Referencer og cases

“Vi har tidligere haft problemer med, at vores trivselsmålinger ikke har været rettidige og retvisende, da der gik for lang tid fra målingen var gennemført, til der blev udarbejdet handlingsplaner eller hyppigheden var for sjælden.

Vi besluttede derfor at gentænke vores koncept og skræddersy en måling og proces, som gav mere mening i vores organisation.

Vi står nu med en måling, som gennemføres i hvert kvartal (én stor og 3 små).

Det gør, at målingen 1) er mere nærværende for vores organisation, da tidsgabet er blevet væsentlig reduceret 2) sætter fingeren på dér, hvor der reelt er problemer og 3) lægger op til konstruktive samtaler, hvor vi får talt om, hvad vi skal ændre.

Dette har været med til at styrke både ledelse, trivsel og kultur i vores organisation.”

– Keld Gryholm, HR-direktør, GF Forsikring

“Vi har styrket vores projektresultater igennem stærke redskaber og metoder til implementering og forankring af forandringer i ny adfærd.

LEAD er en meget effektiv samarbejdspartner for os, fordi vi har adgang til en høj konsulentfaglighed og samtidig får en kompetent vurdering af hvad vi bør udvikle os på, og hvor hurtigt det kan gøres.”

– Tomas Bæk, chef for DEEP, DONG Energys konsulentafdeling for procesoptimering.

LEAD har hjulpet GroupM med skræddersyede lederudviklingsforløb på alle ledelsesniveauer. Som en del af samarbejdet er direktørerne blevet evalueret med lederudviklingsredskabet LVI.

“Vi bruger LVI som et værktøj til lederudvikling af vores direktører, fordi den både retter blikket mod, hvorledes adfærd opleves i organisationen og giver anledning til at drøfte, hvordan vores ledere tænker om ledelse.

LVI tilbyder en anden form for 360-graders feedback, end vi tidligere har set, fordi den både indeholder fokus på, hvad lederen beskæftiger sig med, og hvordan de gør det. Og så er guldlok-skalaen ”for meget, for lidt eller lige tilpas” med til at tydeliggøre, om lederen udfylder sit ledelsesrum i den konkrete organisatoriske kontekst.

Vores erfaring med LVI er, at den både giver anledning til refleksion over tankemønstre og ”ideer om ledelse” og anviser konkrete handlinger, som kan implementeres med det samme, og kombinationen af de to dimensioner giver et stærkt afsæt for den videre lederudvikling og dialog.”

– Signe Enemark Kildesgaard, HR-chef, GroupM Nordic

“LVI-360 skaber synlig værdi for Flügger ved at gøre vores ledere bevidste om, hvad de gør godt, hvad de skal gøre mere af, og hvad de skal gøre mindre af for at blive mere effektive.
Særligt forståelsen af, at overgjorte styrker reelt bliver en svaghed, bidrager til at højne ledernes effektivitet i organisationen.

Det er et let anvendeligt udviklingsværktøj, der har gjort en forskel både for den enkelte leder, men også for HR og medarbejderne ved at bidrage med et fælles ledelsessprog, der tager udgangspunkt i den simple og konkrete ledelsesmodel, der ligger til grund for 360-målingen.
Lederne går direkte ud og øver sig på at ændre adfærd – og vores erfaring er, at LVI-360 højner kvaliteten af sparringen mellem lederne og HR.”

– Thomas Thorsøe, HR-chef, Flügger

Et samarbejde mellem Lead Learning Games og Nykredit har betydet, at 400 ledere i forskellige omgange er blevet udsat for simulationsbaseret ledelsestræning. Træning hvor man virtuelt leder medarbejdere og samarbejder på tværs i organisationen og hvor målet er at øge både omsætning og medarbejdermotivation.

Berlingske Business var også med ude og opleve Nykredit ledelsesakademiet, hvor Lead Learning Games fik lov til at demonstrere simulationsbaseret ledelsestræning. Læs meget mere her.

”Partnerskabet med LEAD i forbindelse med udviklingen af vores Ledelsesakademi har været præget af en åben og engageret dialog, også om de ”svære” ting, når bølgerne er gået højt. LEAD har udvist stor agilitet, stærk faglighed og forståelse for vores holdning til, hvordan vi vil træne vores ledere. Det har resulteret i Atlas Bank, en unik og effektfuld træningsbane for ledelse. Træningsbanen gør det ikke alene, men den skaber et godt fundament for dén bevægelse, vi ønsker vores ledere er i.”

