Den offentlige leadership pipeline
Artikel

Leadership Pipeline – Forbigående ledelsesmode eller solid viden?

Af Claus Elmholdt, Faglig direktør, LEAD

Leadership Pipeline modellen – Claus Elmholdt har gennem 15 år arbejdet med forskning og udvikling indenfor lærings-, ledelses- og organisationspsykologi, dels som forsker på Aarhus Universitet og Aalborg Universitet og dels som partner i konsulenthuset Udviklingskonsulenterne og nu LEAD – enter next level. Aktuelle forskningsinteresser er Leadership Pipeline, grænsekrydsende ledelse, lederteamudvikling og distribueredeledelsesprocesser i teams. Er aktuel med bogen ”ledelsespsykologi”, der udkommer i efteråret 2013, og har senest udgivet antologien ”følelser i ledelse” (2011).

Leadership Pipeline er en af de mest indflydelsesrige teorier om ledelses- og talentudvikling indenfor det seneste årti (Kaiser, 2011). Teorien antager at succesfuld ledelse afhænger af, hvad der skal ledes, og at ledelsesopgaven er forskellig på forskellige niveauer i det organisatoriske hierarki (Charan, Drotter and Noel, 2001; Goldsmith and Reiter, 2007; Freedman, 1998).

Teorien blev udbredt med praksisorienterede bøger som The Leadership Pipeline (Charan, Drotter and Noel, 2001) og What Got You Here Won’t Get You There (Goldsmith and Reiter, 2007), der begge fokuserer på at identificere og beskrive de forskellige færdigheder, prioriteter og værdier der kræves på forskellige ledelsesniveauer. En tredje bog der er værd at nævne i denne sammenhæng er Freedman’s (1998) Pathways and Crossroad’s, der tager et mere psykologisk fokus og tematiserer transitionerne mellem organisatoriske ledelsesniveauer som en tredobbelt udfordring, der handler om tillæring, aflæring og fastholdelse af de rette kompetencer for at få succes på et nyt ledelsesniveau. Kaiser (2011) påpeger, at det forskningsbaserede fundament under teorien, som den præsenteres i disse bøger, er tyndt. Eksempelvis refererer de to internationale bestseller bøger ’The Leadership Pipeline’ og ’What Got You Here Won’t Get You There’ ikke til en eneste empirisk undersøgelse eller formel bagvedliggende teori. I en dansk kontekst er interessen for Leadership Pipeline eskaleret i de seneste to år, hvor der er udkommet flere praksisorienterede artikler (Moritsen, 2011; Sparre og Moritsen, 2011; Elmholdt 2012a). Særligt i den offentlige sektor, hvor en tilpasset version af Leadership Pipeline kompetencemodellen er blevet forskningsbaseret beskrevet og formidlet af Thorkil Molly Søholm og Kristian Dahl (Dahl og Søholm, 2012).

I denne artikel undersøges det empiriske grundlag for Leadership Pipeline. Først beskrives Leadership Pipeline modellen om ledelsesbaner og skilleveje i opadgående transitioner mellem organisatoriske ledelsesniveauer (Freedman, 1998; Charan, Drotter and Noel, 2001). Dernæst sættes fokus på det centrale spørgsmål: Er kompetencerne bag succesfuld ledelse virkelig systematisk og signifikant forskellige på forskellige organisatoriske ledelsesniveauer? Almen forskningslitteratur om skiftende jobindhold og rollekrav på forskellige ledelsesniveauer gennemgås, og nyere forskning omhandlende forholdet mellem kontinuitet- og diskontinuitet i ledelseskompetencer på tværs af organisatoriske niveauer præsenteres og diskuteres. Afslutningsvis diskuteres begrænsningerne i en kompetencebaseret tilgang til Leadership Pipeline modellen, og det foreslås, at succesfuld ledelse i ligeså høj grad afhænger af lederens evne til at udvise dynamisk situationstilpasset fleksibilitet i lederrollen på det aktuelle ledelsesniveau.

