Ledelse i en digital omstilling

- Seks kompetencer til at lykkes

Af Jan Bartram

Hvem har ikke en følelse af, at forandringerne rammer os med en enorm hast og bevirker, at vi tvinges til igen og igen at se på verden med nye briller og bruge os selv på en ny måde ude på arbejdspladserne.

Disruption er den nye orden og for individer og organisationer risikerer vi at blive hægtet af udviklingen, hvis ikke vi formår at omstille os i tide. Det kræver agile organisationer og kompetente medarbejdere samt ikke mindst ledere, der kan lede i overgangen mellem den gamle analoge – og den nye digitaliserede verden.

Denne artikel ser på udfordringerne for lederne i denne digitale omstilling og kommer med seks centrale bud på kompetencer, der kræves hos lederne i fremtiden.

Forandringer i kølvandet på den digitale omstilling

Professor i IT-ledelse på CBS, Jan Damsgaard, skriver i sin bog fra 2015 ”Den digitale omstilling”, at vi befinder os i en digital revolution, som er mindst lige så gennemgribende som den industrielle revolution. Ifølge Damsgaard bevirker denne nye kompleksitet i samfundet og på arbejdsmarkedet, at mere end hver tredje job vil være overtaget af computere og maskiner inden 2035.

Dertil kommer, at digitale platforme gør det lettere for firmaer at benytte freelancere og underleverandører snarere end fastansatte, samt at stadig flere arbejdsopgaver risikerer at blive outsourcet til billigere lande. Der er således mange tegn på, at det danske arbejdsmarked er på vej ud i et stormvejr, der vil ændre de nuværende normer for, hvordan man tjener penge, hvad et “job” er, og hvordan man skal være leder.

Vi står allerede i forandringen 

Forandringerne er da også allerede til at få øje på: Google og Facebook har smadret det traditionelle annoncemarked i mediebranchen og overtaget mediebillede hos de unge. Lægerne har mistet autoriteten, fordi patienterne er blevet specialister i deres egen sygdomme ved at læse om dem på nettet.

På hospitalerne stiller robotten Watson diagnoser ud fra sygeplejerskernes billeder af patienterne med deres smartphone. Hos biludlejningsfirmaet Sixt er ingen mellemledere, der er mere end 40 år, fordi de unge ledere har fingeren på smartphonen og forstår de nært forestående revolutioner på markedet for transport bedre end deres mere erfarne kolleger.

Tankegang og kultur skal ændres

Konsekvensen af, at industrialiseringen er afløst af digitaliseringen, er ikke bare et spørgsmål om at ændre nogle arbejdsgange, købe nyt software eller være til stede på sociale medier. Det er selve tankegangen, kulturen og ikke mindst måden at forvalte lederskabet, som skal ændres, hvilket i praksis viser sig at være svært for mange.

Seks væsentlige kompetencer for den digitale leder

Med udgangspunkt i mit praktiske arbejde med den digitale omstilling de sidste syv år, samt inspiration fra forfatterne Jan Damsgaard (2015) og Søren Schultz Hansen (2012) beskrives nedenfor seks væsentlige kompetencer, som den moderne (digitale) leder skal kunne mestre i overgangen mellem den analoge og digitaliserede verden.

1. Tænker som en arkitekt

Ved byplanlægning tænker arkitekter altid nybyggeri ind i det eksisterende bybillede, så der opstår en sammenhæng mellem det gamle- og det nye byggeri. På samme måde skal den moderne leder i den digitale omstilling tænke den nye digitale verden sammen med den “gamle” analoge verden og lede i overgangen mellem de to tilgange.

Det kræver, at lederen kan operere i spændet mellem de stadigt nødvendige optimeringer af eksisterende processer på den ene side og innovative løsninger understøttet af eksponentielle digitale teknologier på den anden side. Det er en tilpasning mellem det gamle og nye mindset i et organisatorisk miks mellem hierarkiske struktur, frie fugle, anarki og netværksorganisering, hvor medarbejderne går egne veje i forhold til, hvad der giver mening og ud fra, hvor kompetencerne befinder sig.

Ligesom arkitekten, skal fremtidens leder formå at skabe glidende overgange så sammenhængskraften mellem subkulturer, forretningsmodeller, fagligheder, nationaliteter, generationer, afdelinger og teknologier bevares. I mange organisationer ser man desværre stadigvæk kampe mellem medarbejdere, som repræsenterer de forskellige verdener og opfattelser.

Hvis ikke der bliver skabt en fælles retning og tilgang, risikerer organisationen at knække midt over i processen. Siloerne skal brydes ned, og der skal være den rette vægtning mellem specialister og generalister, freelancere og fastansatte, samt mellem generationerne af digitale indfødte og ældre (analoge) kolleger i organisationen.

Det er lederens ansvar, at alle forstår og accepterer tiltag, der er et plus for organisationens som helhed, selvom de ikke nødvendigvis er et plus for en selv eller den afdeling, man tilhører. Eksempelvis oplever aviser i mediebranchen, at de ofte har strategiske mål, der på sin vis modarbejder eller ligefrem kannibaliserer på hinanden – eksempelvis den analoge printavis versus den digitale netavis. Kunsten er at kunne håndtere det tveæggede fokus og dermed sikre, at organisationen kan vinde på både gynger og karruseller, selvom det i sig selv kan virke som et ledelsesmæssigt paradoks.