Trine Ahrenkiel, HR- og kommunikationsdirektør i Nykredit

Rolleskiftet fra at være medarbejder til at være leder er typisk den største udfordring for før-lederen. Resultater er tidligere opnået ved brug af egen faglighed og ekspertise, men skal fremover skabes gennem medarbejdere og deres faglighed og ekspertise. Samtidig bliver ledelsesopgaven mere og mere kompleks, fordi forandringer, stigende krav til dokumentation, resultater og effektivisering er en del af hverdagen. I dag er det ikke længere tilstrækkeligt for statslige ledere at være stærke embedsmænd – de skal kunne vise tillid og uddelegere samtidig med, at de bruger ledelsesinformation til at kontrollere kvaliteten og resultatskabelsen.

For at imødekomme disse stigende krav, har LEAD samarbejdet med Moderniseringsstyrelsen om udviklingsforløb for medarbejdere, der har potentiale til at blive ledere af medarbejdere. Udviklingsforløbet skal ruste før-lederne til at løfte en ledelsesopgave fyldt af dilemmaer, hvor de mestrer forskelligartede kompetencer og ledelsesroller. Ledere skal både kunne planlægge for at sikre en effektiv ressourceudnyttelse, og de skal kunne tilpasse den strategiske retning til forandringer.

Forløbet består af en kick-off, 3 moduler og en afsluttende eksamen. Derudover indeholder forløbet læringsunderstøttende coachingsamtaler, selvevaluering og AL-gruppemøder bestående af deltagere i forløbet med formålet at skabe trygge og reflekterende rammer for læringen.

LEAD har samarbejdet med Politi og Anklagemyndigheden om en større organisationsintervention, hvor ledelsesgrundlag, ledelsesorganisering og ledelsespraksis grundlæggende skulle forandres. Organisationsforandringerne tog udgangspunkt i den Offentlige Leadership Pipeline og indebar udvikling af målrettede lederudviklingsaktiviteter i følgende fire spor:

 

• Udvikling af ledelsesgrundlag
• Konsulentuddannelse
• Lederuddannelsesprogram
• Lederevaluering

6.200 ansatte deltog i 2015 i en stor statslig organisations ledelsesevaluering lavet på baggrund af deres nye ledelsesprofiler.

Kommentarer om samarbejdet:

“Jeg har haft fornøjelsen af at arbejde sammen med LEAD i 2014 og 2015 om gennemførelsen af en ny ledelsesevaluering – linet op til det nye ledelsesgrundlag, som er inspireret af Leadership Pipeline-modellen, som LEAD vandt udbuddet om og implementerede i alle 6 forretningsområder.

Det har været et ualmindeligt godt bekendtskab! Der var stor tilfredshed da LEAD præsenterede resultatet af evalueringen, så underdirektøren i HR efterfølgende kunne formidle resultaterne videre til direktionen.”

– Projektleder

En anonym, statslig organisation ønskede en ”turn around” og effektivisering af den samlede ledelsespraksis samtidig med en omfattede strategiimplementering. Derfor blev der designet og udviklet et omfattende forløb, der rettede fokus mod at implementere strategien og samtidig optimere rette ledelse på alle niveauer ud fra en Leadership Pipeline-tilgang.

 

I projektet var der fokus på at skabe udvikling og effekt på tre niveauer:

• Individniveau: Udvikling af det personlige lederskab gennem test og coaching
• Gruppeniveau: Udvikling af samarbejdet og opgaveløsningen i ledergrupperne
• Organisatorisk niveau: Udvikling af organisationen med fokus på reel forankring og implementering af strategier.

Vejdirektoratet ønskede at professionalisere og effektivisere den samlede ledelsesstruktur og ledelsespraksis. Derfor blev der designet og udviklet et forløb, der rettede fokus mod rette ledelse på alle niveauer.

Gennem intensive workshops med direktører såvel som øvrige lederlag blev der udviklet en Leadership Pipeline-struktur. Derefter blev der med afsæt i Leadership Pipeline gennemført et træningsforløb til styrkelse af ledelse på alle niveauer samt udviklet nye LUS/GRUS-koncepter, People review-koncept m.m.

Gode statslige topledere er afgørende for at skabe organisationer, hvor fokus på effektivisering, kvalitet og fornyelse er en integreret del af kulturen. Samtidig skal ledernes evne til at tænke i sammenhængende løsninger på tværs af organisatoriske og sektorielle skel styrkes, da denne evne er nøglen til at sikre en sammenhængende opgaveløsning for både borgere og virksomheder.