Artiklen fortsætter under billedet

LÆS MERE OM VORES UDDANNELSE

LEAD tilbyder certificering i udvikling af agil ledelse med udviklingsredskabet Lederens Versatilitetsindeks (LVI)

 

Med en certificering bliver du klædt på til at bruge LVI i udviklingsforløb i din organisation både på individ-, gruppe- og organisationsniveau.

Leadership pipeline modellen - Ledelsesbaner og skilleveje i opadgående transitioner

Charan, Drotter og Noel (2001) beskriver en Leadership Pipeline model med seks ledelsesniveauer og tilsvarende transitioner, hvilket passer godt til store multinationale virksomheder. Andre forfattere arbejder med tre (Kaiser and Craig, 2011) eller fire ledelsesniveauer (Freedman, 2011), hvilket passer bedre til mindre virksomheder, som er fremherskende i en dansk kontekst. Det er en selvstændig pointe i Leadership Pipeline litteraturen, at den generiske typologi, som beskrevet nedenfor med fire niveauer, må tilpasses og udfoldes specifikt ind i den lokale organisatoriske kontekst.

Passage 1: Fra individuel bidragyder til leder af medarbejdere. Bevægelsen fra individuel bidragyder til leder af medarbejdere udgør den første transition i Leadership Pipeline modellen.  Medarbejderrollen er kendetegnet ved, at man skaber succes gennem eget bidrag, hvilket trækker på fag­faglige professionelle kompetencer. Rekruttering til lederrollen baseres typisk på god performance i medarbejderrollen – god kvalitet til tiden, commitment og gode samarbejdsevner – hvilket  rummer et paradoks ind i en Leadership Pipeline tænkning, der netop fremhæver de markante forskelle mellem rollerne som individuel bidragyder og leder af   medarbejdere. Udfordringen i denne passage beskrives som både et færdighedsmæssigt, et   prioriteringsmæssigt og ikke mindst et følelsesmæssigt at skifte ”…from  ”doing” work to  getting the work done  through others”  (Charan, Drotter and  Noel,  2001,  p.  17).

Passage 2: Fra leder af medarbejdere til ledere af ledere. Den måske største forskel er, at  man nu bliver leder på fuld tid. Det betyder, at lederen må løfte blikket og tage et mere helhedsorienteret strategisk perspektiv på forretningen, hvilket igen betyder, at det er essentielt, at lederen på dette niveau har gennemgået en værdimæssig integration med ledelsesrollen –  dvs. forstår, oplever og identificerer sig selv som leder. På prioriteringssiden handler det således om at slippe  driften, og bruge tiden på strategisk arbejde samt coaching af egne ledere. Charan, Drotter og Noel, (2001) fremhæver coaching som en central kompetence hos ledere for ledere, fordi de har et stort ansvar for udvikling af første linje lederne. Det handler om at have mod og blik for at forfremme de medarbejdere, der har de rigtige potentialer til ledere,  og her bliver det centralt, at lederens egne værdier, færdigheder og prioriteter er solidt rodfæstet i lederrollen:

Managers at  passage  two  need  to  be  able  to  identify  value-­‐based  resistance  to  managerial  work,  which  is  a  common  reaction  among  first-­‐line  managers.  They  need  to  recognize   that   the   software   designer   who   would   rather   design   software   than   manage others  cannot  be  allowed  to  move  up  to  leadership  work  (Charan,  Drotter  and  Noel, 2001,  p.  19).

Ledere af ledere må endvidere have mod til at hjælpe ledere af medarbejdere, der ikke over tid  formår at  udvikle glæde og følelsesmæssigt engagement i lederrollen, tilbage i en medarbejderrolle.

