Den nye syntese
Artikel

Den nye syntese for offentlig værdiskabelse – hvordan skal vi lede den offentlige sektor?

Af Jan Bartram, LEAD

I denne korte artikel får du en række konkrete eksempler på, hvordan ny syntese er bragt i spil og skaber værdi i forskellige organisationer. Artiklen er en kort version af en længere artikel bragt i FOA. Læs med og få inspiration til, hvordan du selv kan tænke ny syntese ind i dit arbejde med at skabe offentlig værdi og resultater.

Nye løsninger på nye udfordringer

Det 21. århundrede byder ikke bare på svære eller komplicerede problemer. Vi står med komplekse udfordringer og et forandringstempo så højt, at vi ikke har tid eller råd til fortsat at betjene os af de løsninger, vi brugte i det 19. og 20. århundrede.

Tiden er inde til at reframe både formål og løsninger ved at udforske nye veje, som kalder på nye forståelser af ledelse. Vi skal desuden geare vores organisationer til at omstille sig, skabe forandringer og samarbejde med verden omkring os på nye måder.

De samfundsmæssige problemer kalder i dag på et nyt tankesæt, et langt bredere perspektiv og ikke mindst nye, bæredygtige og holistiske løsninger, hvilket taler lige ind i kernen af Ny Syntese

Lær mere om Ny Syntese i denne video, hvor Jan præsenterer modellen

Problemerne kan ikke løses uafhængigt af hinanden

Det overordnede budskab med Ny Syntese er, at det moderne samfund og offentlige organisationer skal kunne mestre fire fokusområder samtidigt: Compliance, Performance, Emergens og Resiliens.

Det er nødvendigt at mestre disse fire områder samtidigt for fremadrettet at være i stand til at levere velfærd og håndtere komplekse samfundsmæssige udfordringer til borgene. Vi kan ikke løse væksten i kroniske sygdomme, fedme, flygtningestrømme eller klimaforandringerne alene ved at fokusere på compliance og performance. Den tid er forbi.

Problemernes kompleksitet betyder, at vi er nødt til at tænke i et langt bredere perspektiv, som omfatter inddragelse af samfundets og borgernes ressourcer samt bidrager til at skabe bæredygtige og robuste løsninger hos både individer, organisationer og i samfundet. Hospitalet skal derfor evne at samarbejde på tværs om at forbedre folkesundheden, forebygge livsstilssygdomme osv., ligesom arbejdet med de udsatte børn̊ skal ske gennem samarbejde med sundhedsplejerske, skole, politi osv. for at kunne sætte forebyggende og tidligt ind.

Mange af de problemer, vi står over for, kan ikke forstås og løses isoleret og uafhængigt af hinanden. Derfor er vi nødt til at tænke anderledes. Og det er der mange, der allerede gør. Her er nogle eksempler.

Case: Hvidovre vejen:

Med afsæt i Ny Syntese har Hvidovre Kommune formuleret et nyt grundlag for sine ledere og medarbejdere. For at få tankerne i Hvidovrevejen ud at leve på de enkelte arbejdspladser har kommunen lavet seks sæt dialogkort med dilemmaer og spørgsmål til hhv. ledere, medarbejdere og begge parter. Formålet er, at de får talt med hinanden om, hvordan de sammen og hver for sig kan være med til at udvikle de daglige opgaver og arbejdsgange.

Dialogkortene kan bruges til at introducere Hvidovrevejen for medarbejderne i fx en daginstitution eller skole. Kortene er gode, fordi man holder diskussionen på et praktisk plan, og fordi spørgsmål og dilemmaer giver en forståelse af, hvad det nye grundlag går ud på.

Også LUS-, GRUS- og MUS- samtalerne knyttes op på Hvidovrevejen. Det sker med spørgsmål som: “Hvordan bidrager du særligt til at skabe gode resultater, der har den rette effekt for borgerne?” og “Hvordan bidrager du med at skabe kvalitet og innovation i løsningen af opgaverne?”.

Artiklen fortsætter under billedet

LÆS MERE OM VORES UDDANNELSE

LEAD tilbyder certificering i udvikling af agil ledelse med udviklingsredskabet Lederens Versatilitetsindeks (LVI)

 

Med en certificering bliver du klædt på til at bruge LVI i udviklingsforløb i din organisation både på individ-, gruppe- og organisationsniveau.