Det er på baggrund af disse krav til statslige ledere, at LEAD i samarbejde med Moderniseringsstyrelsen både i 2015-2016 og 2017-2018 har samarbejdet om iværksættelsen af et udviklingsforløb for ledere i staten med toplederpotentiale. Forløbene har til formål at udvikle gruppen af ledere med toplederpotentiale til at blive helstøbte ledere, der på sigt kan stå i spidsen for sunde organisationer og være med til at udvikle en mere effektiv og resultatorienteret offentlig sektor. Det grundlæggende mål for udviklingsforløbene er at sikre flere og bedre egnede kandidater ved besættelse af offentlige topstillinger.

Udviklingsforløbene tager højde for de særlige rammebetingelser, der er for danske statslige topledere: At være i nationens tjeneste og det store rådgivningsansvar som deraf følger i forhold til den politiske ledelse. Målgruppen er særligt talentfulde kontorchefer, afdelingschefer og vicedirektører, eller ledere på tilsvarende niveau, i ministerier og styrelser. Det er personer, der har flere års ledererfaring og som udvælges til programmet på baggrund af et særligt potentiale for at blive topledere i staten.

LEAD har i samarbejde med Skanderborg Kommune udviklet et før-ledertalentprogram for medarbejdere, der af egen leder vurderes som værende potentiel leder, og hvor der er et ønske fra den enkelte medarbejders side om at afklare og ruste sig til at være leder af medarbejdere.

Formålet med forløbet er:

• At spotte, afklare og udvikle medarbejdere med potentiale for at blive ledere af medarbejdere
• At afklare personlig motivation og opmærksomhedspunkter i forhold til at blive ledere af medarbejdere
• At ruste de udvalgte medarbejdere til lederopgaven som ledere af medarbejdere.

 

Forløbet består af 3 undervisningsmoduler, hvor deltagerne igennem konkrete redskaber arbejder med at afklare, hvorvidt lederrollen er den rigtige vej at gå samt opbygge grundkompetencer til at kunne varetage jobbet som leder af medarbejdere.

 

Undervejs i forløbet understøttes den enkelte deltager gennem coaching, ligesom deltagerne kommer i ledelsespraktik og modtager mentoring. En mentors primære opgave er at være sparringspartner for mentee på en sådan måde, at mentorens egne erfaringer bringes i spil. Formålet er at hjælpe mentee med at belyse og afklare nogle af sine spørgsmål om lederjobbets udfordringer. Da det er lederrollen, der er i fokus, vil mentee ikke nødvendigvis have samme faglige baggrund som mentor.

LEAD og Implement arbejdede tæt sammen om at designe og gennemføre anden halvdel af et udviklingsprogram for topledelsestalenter i statsadministrationen. Målet for forløbet var at udvikle og modne talenter til at indtræde i en offentlig toplederstilling. Forløbet indeholdte tre hovedelementer:

 

1. Fællesmoduler: På fællesmodulerne fik deltagerne indsigt i nye teorier og besøg fra topledere, der bragte inspiration ift. varetagelse af rollen som departementschef.

 

2. Forløb med individuelle samtaler: I de individuelle samtaler fik deltagerne personlig sparring, coaching og rådgivning med afsæt i deres personlige Hogan-profil.

 

3. Ledelsesprojekt fra egen hverdag: Ledelsesprojektet fra egen hverdag havde en personlig og en organisatorisk del. Deltagerne arbejde med begge dimensioner undervejs i forløbet.

”I perioden 2016-2018 har LEAD bistået Thisted Kommune med udvikling og implementering af et Leadership Pipeline-baseret ledelsesgrundlag. Vi har igennem hele forløbet haft stor gavn af LEADs store erfaring med at arbejde med udvikling af skræddersyede ledelsesgrundlag med afsæt i den nyeste forskning i offentlig ledelse og i den Offentlig Leadership Pipeline.

Resultatet blev et ledelsesgrundlag, der med afsæt i kommunens strategi er blevet et fælles pejlemærke for hele organisationen. Udviklingsprocessen skete med massiv inddragelse af organisationens ledere, hvilket tydeligt har vist sig i den efterfølgende implementeringsproces.