Passage 3: Fra ledere af ledere til funktionsleder. Opgaven på dette niveau er at skabe resultater gennem en sammensat funktion. Eksempelvis socialchefen i en kommune der leder et komplekst ressortområde, hvor en række forskellige specialistområder skal koordineres og  sammenkobles således at der skabes den bedst mulige ressourceudnyttelse og kvalitet for  borgeren. Funktionslederen må kunne mediere mellem forskellige interesser og perspektiver med relativ lethed – ikke sprænges af konfliktfyldte synspunkter, men kunne integrere funktionsstrategier med den overordnende forretningsmæssige eller politiske strategi. Det kræver god ledelsesmæssig modenhed, dvs. perspektivbevidsthed samt evnen til at forstå og   regulere egne og andres følelsesmæssige forholdemåder ind i en strategisk kontekst. Endvidere kræves der på dette niveau, at lederen evner at arbejde  med en fremtidsrettet tænkning og et langt tidsperspektiv uden at miste insisterende fremdrift i dagligdagen.

Passage 4: Fra funktionsleder til topleder. Bevægelsen gennem den fjerde passage handler mere om værdier og ’mindset’ end om færdigheder. I denne transition må funktionslederen genopfinde sig selv som topleder, der skaber resultater gennem en organisation. Toplederen må engagere sig i langsigtet visionær tænkning uden at miste fokus på den løbende   optimering af effektivitet og indtjening i forretningen. På dette niveau må lederen endegyldigt slippe ’darlings’ – produkter eller kunder som har fået en særlig opmærksomhed – og hellige sig ansvaret for helheden. Det handler i særdeleshed om at udvikle prioriteter og værdier, der skaber grundlag for et helhedsorienteret blik på forretningen, hvilket implicerer et subtilt skift  fra strategisk tænkning til visionær og global tænkning (Charan, Drotter and Noel, 2001, p.  26).

Artiklen fortsætter under billedet

OFFENTLIG LEDELSE

LEAD hjælper offentlige organisationer med at skabe øget værdi for borgerne og for samfundet ved at styrke deres ledelse.

Vi samarbejder med blandt andet KL og Kronprins Frederiks Center for Offentlig ledelse om videns- og metodeudvikling.  Igennem de senere år har vi været leverandør på størstedelen af de tværgående lederuddannelser i staten og har været betroet rådgiver ved flere af de store strategiske ledelsesudfordringer i kommunerne og regionerne.

Kræver det forskellige kompetencer at få succes på forskellige ledelsesniveauer?

Der  findes   ikke   nogen   direkte   empirisk   test   af   den   centrale   Leadership   Pipeline   hypotese; at det kræver  forskellige  kompetencer  at  få  succes  på  forskellige  ledelsesniveauer  (Yukl,  2009),  men  der  findes   en   substantiel   mængde   forskningsbaseret   litteratur,   der   beskriver   jobindhold   og   rollekrav som  forskellig  i  forskellige  ledelsespositioner  (Dai  and  De  Meuse,  2013).  En  af  de  tidlige  eksempler er  Hemphill’s  (1959)  identifikation  af  ti  dimensioner  i  ledelsesrollen,  som  blev  fundet  at  være  varierende   vigtige   på   forskellige   ledelsesniveauer   og   i   forskellige   ledelsesfunktioner.   Hemphill’s   forskning  kan  ses  som  en  tidlig  eksponent,  for  det  der  senere  er  blevet  kaldt  for  kontinuitetsperspektivet  på  ledelse  (De  Meuse,  Dai  and  Wu,  2011).  Denne  forskning  fremhæver, at kompetencerne bag effektiv  ledelse  er  de  samme  på  tværs  af  ledelsesniveauer,  men  at  vigtigheden og kravene til kompetenceniveau  stiger  ved  opadgående  transitioner.  I  modsætning  hertil  står  diskontinuitetsperspektivet,  som  fx  findes  udfoldet  i  Leadership  Pipeline  modellen  (Charan,  Drotter  and  Noel,  2001),  der fremhæver,   at   ledelseskompetencerne   bag   effektiv   ledelses   på   lavere   ledelsesniveauer   kan være direkte  negativt  relateret  til  succes  på  højere  niveauer,  og  at  ledere  i  opadgående  transitioner  derfor  må  give  slip  på  nogle  færdigheder,  prioriteringer  og  værdier  og  tilegne  sig  andre.  Kompetencebegrebet  refererer  til  praktisk  kunnen,  og  bruges  her  som  overbegreb  til  færdigheder,  prioriteter  og værdier.

