Sæt retning der skaber mening og motivation

– En introduktion til 4 redskaber, der hjælper dig med at sætte retning

 

Af: Claus Elmholdt, faglig direktør LEAD og lektor i ledelsespsykologi, Aalborg Universitet

”Ledelse handler om at sætte retning og skabe resultater via og sammen med andre…” (Ledelses- kommissionen, 2018). I dette notat sætter vi fokus på, hvordan du skaber forbindelse mellem retning og resultater. Enhver kan sætte retning, men for at skabe resultater via og sammen med andre, må du gøre det meningsfuldt og motiverende for medarbejderne at følge den udstukne kurs og skabe de ønskede resultater. Hvis lederen ikke kan tilbyde en meningsfuld retning, så finder medarbejderne selv en mening og en retning, og måske ikke altid den mest værdiskabende for organisationen.

Læs med og få en introduktion til fire redskaber, der kan hjælpe dig med at gøre din organisations retning meningsfuld og motiverende for medarbejderne.

 

Start med HVORFOR?

Anbefalingen om at starte med HVORFOR, som også er titlen på Simon Sinek’s (2012) bestseller bog, rejser tre grundlæggende spørgsmål:

  1. Hvad er din organisations højere formål? Hvem er vi? Og hvad er vores bidrag til verden? Et klart svar på det store HVORFOR skaber en ramme for medarbejdernes identifikation og meningsskabelse, som er et grundlæggende menneskeligt behov.
  2. Kan jeg se min selv i det her formål? Er det en ’’klub’’, jeg gerne vil tilhøre? Formålet skal tilbyde en ramme for medarbejdernes identifikation og meningsskabelse, ligesom det kommunikerer et narrativ om virksomheden til omgivelserne.
  3. Opfatter omverdenen og medarbejderne organisations selvfremstilling som troværdig? Er der en oplevet sammenhæng mellem virksomhedens konkrete handlinger og det højere formål?

Jeg vil nu introducere 4 redskaber til, hvordan du, som leder, kan forbinde organisations retning og mening med medarbejderens kerneværdier og understøtte indre motiveret adfærd.

 

Redskab 1: Nedbryd abstrakte KPI’er til lokalt meningsfulde resultat- og læringsmål

Ledelseskommissionen peger på, at en af de store udfordringer i offentlige organisationer er, at meningen ofte går tabt mellem ledelseskæderne. En udfordring som mange større private virksomheder sikkert også kan nikke genkendende til.

Modellen nedenfor kan bruges til at holde fokus på tre helt centrale pointer:

  1. Skab en tydelig rød tråd fra det store HVORFOR til de resultater, der skal skabes i organisati- onen gennem din kommunikation – alle skal i princippet altid kunne se sammenhængen: ”Jeg hugger sten, fordi vi bygger en katedral.” Og det kræver masser af meningsskabende kommu- nikation på alle ledelsesniveauer.
  2. En værdiskabende kæde af aktiviteter kan ikke skabes gennem topstyring på KPI’er og måltal alene, men må altid følges op af meningsskabende ledelseskommunikation og oversættelse på alle ledelsesniveauer. Det betyder også, at mellemledere og medarbejdere ikke skal detailstyres på mål og indsatser, men at topledelsen må vise tillid og give plads til det lokale oversættelsesarbejde.
  3. Organisationens kapacitet til at skabe resultater for fremtiden bliver ikke større af, at vi måler på resultaterne. Ledere på alle niveauer må derfor altid sikre et balanceret fokus på den kort- sigtede resultatskabelse og den langsigte opbygning af organisatorisk kapabilitet, herunder udvikling af medarbejdernes kompetencer, adfærd og mindset. Ellers tipper pyramiden.

 

 

Redskab 2: Forstå hvordan du understøtter indre opgavemotivation

Der er tre centrale menneskelige behov, du som leder skal have fokus på at dække hos dine medarbejdere for at understøtte deres indre opgavemotivation.