Implementeringen af det nye ledelsesgrundlag blev drevet af direktører og chefer i tæt samspil med LEAD, der faciliterede implementeringsseminarer, hvor lederne blev klædt på til at drive de lokale implementeringsaktiviteter hjemme i egen enhed.

Vi kan nu kigge tilbage på de sidste 2 års arbejde og har gennem forløbet mærket en forandring i den måde, vi som organisation tænker og udøver ledelse. Nogle af de mest centrale resultater af arbejdet er, at vi har fået et fælles sprog om ledelse, en større forståelse for hinanden og en tydelighed omkring, hvad der forventes af den enkelte leder og af os i fællesskab.

– Ulrik Andersen, Kommunaldirektør, Thisted Kommune

& Lone Becker, Direktør for Beskæftigelses-, Social- og Sundhedsforvaltningen, Thisted Kommune

“Jeg kan varmt anbefale samarbejdet med LEAD og Stephanie Bäckström i større udviklingsprojekter, hvor der er tale om at udvikle helt nye koncepter med stor kompleksitet.

Vi har haft meget glæde af samarbejdet med LEAD i forbindelse med udvikling af vores nye 3-i-1-undersøgelse, hvor vi har samlet målinger om ledelse, trivsel og psykisk APV.

Kompleksiteten er stor, når en så omfattende proces skal gennemføres med involvering af interessenter fra alle dele af organisationen, udvikling af de mange spørgerammer og ikke mindst få skabt en sikker effektiv IT-understøttelse.”

– Runa Brøchner, HR Chef, Skanderborg Kommune.

Læs mere om Runas erfaringer, samt hvorfor og hvordan Skanderborg Kommune måler på ledelse i artiklen bragt i HR Chefen ved at klikke her.

“I 2014 arbejdede vi i Odsherred Kommune sammen med LEAD omkring en ledelsesevaluering, som skulle knytte sig til Leadership Pipeline-arbejdet. Det endte med at blive en 3-i-1-måling med udarbejdelse af spørgerammer, gennemførelse af workshops, formidling af resultater m.m.

Det var på alle måder en fornøjelse at arbejde med Stephanie fra LEAD. Hun formår at kommunikere med alle fra direktionen til medarbejder med stor empati. Den store teoretiske viden bliver på dygtigste vis omsat til et praktisk udtryk, der er let at arbejde med.”

– Kirsten Markvardsen, HR-chef, Odsherred Kommune

“I Hørsholm Kommune skulle vi i 2015 for første gang slå vores APV/Trivsel og lederevalueringer sammen til én stor 3-i-1 måling. Som led i arbejdet ønskede vi internt at blive skarpere på teorier og praksis i forhold til udarbejdelse af spørgerammer og gennemførelse af evalueringer.

Jeg fik anbefalet LEAD af nogle kontakter, og efter et indledende møde besluttede vi i Hørsholm Kommune at købe LEAD ind til et 2 dages kursus/workshop. Her førte LEAD os velforberedt og professionelt gennem to gode og meget givende dage.

Nogle gange får man som kunde præcis, hvad man ønsker, andre gange får man mere. Vores to dage med LEAD hører bestemt til den sidste kategori.”

– David Schjelde, Teamkoordinator i Strategisk HR, Hørsholm Kommune

LEAD har samarbejdet med Udenrigsministeriet om udvikling af deres spørgeramme til trivselsmåling med særligt fokus på, at denne også skal kunne fungere på de udenlandske ambassader.

”Hørsholm Kommune har haft stor gavn af LEADs ekspertise i forbindelse med planlægning af vores 3-i-1 proces.

Vi havde hyret LEAD til et 2-dages seminar og fik meget brugbar og specifik viden på de 2 dage.

Dette 2-dags seminar har givet os uvurderlig viden og ikke mindst tryghed i procesarbejdet, som er enormt gavnligt for os i det videre arbejde med vores 3-i-1 proces.”

– Gitte Hübner, HR-konsulent & Arbejdsmiljøtovholder, Hørsholm Kommune

”Vi stod over for at skulle gennemføre en 3i1-måling. Vi havde tre forskellige firmaer inde og præsentere deres produkter. Vi var ikke i tvivl, efter at LEAD havde givet en præsentation. Det skyldes ikke mindst den professionelle og forskningsbaserede tilgang, som LEAD har og til stadighed leverer.

 

Jeg har en oplevelse af, at vi får en højtkvalificeret konsulentydelse, der er præget af en særdeles engageret og professionel tilgang. Det er også min oplevelse, at LEAD evner at opfange og “læse” vores kultur og sørge for at få det bedste frem hos os.