Et  andet  eksempel  på  forskning  der  identificerer  forskelle  i  jobindhold  og   rollekrav,  er  Mintzbergs (1975)   beskrivelse   af   ti   essentielle   ledelsesroller:   topfigur,   anfører,   forbindelsesled,   monitor,   distributør   af   information,   talsmand,  entreprenør,   kriseløser,   res-­‐  sourcefordeler   og forhandler.   Rollerne  inddeles  i  tre  klynger:  (1)  interpersonelle  roller,  (2)  informationsroller  og  (3)  beslutningsroller. Selvom  Mintzberg  ikke  direkte  adresserede  spørgsmålet  om,  hvor  vidt  det  kræver  forskellige  kompetencer  at  få  succes  på  forskellige  ledelsesniveauer,  så  observerede  han  dog,  at  mængden  af   tid ledere   bruger   på   de   forskellige   ledelsesroller   varierer   på   tværs   af   hierarkiske   ledelsesniveauer (Ibid.).

I  en  nyere  oversigtsartikel, der  gennemgår den eksisterende forskningsbaserede litteratur i  relation til Leadership Pipeline, konkluderer  Kaiser, Craig, Oversfield og Yarborough  (2011), at jobindhold  og rollekrav på forskellige ledelsesniveauer varierer på dimensioner   som tidshorisont, kompleksitet, funktionelle aktiviteter  og  omfanget  af  organisatorisk  ansvar.  Der  synes  således  at  være  evidens  for, at  jobindhold  og   rollekrav  er  forskellig  på  forskellige  ledelsesniveauer, hvilket må siges at være  et væsentligt  fundament  for  validering  af  Leadership  Pipeline  modellen. Der er dog i høj  grad  behov for  ny  forskning,  der  sætter  direkte  fokus  på  empirisk   testning  af  validiteten  i  Leadership  Pipeline  modellen.  I  de  seneste  år  er  der  gennemført  flere  undersøgelser  med  dette  sigte,  hvoraf  jeg  i  det følgende  vil  fremhæve  tre  studier. De Meuse,   Dai   og   Wu   (2011)   undersøgte   spørgsmålet   om   kontinuitet og diskontinuitet i opadgående  ledelsestransitioner  gennem  en  analyse  af  360 graders  lederevalueringer.  Undersøgelsen   indeholdt   en   analyse   af   vurderet   vigtighed   af   67   lederkompetencer   på tværs af ledelsesniveauer  samt  en  analyse  af  ledernes  opnåede  scores. Analysen viste, at  den  rapporterede vigtighed  af  ledelseskompetencer  stiger  på  højere  ledelsesniveauer  for  alle  på  nær  én  kompetence nemlig  fag-faglig  teknisk  viden,  hvis  rapporterede  vigtighed  falder.  Dette  fund  understøtter  et  kontinuitetsperspektiv.  Analysen  af  ledernes  opnåede  scores  på  360  graders  evalueringen  viste,  at  for 44   ud   af   de   67   kompetencer   var   der   ikke   signifikante   forskelle på den gennemsnitlige score på tværs af   hierarkiske ledelsesniveauer.   På   13   kompetencedimensioner   scorede   ledere   på   højere niveauer   signifikant   højere,   og   på   10   kompetencedimensioner   scorede   ledere   på   lavere   niveauer signifikant   højere.   Dette  fund   understøtter   et   diskontinuitetsperspektiv.   Ledere   ser   altså   ud til   at give   slip   på   nogle   kompetencer   og   tilegne   sig   andre   i   forbindelse   med   opadgående   jobskift.