  1. Mening: En grundlæggende drivkraft for menneskers handling er mening – vi skaber mening på baggrund af vores kognitive referencerammer og i relation til vores forståelse af, hvem vi er, og hvor vi hører til. God ledelseskommunikation, der etablerer mening og tillid til, at vi er ’’i samme båd’’, og arbejder for det samme fælles formål, spiller en afgørende rolle i den sammenhæng.
  2. Mestring: Vi har alle behov for at føle os kompetente til det, vi laver, men vi har også behov for at udvikle vores kompetencer. Det handler, for lederen, rigtig meget om at sikre en god balance mellem udviklingsmuligheder og mestringsoplevelse. Derfor må du altid arbejde ligeså målrettet på at skabe et godt læringsmiljø med fokus på talentudvikling, videndeling og feedback, som du arbejder på at skabe driftsresultater.
  3. Medbestemmelse: Leder del din magt – tilbyd medbestemmelse inden for de givne rammer og tydeliggør ansvar. Udvis tillid – og minimer anvendelsen af ydre adfærdsregulerende kontrol. Når retningen er klar og meningsfuldt kommunikeret, så er det ikke ’’farligt’’ at åbne op for medbestemmelse – det er farligt at lade være.

 

Redskab 3: Byg bro fra ’’ydre pres’’ til indre kerneværdier

De tre centrale pointer i denne model, der er inspireret af Ryan og Deci (2000) teori om betingelserne for indre reguleret arbejdsmotivation, er følgende:

  1. Arbejdsmotivation er kompleks og sammensat – der er næsten altid både elementer af ydre og indre motivation, der påvirker vores adfærd på et givet tidspunkt. Nogle opgaver elsker jeg mere end andre, men selv de mest elskede arbejdsopgaver rummer en flig af at være middel til at opnå noget, der ligger udover glæden ved selve opgaven.
  2. Forstå dine medarbejderes indre kernværdier: ’’Hvilke elementer i arbejdet giver dem mest energi? Hvad er det, de gør, fordi de virkelig nyder at gøre det?’’ Dette giver dig en viden om, hvordan du bedst understøtter mening, mestring og medbestemmelse.
  3. Forstå hvordan du, gennem understøttelse af behovene for mening, mestring og medbestem- melse, kan bygge bro fra ’’ydre pres’’ til ’’indre kerneværdier’’.

 

Redskab 4: Synliggør meningen med arbejdet

Her får du to metoder til at synliggøre meningen med arbejdet for medarbejderne:

  1. Etabler positiv modtager kontakt der synliggør, hvordan en aftager har haft glæde af medarbejderens arbejdsindsats. Det kan ’’booste’’ indre motivation og derigennem effektivitet, kvalitet og trivsel (Adam Grant 2012).
  2. Etabler databaseret feedback på effekterne af medarbejderens arbejdsindsats. Det virker mere motiverende på de fleste medarbejdere, hvis kerneværdier ofte er koblet til at gøre en positiv forskel for målgruppen, hvis vi også måler og giver feedback på effekterne af indsatserne. I modsætning til kun at måle på antal indsatser.

Det var fire redskaber til at sætte retning, der skaber mening og motivation – brug dem med omtanke og indlevelse i den enkeltes livsverden. God fornøjelse med ledelsesarbejdet.

 

Referencer:
Grant, A. (2012). Leading with meaning. Academy of Management Journal. Vol. 55, No. 2, 458-476.

Ledelseskommissionen (2018). Sæt borgerne først – ledelses i den offentlige sektor med fokus på ud- vikling af driften. København: Ledelseskommissionen.

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000). Self-determination Theory and the Facilitation of intrinsic motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, vol. 55, No. 1, 68-78.

Sinek, S. (2012). Start med HVORFOR. København: Nyt Nordisk Forlag.

Om forfatteren

Claus Elmholdt har gennem 15 år arbejdet med forskning og udvikling inden for ledelses- og organisationspsykologi, dels som universitetsansat forsker og dels som selvstændig erhvervspsykolog, stifter og partner i LEAD – enter next level.

Tlf.: +45 26 14 51 57

Email: ce@lead.eu