Samarbejdsrum fremfor snitflader
Udover at lave en rammebeskrivelse med afsæt i eksisterende viden afholdte Annette Breinholt ved opstart en række workshops, hvor relevante aktører blev inviteret ind. Det var blandt andre lederne af dagtilbud, lederne af PPR og rådgivere fra Børn og Unge. Her blev der defineret broer og barrierer med afsæt i praksis:
– Vi skulle synliggøre, hvor vi lykkedes særligt godt, og hvor vi lykkedes mindre godt. Vi ønskede at sætte fokus på det samarbejdsrum, vi forsøgte at skabe, fremfor de snitflader, der allerede eksisterede. I stedet for at sige: ”du gør det, jeg gør det”, ville vi finde ud af, hvad vi kunne opnå sammen, siger Annette Breinholt.
I løbet af workshopsene blev der defineret prøvehandlinger, der blev afprøvet i praksis, hvorefter de blev diskuteret:
– Vi har virkelig fået vendt vores fælles forståelse, og alle parter har flyttet sig undervejs. I dag er det meget mere vores børn og vores fælles opgave, end det var tidligere.
ALC-tilgangen kommer også her til udtryk:
– Jeg har arbejdet rigtig meget med grænsekrydsende ledelse: at skabe en fælles retning, koordinering og commitment mellem de aktører, der er en del af forandringen og på den måde få skabt en tillid mellem dem, der skal samarbejde.
Annette Breinholt har også tænkt i forandringsledelse i forhold til den måde det pædagogiske personale i Børnehuset Mælkebøtten får udviklet deres kompetencer.
– Vi har valgt noget uddannelse til pædagogerne, hvor transfer er indtænkt i form af undervisning på ”skolebænken” og derefter at afprøve det lærte i praksis. Det er en god måde til at sikre, at de tillærte kompetencer faktisk bliver implementeret i praksis.
Og det er netop vigtigt, at projektet er forankret hos alle aktører – også pædagogerne hos Børnehuset Mælkebøtten – når projektet og forandringen skal helt i mål:
– Når det er meningsfyldt for medarbejderne, så opstår der engagement – og så bliver det meget bedre, siger Annette Breinholt.
Hun fremhæver også den pædagogiske leder i Mælkebøtten, der havde stor betydning for, at projektet blev en succes.
– Hun har virkelig gjort et stort arbejde i forhold til commitment og ved at få medarbejderne med. Uden en kompetent ledelse af Mælkebøtten, der skabte rammerne for et stort fagligt løft, var vi aldrig kommet i mål.
Tillid på tværs
Projektet har allerede formået at skabe en forandring – og nu handler det om, hvordan den fastholdes. Hidtil er Annette Breinholt hele tiden vendt tilbage til sine styringsdokumenter som eksempelvis programgrundlag med projektbeskrivelser, forandringsanalyser, måldiagrammer m.v.:
– Det lyder måske banalt, men styringsdokumenterne er virkelig værdifulde fordi, jeg hele tiden kan trække dem frem og holde aktørerne oppe på de mål, vi har stillet og de forandringer, der er defineret. Sidste år trak jeg dem frem for styregruppen, da de skulle vælge, hvilke projekter der skulle ligge i programmet fremover. Nu skal jeg igen bruge dem, når de første projekter skal evalueres.
Annette Breinholt arbejder hele tiden med det relationelle – at skabe tillid på tværs af faglighederne – og med at balancere mellem det strategiske og praksisnære.
– Det er vigtigt at hente fortællinger ind fra hverdagen, så beslutningstagerne ved, hvilke konsekvenser deres afgørelser har i praksis. På den anden side er der også en rigtig vigtig opgave i at oversætte strategier og beslutninger til den praktiske virkelighed, siger hun.
Det er en central opgave at koordinere de forskellige tiltag, der er i gang i daginstitutionerne – at skabe mening. Derfor bestræber er Annette Breinholt sig på at være i løbende dialog med områdelederen, den pædagogiske leder og andre aktører:
– Jeg er meget bevidst om, at det ikke kun er vores projekt, der er i gang hos dem. Andre projekter, og andre forvaltninger kan også have initiativer, der har betydning for vores dagtilbud. Det er alt sammen godt – heldigvis understøtter tingene hinanden, men hvis ikke vi får det koordineret, så vælter vi dem om kuld, og der kan opstå tvivl om, hvad der er væsentligt, og hvad der skal prioriteres.
Tid til faglig ledelse
Undervejs i denne proces har der også været fokus på, om ressourcerne blev brugt rigtigt. Som situationen er i dag, kommer der ikke nødvendigvis flere ressourcer til området, hvorfor det handler om at finde en løsning med de eksisterende ressourcer. Det handler netop om at ligge den eksisterende praksis bag sig og etablere en ny praksis i fællesskab, som alle får mere gavn af.
– Eksempelvis blev det klart, at lederen i Mælkebøtten brugte rigtig meget tid på ting, der ikke havde noget med den pædagogiske kvalitet at gøre. Hvis hun netop skal stå på mål for den pædagogiske kvalitet, har hun brug for, at der frigives tid til faglig ledelse. Derfor har lederen i Mælkebøtten i en kortere periode fået en administrativ medarbejder 10 timer om ugen, så hun får frigivet tid til at give sine medarbejdere feedback og sparring på den pædagogiske praksis. Vi mangler dog endnu at samle op på erfaringerne på den løsning.
Fokus på det tværfaglige samarbejde, faglig ledelse og kompetenceudvikling af det pædagogiske personale er bare en del af projektet, der i sin helhed ser ud til at være lykkes med at give børn fra socialt belastede områder bedre udviklingsmuligheder ved at skabe virkningsfulde dagtilbud.
– Nu skal vi til at hive konkrete erfaringer og den organisatoriske læring ud af projektet med henblik på at udarbejde en model for udvikling og fastholdelse af højkvalitetsdagtilbud. For i Mælkebøtten er vi lykkedes med at få skabt et pædagogisk læringsmiljø, som lever op til kravene for et højkvalitetsdagtilbud – og det er en succes, siger Annette Breinholt.