Modet til at fejle

Med Ny Syntese tænkningen skal ledere såvel som medarbejde ikke kun tænke i ‘egen butik’, men også på, hvordan de er en del af et større formål med ansvar for at finde fælles løsninger og sætte borgeren i centrum. Men hvordan forklarer man det til sin organisation, når fx økonomiafdelingen for alt i verden vil have, at der skal ledes ud fra overholdelse af budgetterne? Juridisk afdeling har fokus på enhver juridisk detalje og ser disse, som det vigtigste i verden, alt imens fagpersonalet kæmper om at redde liv eller lave forebyggende indsatser.

Med fokus på Emergens og Resiliens bevæger vi os over på en bane, hvor de gængse styringslogikker ikke virker på samme måde som hidtil. Eksempelvis kan vi ikke styre civilsamfundet på samme vis, som vi styrer de interne medarbejdere, og derfor vil de offentlige institutioner i højere grad opleve et styringstab. Som en direktør i Park og Vej i en kommune fortalte mig, var det lidt svært at navigere mellem hendes faste ansatte og de frivillige, når sidstnævnte påberåbte sig retten til både at ryge og drikke en øl på ’arbejdet’ eller tog hunden med. Havde hun forbudt det, var de frivillige gået hjem, uden hun kunne gøre noget. Vi bliver derfor nødt til at lægge nogle af de gamle dyder på hylden for at få regnestykket til at gå op og give plads til eksempelvis, at ikke alt kan styres efter en manual eller efter en ansættelseskontrakt.

Emergens-feltet kalder på mere innovation, nytænkning og samskabelse med marked og civilsamfundet. Det ses blandt andet indenfor kræftbehandlingen, hvor man i dag i højere grad eksperimenterer med præparater, som stadig er i test. Der er selvsagt klart, at risikoen for fejl dermed også stiger, men i forhold til, hvad der vindes (i tid og helbredelse), giver det mening. Og hvem havde troet, at almindelige borgere en dag ville være dem som stod til at assistere ved hjertestop, hvilket er tilfældet med hjertestarterne, som er frivillige, der træder til ved akutte hjertestop. Alt sammen eksempler på nye måder at prioritere ressourcerne på i bestræbelserne på først og fremmest at spare penge og tid, men måske også øge kvaliteten af servicen på i flere tilfælde.

Fremtidige kompetencekrav

Tænkningen i Ny Syntese giver mening i forhold til den hverdag, som medarbejderne oplever – at de skal kunne mange ting på én gang, og den giver både en håndterbar forståelse for vores vilkår som offentlig institution og et andet perspektiv på ledelse og styring. Man har i mange år haft en stram økonomisk styringsdagsorden, og den er kommet for at blive. Men ledelse kommer før styring, for ledelse afgør, hvad vi skal have styr på. Derfor giver Ny Syntese en god ramme for arbejdet, som er til at formidle ud i organisationen, fordi modellen både italesætter en stor respekt for driftsorganisationen, og for at vi skaber den nødvendige fornyelse. Det er ikke et enten-eller med de fire perspektiver i Ny Syntese, og de skal ikke altid optræde ligeligt, men man skal være bevidst om at balancere dem.

Ny Syntese-tilgangen stiller anderledes krav til medarbejderes fremtidige kompetencer, da det er nødvendigt at kunne holde flere bolde i luften på én gang samt hele tiden forholde sig til dilemmaer. Man kan heller ikke påregne kun at arbejde indenfor en strategisk position eller indenfor én forvaltning isoleret set. Medarbejdere skal kunne hoppe ind og ud af siloerne og have en tværgående helhedsorientering.

Som en leder i Aarhus kommune udtaler:

”Det er ikke længere nok at have sin fagfaglighed på plads – at kende alt til korrekt sygepleje, grundig jobformidling eller effektiv medicinsk afrusning. Det at være god til mennesker – at kunne samarbejde, engagere og lytte – bliver vigtigere og vigtigere, når vi skal være sammen om at skabe velfærd frem for at ’levere’ velfærd.”

Bliv kontaktet


Claus Elmholdt Faglig direktør
Mail: ce@lead.eu