 

Vores udgangspunkt var at få hjælp til udvikling og gennemførelse af en 3i1-undersøgelse. Vi var så inspirerede af den faglige tilgang, som LEAD er eksponent for, at vi bad dem hjælpe os med at færdiggøre vores nye ledelsesgrundlag, som vi skulle bruge til vores 3i1-undersøgelse. Vi er nu godt på vej til at færdiggøre vores 3i1-undersøgelse, som af vores ledere og medarbejdere roses for at være både overskuelig, gennemsigtig og med høj medarbejderindflydelse.

 

En svarprocent på 83 taler sit eget sprog. Det hører med til historien, at vi med LEAD har følt os godt hjulpet gennem hele processen og derved er kommet godt i hus – ja, faktisk i langt højere grad end jeg havde troet muligt.

 

– Søren Henriksen, Centerchef for Ledelse og HR, Ishøj kommune

LEAD har bistået Holbæk Kommune i gennemførsel af en Leadership Pipeline-ledelsesevaluering lavet på baggrund af Holbæk Kommunes nye ledelsesgrundlag “En stærk medspiller”.

Først blev der gennemført en baseline-ledelsesevaluering i 2016, som blev gentaget i 2017 for at kunne lave intern benchmark.

Imellem de to evalueringer blev der igangsat lederudviklingsforløb på tværs af kommunen for bedst at kunne støtte ledere og organisation i udviklingen mod stærkere ledelse – og derved stærkere resultater.

”I forbindelse med en ledelsesevaluering har Rebild Kommune i 2016 samarbejdet med LEAD. Som en del af forløbet har LEAD planlagt og faciliteret 2 opvarmningsworkshops forud for målingen samt en efterfølgende workshop for ledere, der satte lederne i stand til at forstå og arbejde med eget evalueringsresultat. Sideløbende har LEAD på fornemste vis klædt både interne konsulenter og den samlede direktion på til opgaven.”

– Bolette Abrahamsen Toft og Pernille Byskov Hillersborg, HR-udviklingskonsulenter, Rebild Kommune

LEAD har samarbejdet med Københavns Kommune om evaluering af skoleledelse i grupper på baggrund af forskning foretaget af Viviane Robinson.

”I forlængelse af en omorganisering i Socialafdelingen gennemførte LEAD et skræddersyet ledergruppeudviklingsforløb i den nyetablerede, større ledergruppe i perioden efteråret 2016 til vinteren 2017.

Udviklingsforløbet tog afsæt i effect-profilen, der blev brugt til at afdække ledergruppens udviklingspotentialer og til at strukturere udviklingsforløbet. Gennem forløbet arbejdede vi bl.a. med at skabe fælles retning i den nye ledergruppe, at lære hinanden bedre at kende og med at styrke ledergruppens mødepraksis og funktionsevne. Forløbet styrkede den samlede ledergruppes formål og retning, ligesom det også gav anledning til bl.a. at effektivisere og ændre ledergruppens mødepraksis.”

– Flemming Nielsen, Socialchef, Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedsområdet, Frederiksberg Kommune

“LEAD gennemførte et ledergruppeudviklingsforløb for min ledergruppe i Center Familie og Handicap i efteråret 2016.

Udviklingsforløbet tog afsæt i den forskningsbaserede effect-profil, der gav os et ny blik på vores egen funktionsevne og et fælles sprog om det at være en effektiv ledergruppe. Forløbet fik os rystet tættere sammen som ledergruppe og blev afsættet for at drøfte temaer omkring vores egen funktionsevne, som vi ikke tidligere havde taget fat i.

Gennem forløbet fik vi skabt et fælles billede af, hvad ledergruppens vigtigste resultater og leverancer er og optimeret vores måde at samarbejde på i ledergruppen. Vi er nu i fuld gang med at implementere resultaterne af vores forløb.”

– Niels Sandemann, Familie- og handicapchef, Rebild Kommune

”Vi har i Skive Kommune udviklet vores ledelsesgrundlag og første ledelsesevaluering og trivselsmåling uden tal og grafer (hos os kaldet Udviklingsdialoger) i samarbejde med LEAD.

Samarbejdet har båret præg af en løbende tæt dialog, hvor vi hele tiden har fundet fælles løsninger, som sikrede både et ledelsesgrundlag og et udviklingsdialogkoncept, som matcher kulturen i Skive Kommune.

