalitet, implementeringskraft og kultur – jo højere placeret ledergruppen er, desto større er den negative spredningseffekt i hele organisationen. Nyere forskning viser i tillæg hertil, at graden af adfærdsmæssig integration i topledergrupper ikke bare har betydning for beslutningskvaliteten og implementeringskraften, men også påvirker organisationens produktive energi og medarbejdernes trivsel [3]. Vi kan således roligt konkludere, at det har stor betydning, hvordan organisationens ledergrupper spiller effektivt sammen fra top til front, og om de leverer varen.
I denne artikel vil vi derfor sætte fokus på organisationens samlede ledergruppestruktur, og hvordan man kan skabe optimale forudsætninger for, at ledergrupperne kan lykkes. Dette gøres med afsæt i effect-modellen for effektive ledergrupper [2], og med inspiration fra teorien om Leadership Pipeline [4] [5]. Grundpointen er, at det ikke er nok at få enkelte ledergrupper i organisationen til at fungere som ’high performance teams’; det handler om at få den samlede organisatorisk kæde af ledergrupper til at skabe resultater sammen.
Læs mere om vores uddannelse i at skabe effektive ledergrupper
LEAD tilbyder certificering i udvikling af effektive ledergrupper med udviklingsredskabet Effect.
Med en certificering bliver du klædt på til at bruge Effect i et udviklingsforløb i din organisation både gruppe- og organisationsniveau.
Effektive ledergrupper på tre organisatoriske niveauer
Teorien om Leadership Pipeline [4] [5] bygger på antagelsen om, at god ledelse afhænger at, hvad der skal ledes, og at dette er lidt forskelligt på forskellige organisatoriske niveauer. Denne ledelsesforståelse kan bruges til at indkredse og definere den mest værdiskabende adfærd for ledere på forskellige ledelsesniveauer, og således skabe grundlag for bedre forventningsafstemning, skarpere feedback og kontinuerlig forbedring til gavn for bedre ledelsespræstationer.
I vores undersøgelse af 76 danske ledergrupper har vi undersøgt, om noget tilsvarende gør sig gældende for ledergrupper på forskellige organisatoriske niveauer. Vi stillede spørgsmålet: Er der forskel på de forudsætninger, processer og resultater, der karakteriserer henholdsvis topledergrupper, mellemledergrupper og frontledergrupper? Det viste sig, at det er der! Men lad os lige definere disse grupper fra hinanden, før vi gennemgår forskellene på top-, mellem- og frontledergrupperne. I figuren nedenfor er gengivet en generisk ledergruppestreng med de tre ledergruppeniveauer – topledergrupper, mellemledergrupper, frontledergrupper. Topledergrupper er strukturelt defineret som den gruppe, der refererer ind til organisationens øverste leder. Frontledergrupper er strukturelt defineret som ledergrupper, hvor medlemmerne af ledergruppen har frontmedarbejdere i reference. Medlemmer af mellemledergrupper har ledere i reference, men kan også godt have ledelse for specialiserede stabsfunktioner med medarbejdere i reference. Der kan i meget store organisationer godt være flere niveauer af mellemledergrupper.