Eksempelvis  ser  det  ud  til,  at  mellemledere  særligt  må  fokusere  på  at  udvikle  deres  interpersonelle ledelseskompetencer  for  at  lykkes,  imens  transitionen  til  chefniveau  er  forbundet  med  udvikling  af strategiske  forretningskompetencer.  Samtidig  ser  det  ud  til,  at  chefer  i  en  vis  udstrækning  giver  slip på  deres  interpersonelle  ledelseskompetencer,  i  hvert  fald  finder  De  Meuse,  Dai  og  Wu  (Ibid.),  at topledere  opnår  lavere  scores  på  interpersonelle  ledelseskompetencer  end  mellemledere.  En  interessant   pointe   i   denne   forbindelse   er,   som   De   Meuse,   Dai   og   Wu   påpeger,   at   arrogance   og  manglende  sensitivitet  i  mellemmenneskelige  anliggender  er  nogle  af  de  væsentligste  årsager  til,  at topledere   stopper  i  jobbet  (Hogan,  Hogan  and   Kaiser,   2010).  Samlet   set   tyder   resultaterne  på,  at der  både  er  kontinuitet  og  diskontinuitet  på  spil  for  ledere  i  opadgående  transitioner,  og  at  evnen  til fleksibelt  at  give  slip,  fastholde  og  bygge  på  derfor  bliver  en  central  metakompetence.

I  en  undersøgelse  af  forholdet  mellem  ledelseskompetencer  og  ledelseseffektivitet,  baseret  på  data fra  2.175  ledere  på  forskellige  ledelsesniveauer,  fandt  Kaiser  og  Craig  (2011)  støtte  for  diskontinuitetstesen.   De   observerede   at   kompetencerne   bag   effektiv   ledelse   skiftede   på   tværs   af ledelsesniveauer,  og  at  disse  skift  i  de  fleste  tilfælde  var  diskontinuerte,  således  at  en  kompetence der  korrelerer  positivt  med  ledelseseffektivitet  på  et  ledelsesniveau  kan  transformeres  til  en  negativ prædiktor  for   ledelseseffektivitet   ved   skiftet   til   et   andet   ledelsesniveau.   Eksempelvis  fandt   de,   at empowerment  ikke  var  en  statistisk  signifikant  prædiktor  for  første  linje  lederes  effektivitet,  imens den   var   en   negativ   prædiktor  for  mellemlederes   effektivitet,  men   en   positiv   prædiktor  for   toplederes  effektivitet.  Den  eneste  af  syv  undersøgte  ledelseskompetencer  der  var  positivt   relateret   til succesfuld   ledelses   på   samtlige   hierarkiske   ledelsesniveauer,   var   læringsagilitet   (Ibid.).   En   mulig tolkning   af   disse   resultater   er,   at   læringsagilitet   er   en   central   generisk   kompetence,   der   øger  sandsynligheden   for   succesfulde   opadgående   ledelsestransitioner.   Læringsagilitet   kan   defineres  som:  ”the  willingness  and  ability  to  learn  from  experience,  and  subsequently  apply  that  learning  to perform  successfully  under  new  or  first‐time  conditions”  (De  Meuse,  Dai  and  Hallenback  2010,  p. 120).  Begrebet  om  læringsagilitet  er  ikke  specifikt  knyttet  til  vertikale  transitioner,  men  er  et  generelt   udtryk   for   lederes   evne   til   læring   og   til   fleksibelt   at   tilpasse   sig   forandrede   vilkår   og   udfordringer.  De  Meuse,  Dai  og  Hallenback  (2011,  p.  127)  konkluderer,  at  det  er  oplagt,  at  læringsagilitet vil  kunne  bruges  som  en  tidlig  indikator  af  personers  potentiale  for  succesfulde  opadgående  ledelsestransitioner.  En   praktisk   implikation   heraf,   hvis   kommende  forskning   yderligere   validerer   disse resultater,  vil  være,  at  en  valid  test  af  læringsagilitet  med  fordel  vil  kunne  supplere  eller  måske  ligefrem  erstatte  generelle  personlighedsbaserede  rekrutteringsværktøjer.