Vi står nu med et ledelsesgrundlag, som LEAD har hjulpet os med både at udvikle gennem involverende storprocesser med ledere og medarbejdere og efterfølgende at træne lederne ud fra i workshops. Formidlingen har været levende, motiverende og tilpasset Skive Kommunes kultur. Ledelsesgrundlaget har tydeliggjort, hvilke roller og kompetencer man gensidigt forventer af ledere og medarbejdere i Skive Kommune, hvilket har medført en større forståelse af, at ledelse er en fælles opgave.

I den endelige evaluering af Udviklingsdialogerne svarede samtlige medarbejdere og ledere ”JA” til spørgsmålet: ”Fik du mulighed for at tale om dét, som var vigtigt for dig ift. ledelse og trivsel?”, hvilket har været det overordnede formål med hele processen. Her har muligheden for at tilpasse det fælles koncept til den enkelte samtale særligt haft en positiv effekt.

Vi kan på det varmeste anbefale LEAD til udviklingsprocesser, hvor kompleksiteten er stor, og hvor der kræves en høj grad af tilpasning samt tæt samarbejde med HR-teamet. Det har været en sand fornøjelse og hertil skønt, at vi har kunnet dokumentere, at vi er lykkedes med vores overordnede succeskriterier.”

– Ricki Laursen, HR-chef, Skive Kommune

”I 2016 gennemførte LEAD et skræddersyet udviklingsforløb for ledergruppen i Center for Politik og Personale, der strakte sig over 8 måneder.

Udviklingsforløbets formål var at etablere en velfungerende og fælles ledelse af det nye center. Udviklingsforløbet gav os et solidt fælles fundament at skabe en effektiv ledergruppe på, og det bragte vores ledergruppe tættere sammen både personligt og fagligt og om vores fælles ledelsesopgave.

Ledergruppeforløbet med afsæt i effect-profilen gav os et nyt blik på os selv og betød, at vi fik øje på nogle nye udviklingsområder, vi ellers ikke ville have set.”

– Martin Weis Holm, Centerchef for Politik og Personale, Guldborgsund Kommune

”I løbet af efteråret og vinteren 16/17 har Ledergruppen i Center for Børn, Unge og Familier været igennem et udviklingsforløb med afsæt i effect-profilen, hvor formålet var at understøtte udviklingen fra at være en gruppe af ledere til at være en ledergruppe – at blive en effektiv ledergruppe på sigt.

Vi fik igennem forløbet afstemt et konkret og meningsfuldt ledelsesgrundlag, hvor bl.a. formål, struktur og kultur samt det relationelle samarbejde blev væsentligt kvalificeret.”

– Mariann Boje Jones, Centerchef, Center for Børn, Unge og Familier, Aalborg Kommune

I Randers Kommune, socialområdet, har LEAD hjulpet med at implementere ny viden gennem effektive ledergrupper.

”Lederudviklingsforløbet med LEAD har understøttet, at ledergruppen i Centret har fået skabet et fælles billede af gruppens formål, mål, mødestruktur og holdånd. Forløbet har bidraget til at de (nogle gange svære) beslutninger der skal træffes, eller træffes af andre i en politisk styret organisation, står på et andet fundament der gør, at vi som gruppe er blevet mere effektive i samarbejdet og opgaveløsningen. LEAD har på en fin måde tilrettelagt og styret processen med respekt for praksis men samtidig skabt den ”forstyrrelse” vi efterspurgte.”

– Runa Steenfeldt, Randers Kommune

Hvordan udvikler man de ledere, der skal fremtidssikre løsningen af fremtidens kommunale og regionale opgaver i hele Nordjylland?

Denne væsentlige udfordring samarbejder LEAD med ni nordjyske kommuner samt Region Nordjylland om løsningen af. Samarbejdet går under navnet ”Talent Nord”, og ambition er sammen at udvikle fremtidens ledere i Nordjylland.

Deltagerne er ledere af medarbejdere samt ledere af ledere, der har ambitioner og vilje til at tage skridtet mod den næste ledelsesudfordring i en af de deltagende kommuner eller i Region Nordjylland. Programmet forløbet over et år og veksler mellem holdundervisning samt mesterlære i egen organisation, hvor hvert talent er tilknyttet to mentorer, som skal understøtte talentet gennem hele programmet.

Læs mere om Talent Nord på talentnord.dk.