Organisatorisk læring i en corona-tid

- Hvordan navigerer du som leder i spændingsfeltet mellem old og new normal forårsaget af corona-krisen?

Af Jan Bartram, chefkonsulent, LEAD

Artiklen sætter fokus på centrale organisatoriske forstyrrelser i kølvandet på corona-krisen, og formulerer fire spørgsmål I med fordel kan stille jer selv i organisationen for at sikre, at corona-erfaringer omsættes til organisatorisk læring.

Coronapandemien raserer som en global og ukontrolleret steppebrand med en global krise til følge.  Det påvirker brancher og virksomheder i en sådan grad, at flere lande for første gang i mange år ligefrem oplever recession, ekstrem ledighed og massekonkurser, ligesom mere end en billion mennesker har oplevet store personlige konsekvenser.

Corona-krisen er et eksempel på, hvordan verdenssamfundet i stigende grad rammes af komplekse og uforudsigelige problemer. Kriserne (som Finanskrisen, sundheds-, klimakriser og terror) tager som oftest deres udgangspunkt langt væk fra Danmark, hvorefter de som en manifestation af sommerfugle-effekten skyller ind over landet som en uforudset forandring, der forårsager dramatiske konsekvenser langt fra oprindelsesstedet.

Mens krisen står på, gør den ondt, men set i et større og længere perspektiv kan kriser også være katalysatorer for innovation og fremtidig vækst, som rykker ved vores måde at anskue verden på. I et historisk perspektiv har kriserne vist, at det netop er her, vi sår frøene til fremtidens næste store og nytænkende virksomheder. Efter seneste finanskrise blev virksomheder som Uber, AirBnB, Netflix og Instagram grundlagt, og de voksede sig lynhurtigt til globale succeser.

Men det kommer ikke af sig selv og ofte ikke af de etablerede spillere på banen. Blandt andet fordi disse ofte er erfaringsramte og opnåede deres succes under andre betingelser og derfor kan have svært ved at frigøre sig fra hidtidige antagelser om, hvordan virkeligheden ser ud og hvad det er, som skaber den fremtidige succes. Derfor må man også som en af de ’etablerede’ gøre sig klart, at der skal noget ekstraordinært til, hvis man skal kunne matche den nye virkelighed og at det som hidtil har bibragt succes, ikke er det samme som fremadrettet vil gøre det.

The new normal

Under Corona-krisen har vi ingen data at læne os op ad, fordi vi ikke tidligere har stået i en tilsvarende situation. Det er en udfordring, da vi lever i et datainformeret samfund, hvor mange af vores beslutninger baseres på netop data. I den nuværende situation kan vi derfor ikke fremskrive vores data, men skal i stedet udfordre vores sædvanlige antagelser om fremtiden, hvor præmisser og rammebetingelser pludselig er ændret. Vi kan eksempelvis ikke forsamle os på samme måde som tidligere og skal måske for altid tænke i social distance og på ikke at være for mange forsamlet. Vi skal også indstille os på at mødes mere virtuelt, om vi kan lide det eller ej.  Hjemmearbejde har fået et uset gennembrud og skabt en ny virkelighed med øget mobilitet . Virksomheder som PFA, Google, Facebook og Codan tilbyder mulighed for hjemmearbejde, helt eller delvis. hos Siemens siger ledelsen, at den vil til at fokusere på præstationer fremfor den tid, der bruges på kontoret.

Mangeartede organisatoriske påvirkninger

Den sociale kapital vil blive udfordret på arbejdspladserne fremover, hvor der både vil være fordele såvel som ulemper der skal imødegås. Bagsiderne ved at det bliver vanskeligere at mødes og øget hjemmearbejde kan bevirke mindre nærhed og færre uformelle samtaler mellem kollegaer og deraf sværere betingelser for at afkode adfærd, ligesom det kan føre til færre tilfældige udvekslinger af ideer. Vi risikerer at miste fornemmelse for organisationens ”puls” og det sociale ’lim’ kan forsvinder med risiko for ensomhed blandt medarbejderne. Samarbejdet kan også gå i stå, fordi man ikke modtager samme information fra andre og ikke kan mødes fysisk, men har rigeligt med blot at se ind i egen enhed. Stigende utryghed og nedsat motivation er også elementer, som ledelserne uundgåeligt vil blive konfronteret med, ligesom det ser ud til at arbejdsdagene bliver længere (+8.2 percent svarende til +48.5 minutter)[1]