Mumford,   Champion   og   Morgeson   (2007)   tager   afsæt   i   en   operationalisering   af   ledelse   som niveaudelt  (strata)  og  segmenteret  (plex)  i  fire  kompetencekategorier:  (1)  kognitive  kompetencer, (2)   interpersonelle   kompetencer,  (3)  forretningskompetencer   og  (4)   strategiske   kompetencer.   De tester  modellen   på  et   udsnit  af   1000   teamledere,  mellemledere   og   topledere.  Deres  fund  understøtter,   at   de   fire   kategorier   af   ledelseskompetencer   er   relevante   i   ethvert   ledelsesjob,   men   at ledelsesjobs   på   højere   organisatoriske   niveauer   kræver   et   højere   kompetenceniveau   indenfor samtlige  områder  (kontinuitet).  Derudover  finder  de,   til  støtte  for  diskontinuitetsperspektivet,  at  i   modsætning  til  kognitive  kompetencer,  der  er  vigtige  på  samtlige  organisatoriske  niveauer,  så  bliver strategiske  kompetencer  først  for  alvor  vigtige  på  toplederniveau. Det  kan  opsummerende  konkluderes,  at  den  foreløbige  forskning  understøtter  Leadership  Pipeline antagelsen   om   at   kompetencerne   bag   succesfuld   ledelses   afhænger   af   ledelsesopgaven,   og   at denne  er  forskellig  på  forskellige  hierarkiske  ledelsesniveauer.  Derudover  peger  resultaterne  af  undersøgelserne  på,  at  der  både  er  kontinuitet  og  diskontinuitet  på  spil  for  ledere  i  opadgående  transitioner.  En  svaghed  ved  alle  tre  undersøgelser  er,  at  de  ikke  er  udviklet  specifikt  med  afsæt  i  teorien   om   Leadership   Pipeline,   og   derfor   ikke   kan   bruges   som   en   direkte   empirisk   test   af   modellen.  Endvidere  er  der  behov  for  flere  langtidsstudier,  der  følger  ledere i transition  over  tid,  som  supplement  til  tværsnitsundersøgelser.

Diskussion - kompetencetilgangens begrænsninger og behovet for fleksibel ledelse

Ovenstående litteraturgennemgang afslører, at næsten alt forskning i relation til Leadership Pipeline tager en kompetencetilgang, der fokuserer på at undersøge, hvilke specifikke kompetencer der er knyttet til effektiv ledelse på forskellige ledelsesniveauer. Den praktiske implikation heraf, som operationaliseret i Leadership Pipeline modellen, bliver, at ledere i opadgående jobskift antages at skulle tilegne sig nogle specifikke kompetencer og slippe andre specifikke kompetencer for at lykkes med transitionen. Samtidig påpeger flere ledelsesforskere, at specifikke kompetencer ikke er determinerende for effektiv ledelse, men at det i langt højere grad er kombinationer af kompetencer (Zaccaro, 2007; Dai and De Meuse, 2013) og evnen til at udvise dynamisk situationstilpasset fleksibilitet i lederrollen (Yukl and Lepsinger, 2004; Mintzberg, 2010), der er afgørende for ledereffektivitet.

Leadership Pipeline teorien sætter fokus på lederens fleksibilitet (læringsagilitet) i forbindelse med vertikale transitioner mellem ledelsesniveauer, imens litteraturen om fleksibel ledelses i ligeså høj grad belyser, hvad man kunne kalde horisontal fleksibilitet (Yukl and Lepsinger, 2004; Kaiser and Overfield, 2010). Det er ikke kun i forbindelse med vertikale transitioner, at der er behov for fleksibilitet. Modsatrettede organisatoriske behov som fx innovation vs. effektivitet og relationer vs. resultater er evige dilemmaer der ikke kan løses, men må ledes gennem fleksibel situationstilpasset ledelse. Fleksibel ledelse kan defineres som effektiv tilpasning af ledelsesstil, metoder og tilgange til skiftende situationer og ledelsesopgaver, således at organisationens præstation fremmes (Kaiser and Overfield, 2010 p. 106). Dette stiller store krav til lederens refleksive kapaciteter og evne til at handle ”on the fly”. For det første må lederen kunne analysere en given situation og vurdere, hvilken ledelsesmæssig handlerespons den kalder på, og for det andet må lederen evne at udføre den adækvate ledelseshandling effektivt (Elmholdt 2012b). Mintzberg beskriver dette som mestring af en dynamisk balance og kritiserer samtidig ledelsesprogrammer, der bygger udviklingsforløb op som en collage af kompetencemoduler:

Det er den dynamiske balance, som overflødiggør undervisning i ledelsesteknik i et klasselokale, især når den behandler én rolle eller kompetence ad gangen. Selv en beherskelse af alle kompetencerne giver ikke nødvendigvis en kompetent leder, for nøglen til dette arbejde er at kunne blande alle dets aspekter i en dynamisk balance (Mintzberg, 2010, s. 140).

Leadership Pipeline modellen rummer på dette punkt en grad af inkonsistens. På den ene side argumenteres for, at organisationer bør udvikle en Leadership Pipeline model, der kan sikre et effektivt flow af organisationsintern lederudvikling. Charan, Drotter og Noel (2001) påpeger, at en central ledelsesopgave på alle niveauer er at rekruttere og udvikle en fødekæde af ledelsestalent. Denne argumentation, om at lederudvikling bedst varetages i en organisationsintern kontekst, er i overensstemmelse med en situeret forståelse af læring som forandret deltagelse i forandret social praksis (Lave & Wenger, 1991). På den anden side står Leadership Pipeline modellens operationalisering af tjeklister over specifikke kompetencer, der skal indlæres på hvert ledelsesniveau, hvilket står i direkte modsætning til en situeret forståelse af læring som hele personens ændrede deltagelse i konkrete ledelsespraktikker. Dai og De Meuse (2013, p. 167) påpeger, at forskningen i Leadership Pipeline fremadrettet bør fokusere mere på forløbsstudier, der kan afdække samspil og mønstre af kompetencer, og hvordan effektiv ledelse opstår og udvikles i relation til specifikke kontekster. En praktisk implikation heraf er, at organisationer må undgå et for snævert fokus i deres arbejde med Leadership Pipeline på beskrivelser af kompetencetjeklister, hvilket ikke i sig selv sikrer en sammenhængende ledelseskæde og den rette ledelse på rette niveau. Tværtimod, som Dai og De Meuse (Ibid.) påpeger, så kan en snæver målfokusering på specifikke kompetencer risikere at skabe blinde pletter, fordi effektiv ledelse i mange situationer ikke handler om specifikke kompetencer, men om evnen til at balancere paradokser og dilemmaer. (Quinn, Spreitzer)

Konklusion

Leadership Pipeline er aktuel ledelsesmode, ingen tvivl om det, men hvor meget essens er der under den glitrende overflade? I dette kapitel har jeg undersøgt det empiriske grundlag for den centrale hypotese i Leadership Pipeline; at kompetencerne bag succesfuld ledelse er forskellig på forskellige hierarkiske ledelsesniveauer. Det kan konkluderes, at forskningslitteraturen generelt understøtter, at jobindhold og rollekrav er forskellig på forskellige hierarkiske ledelsesniveauer. Derudover peger nyere undersøgelser af validiteten i Leadership Pipeline teorien på, at der både er kontinuitet og diskontinuitet på spil for ledere i opadgående transitioner. Afslutningsvis blev kompetencetilgangen til Leadership Pipeline modellen diskuteret, og det blev problematiseret, at et snævert fokus på specifikke kompetencer risikerer at skylle barnet ud med badevandet.

Bliv kontaktet


Claus Elmholdt  Faglig direktør
Mail: ce@lead.eu

Referencer

Charan, R., Drotter, S., and Noel, J. (2001) The leadership pipeline: How to build the leadership powered company. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Dahl, K. og Molly Søholm, T. (2012) Leadership Pipeline i den offentlige sektor. København: Dansk Psykologisk Forlag.

Dai, G. and De Meuse, K.P. (2013) Types of leaders across the organizational hierarchy: A personcentered approach. Human Performance, 26, 150-­‐170.

De Meuse, K.P., Dai, G. and Hallenbeck, G.S. (2010) Learning Agility: A construct whose time has come. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, vol. 62, no. 2, 119‐130.

De Meuse, K.P., Dai, G. and Wu, J. (2011) Leadership Skills across Organizational Levels: A Closer Examination. The Psychologist‐Manager Journal, 14, 120‐139.

Elmholdt, C. (2011) Autentisk ledelse i den emotionelle organisation. I: C. Elmholdt & L. Tanggaard (red.). Følelser i ledelse. Aarhus: Forlaget Klim.

Elmholdt, C. (2012a) Leadership Pipeline – mere end blot et nyt modeord? København: Børsens Ledelseshåndbøger, september 2012.

Elmholdt, C. (2012b). Fleksibel ledelse – på kryds og tværs. Ledelse i dag, nr. 9.

Freedman, A. (1998) Pathways and crossroads to institutional leadership. Consulting Psychology Journal. 50, 131–151.

Freedman, A. (2011) Some Implications of Validation of the Leadership Pipeline Concept: Guidelines for Assisting Managers-­‐in-­‐transition. The Psychologist-­‐Manager Journal, 14, 140-­‐159.

Goldsmith, M., and Reiter, M. (2007) What got you here won’t get you there. New York, NY: Hyperion.

Hemphill, J.K. (1959) Job description for executives. Harvard Business Review, 37, 55-67.

Hogan, J., Hogan, R. and Kaiser, R.B. (2010) Management derailment: personality assessment and mitigation. In: S. Zedeck (Ed.). APA handbook of industrial and organizational psychology, (pp. 555 – 575). Washington DC: APA.

Kaiser R.B. (2011) The Leadership Pipeline: Fad, Fashion, or Empirical Fact? An Introduction to the Special Issue. The Psychologist Manager Journal, 14, 71–75.

Kaiser, R.B. and Overfield, D.V. (2010) Assessing Flexible Leadership as a Mastery of Opposites. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, vol. 62, no. 2, 105-118.

Kaiser, R.B. and Craig, S.B. (2011) Do the Behaviors Related to Managerial Effectiveness Really Change With Organizational Level? An Empirical Test. The Psychologist Manager Journal, 14, 92-119.

Kaiser, R.B., Craig, S.B., Overfield, D.V. and Yarborough, P. (2011) Differences in managerial jobs at the bottom, middle, and top: A review of empirical research. The Psychologist Manager Journal, 14, 76-91.

Lave, J. and Wenger, E. (1991) Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge: Cambridge University Press.

Mintzberg, H. (1975). The Manager’s job: Folklora and fact. Harvard Buisness Review, 53, 100-110.

Mintzberg, H. (2010) Mintzberg om ledelse. København: L&R Business.

Mouritsen, P.K. (2011) Leadership Pipeline – på dansk. Ledelseidag nr. 5. Mumford, T.V., Campion, M.A. and Morgeson, F.P. (2007) The leadership skills strataplex: leadership skill requirement across organizational levels. The Leadership Quarterly, 18, 154-166.

Sparre, N. og Mouritsen, P.K. (2012) Leadership Pipeline i den offentlige sektor. København: Børsens Ledelseshåndbøger.

Quinn, R.E., Spreitzer, G.M., and Hart, S.L. (1992). Integrating the extremes: Crucial skills for managerial effectiveness. In: S. Srivastva and R.E. Fry (Eds.). Executive and organizational continuity. San Francisco: JosseyBass.

Yukl, G. (2009) Leadership in organizations (7th Edition). New York: Pearson Education, Prentice Hall. Yukl, G. and Lepsinger, R. (2004) Flexible leadership: A conceptual and empirical analysis of success.

Washington, DC: American Psychological Association. Zaccaro, S.J. (2007). Trait-­‐based perspectives of leadership. American Psychologist, 62, 6-16