Heldigvis har mønten to sider og Corona-krisens organisatoriske påvirkninger er ikke kun negative. Der er også opstået nogle effektiviseringsgevinsterne i kølvandet krisen. Møderne er blevet kortere ( ca.20 %)[2] og mere effektive, ligesom mange oplever, at deres produktivitet er steget ved hjemmearbejde som et resultat af færre forstyrrelser og tidsrøvere som kollegial smalltalk. Organisationer og medarbejdere har taget et markant digitalt spring fremad. Man finder ud af andre måder at være sammen på, som kan give samarbejdet nye dimensioner i form af tværfagligt samarbejde og tænkning i helheder fremfor i egen silo, som nedstående citat[3] fra en forskningsansvarlig overlæge på Rigshospitalet viser:

Vi har set, hvor hurtigt vi faktisk kan ændre ellers træge arbejdsgange, nye retningslinjer udarbejdes og indføres lynhurtigt, vi får nu tilladelser til videnskabelige forsøg på under 48 timer, som normalt tager seks uger eller mere. Vi har været nødt til at være innovative på en måde, vi aldrig har været før, på grund af pandemien. Med en stejl læringskurve har den akutte situation lært os at tænke ud af boksen…..På hospitalerne har vi tidligere været fastlåst i rigide afdelinger og centre og matrikler, men nu flyttes alt lynhurtigt rundt på tværs af afdelinger, hvis det giver faglig mening. Vi er alle fleksible på en måde, der var utænkelig for to måneder siden. Og hold kæft, det er fedt,

– Arash Afshari, forskningsansvarlig overlæge på Anæstesi- og Operationsklinikken ved Juliane Marie Centret på Rigshospitalet

En anden afledet effekt af Corona krisen er, at man også har fået øjnene op for, at der måske ikke altid er grund til at rejse så meget i kraft af de virtuelle muligheder. Som konsekvens vil man kunne spare mange udgifter til rejser, kost og logi og tillige bakke op om en klimapolitisk dagsorden om at mindske CO-2 udledningen. For den enkelte medarbejder vil mindre rejsetid og mere hjemmearbejde give større fleksibilitet, som kan føre til større nærhed i familien, mere tid til motion og reducering af rejsetid/-udgifter til arbejde. Sidstnævnte måske i så høj grad, at det vil påvirke urbaniseringen, når afstanden til arbejdet ikke længere tæller som den vigtigste årsag til boligvalg. Endelig vil Corona-pandemien sandsynligvis også føre til øget fokus på medarbejdernes velbefindende, fordi vi er blevet mere udsatte i takt med globaliseringens favntag, som lynhurtigt kan bringe smitte med sig.

Uanset de faktiske organisatoriske påvirkninger som følge af Corona-krisen ser vi ind i et samfundsmæssigt og organisatorisk paradigmeskifte med radikale adfærdsændringer til følge, hvilke både vil kunne opleves positivt og negativt. Nyt bliver det i hvert fald.

Kulturer og strukturer i bevægelse

Fokus i landets virksomheder er lige nu helt naturligt at komme op i gear, passe på medarbejdernes sikkerhed og den første – vigtige – brandslukning. Men det er bydende nødvendigt, at virksomhederne forholder sig til, hvordan verden efter nedlukningen ser ud på længere sigt

Darwin citeres på dansk ofte for, at den ’stærkeste overlever’. Men det har Darwin aldrig sagt. Han talte derimod om ’the fittest’, den, der bedst forstod at tilpasse sig. Ifølge Darwin var det, hverken den stærkeste eller den mest intelligente, som nødvendigvis overlevede, men den som reagerede bedst på forandringer. I nutidens sprogbrug kan ’fittest’ oversættes med at være ambidekstral, hvilket betyder, at man har to højre hænder, som gør, at lederne formår at håndtere det bestående og det nye. Det nye består i særdeleshed af at opbygge resiliente organisationer, som kan modstå næste krise – for den VIL komme.

Resiliens i denne sammenhæng i betydningen fleksibel, smidig og elastisk. Der er altså ikke tale om robusthed som evnen til at modstå pres, men om robusthed som evnen til at lære og komme sig efter pres, kriser og modgang.  Den resiliente organisation er ikke optaget af at opbygge styrings- og kontrolsystemer, der sikrer, at vi helt undgår fejl, men er i langt højere grad optaget af at lære af fejl. Et enkelt, men illustrativt eksempel på forskellen mellem klassisk robuste løsninger (modstå pres) og reslilient-robuste løsninger (fleksibel tilpasning til pres) er Vejdirektoratets nye mobile autoværn. De mobile autoværn giver mulighed for fleksibelt at ændre antallet af kørebaner i hver retninger som respons på skiftende trafikpres (tilpasse pres) i stedet for at udbygge motorvejnettet med ekstra kørebaner (modstå pres).

Det store spørgsmål er imidlertidig om lederne formår det? Det er måske ikke så svært at lære nye metoder, som det er at lære at tænke på en ny måde. Organisationsprofessoren Peter F. Drucker siger det meget rammende i sin bog fra 1980[1]: The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence itself, but to act with yesterdays logic’. Risikoen er, at man kun kommer til at arbejde med småjusteringer af de nuværende systemer og tilgange, selvom situationen kalder på nybrud og på ny meningsskabelse. Og grunden til at det kan være svært er at dette arbejde sker i spændingsfeltet mellem en organisationskultur, der holder organisationen fast (old normal) og samfundsbevægelser, der udefra stiller krav om a new normal. Og hvad vinder på den vægtskål? Drukner selv er kendt for at sige at: ’Culture eats stratety for breakfast’, hvilket illustrerer, hvad det er lederne er oppe imod.

Gode råd til at komme styrket ud af Corona-krisen

At være visionær handler om at tage de nye ’briller’ på og forstå at fange de rigtige forandringsbølger og fornemmer ændringer i konkurrence- og arbejdsmiljø. Men det handler om mere end bare at kunne se landskabet. Det handler først og fremmest om at kunne genopfinde virksomheden, så den bliver ved med at være relevant. Det handler om selve virksomhedens eksistensgrundlag. Hvad er det, vi som virksomhed  er sat i verden for at løse og gøre for kunderne og borgerne? Hvad er det egentlig vores kerneydelse er? Og hvordan passer den ind i det nye landskab? Svarene ligger ikke lige for, men stiller vi os selv de rigtige spørgsmål, kan vi måske finde svarene sammen. Herunder er der konkrete bud på spørgsmål, I som organisation kan stille jer selv:

Hvad har vi lært/erfaret af corona-krisen

  • Hvad, har vi opdaget, var vores styrker? Hvad har vi kunnet under krisen, som vi ikke plejer at kunne gøre?
  • Hvad, har vi opdaget, var vores svagheder? Hvad kunne vi ikke gøre under krisen, som vi gerne ville gøre? Var der noget, som forværrede situationen?

Status og ændrede forudsætningsvilkår

  • Hvad er status på drift, økonomi, medarbejderantal, pipeline, lokaliteter, arbejdsformer, serviceforringelser?
  • Hvilke konsekvenser har det for vores fremtid?

Hvordan vil det påvirke vores arbejde fremadrettet? (Hvad skal vi gøre anderledes?)

  • Visioner og purpose. Hvordan ser fremtiden ud indenfor de næste 2 år? Hvad er mulige scenarier?
  • Hvordan vil vi klare os i hvert scenarie med de styrke og svagheder vi har?
  • Strategier – hvad er de for nye pejlemærker, vi skal sætte for os selv og hinanden?
  • Hvordan skal vi organisere os?
  • Hvilke opgave og prioriteringer: anvendelse af ressourcer?
  • Mødeformer –  hvor giver det mening at mødes fysisk/virtuelt? Håndtering af hjemmearbejde? Samarbejde på tværs?
  • Opbygning af resiliens/robusthed af vores organisation/medarbejdere så vi er mere på forkant med kriserne?

Hvad gør vi konkret herfra?

  • På den korte bane – hvad gør vi konkret anderledes, hvad kan spænde ben, hvad kan understøtte planen?
  • På den længere bane – hvad kan spænde ben, hvad kan understøtte planen?

Corona-krisen har givet os en smagsprøve på, hvad der venter os med en måske kommende recession, klimakrise eller en global pandemi. Det er derfor afgørende, at vi tænker på at skabe en mere bæredygtig og modstandsdygtig verden, hvilket fordrer, at vi ændrer vores mindset fra kortsigtet til langsigtet, fra silotænkning til værdikæder, fra homogenitet til diversitet – til mere bæredygtighed og til mange forskellige måder at være til og arbejde sammen på.

Kilder:

[1] Collaborating During Coronavirus: The Impact of COVID-19 on the Nature of Work, 2020, Harvard Business School Organizational Behavior Unit Working Paper No. 21-006

[2] ibid

[3] Politiken d. 11.4. 2020

[4] ”Managing in turbulent times”, 1980

Om forfatteren

jan bartram

Jan Bartram er chefkonsultent i LEAD og har de sidste 25 år fordelt sin arbejdstid ligeligt mellem arbejde i den statslige og den private sektor. Hans ekspertise er indenfor tværgående ledelse, leadership pipeline, personligt lederskab gennem lederfeedback og 1:1 coaching af deltagerne.

Mobil: +45 40 90 16 86
E-mail: jb@lead.eu

Du er måske også interesseret i..