2. Tackler forandringer konstruktivt og agilt

At lede en agil organisation, der hurtigt kan tilpasse sig og indtage nye positioner, øger behovet for gennemsigtighed, åbenhed og løbende dialoger om forandringsbehovet, så alle i organisationen er med på, hvad der kræves for at agere i et nyt terræn.

Lederen skal strukturere organisationen og skabe innovative foraer, hvor opgaver og beslutninger uddelegeres til de rette, så lederen fremfor alt selv undgår at blive stopklods for initiativer.

Et forbillede her kan være start-up virksomheder. De er født agile og har en dynamisk entreprenørånd, hvor medarbejderne tager ejerskab over det, virksomheden producerer. De har stor eksekveringsevne og undgår den traditionelle command-and-control-struktur. Start-ups arbejder ud fra en flad og mere enkel struktur, hvor medarbejderne får frie hænder til at træffe beslutninger uden at skulle igennem mellemled, der ikke tilfører noget nyt.

Et andet eksempel er Google, som i erkendelse af, at medarbejderne besidder stor viden, som de gerne vil have frisat, giver dem fri fra den primære drift én dag om ugen for at frigive tid til at være innovation.

Selv om de fleste køber ind på, at udvikling er vigtigt, er det imidlertid de færreste, der klapper i hænderne, når først forandringerne mærkes på egen krop. I kølvandet på forandringer opstår der ofte voldsomme rystelser og modstand fra medarbejderne, der bliver utrygge og frustrerede, fordi de føler deres position truet. En essentiel kompetence hos lederen er derfor at kunne håndtere disse rystelser i organisationen.

3. Bruger data intelligent

Adgangen og brugen af data bliver vital. Analyser, forudsigelser og beslutninger baseret på (big) data skaber evidensbaseret management – faktabaseret ledelse som får en hovedrolle i fremtiden. Men det er jomfruelige stier, vi her betræder, for hvordan
sikrer vi, at det er de rigtige data, vi får indsamlet og bearbejdet. Og hvordan sørger vi for, at vi ikke drukner i de mange data eller styrer efter den data, der er til rådighed uden at tænke over, hvilke konsekvenser det har for kulturen? Styrer og tæller vi efter dét, der reelt tæller? Nej, er svaret.

Flere steder har man erfaret, at dataindsamlingen har været mangelfuld eller decideret misvisende, hvilket har ført til fejlagtige beslutninger. Databehandling bliver aldrig bedre end de personer, som bruger og tolker på dem. For lederen er det derfor en vigtig opgave at få ansat medarbejdere med de rigtige kompetencer til det. Men også her kommer man let til at famle, for hvad er det man søger efter, og kan man overhovedet få fat i de rigtige digitale/data kompetencer, når det kommer til stykket? Allerede i dag er der opstået mangel på specifikke IT- og data kompetencer.

4. Arbejder i sprints

Den digitale verden, som den har udviklet sig de sidste 20 år, er præget af store og hurtige forandringer, der gør det mindre rationelt at styre efter et præcist defineret og fast mål. Femårsplaner og mål hægtet op på strategier hører en anden tid til, ligesom siloer, tunge beslutningsprocesser, årlige MUS-samtaler og vidensmonopol er det industrielle samfunds logik.

Risikoen for at styre i den forkerte retning og ende det forkerte sted er stor og forudsætningerne viser sig ofte at være nogle andre, når man når målet, end da man satte det. I den digitale verden indhenter man løbende ny viden under processen, som gør, at man må ændre sin tilgang i forhold til det, man troede gav mening.

Den rigtige måde at navigere på, er derfor ikke klassisk metodefrihed med klare målsætninger, men snarere at arbejde ud fra en strategisk intention med vægt på startstyring og et mere overordnet, upræcist mål pakket ind i en agil tilgang med plads til afvigelser, når situationen kræver det. Man arbejder i “sprints”, fremfor at forsøge at planlægge hele forløbet fra start til slut, som mere traditionelle metoder dikterer.

Denne metode kaldet for agile project management blev oprindelig brugt til it-projekter, men er i dag vokset ind i andre dele af organisationen, hvor den bruges til løbende at prioritere projekter, så de er målrettet det, der skaber mest værdi for kunden og forretningen.

5. Evner at lede de “De digitalt indfødte”

En ny generation af arbejdstagere har indtaget arbejdsmarkedet – “de digitale indfødte” (Hansen, 2012). De digitalt indfødte har en markant anderledes tilgang til arbejdslivet, hvilket betyder, at en ’old-school’ eller traditionel ledelsesstil nødvendigvis skal modificeres, hvis man ønsker at holde på disse dygtige unge medarbejdere og få dem integreret med de ældre medarbejdere på arbejdspladsen.

Kendetegnende for de digitale indfødte er, at de ikke længere ser deres ansættelse som et ’livsprojekt’, men snarere som et skridt på vejen i deres karriereforløb, der skal give mulighed for udvikling og selvrealisering. Nogle vil måske opfatte det som et skred i loyalitets-begrebet i forhold til deres arbejdsgiver, men for den nye generation af arbejdstagere er det vigtigste kriterium til en arbejdsplads, at jobbet er selvstændigt, (karriere-)udviklende og udfordrende.

De digitale indfødte er gode til relationer, de lever i nuet, og er trænet til at arbejde sig op til næste niveau i virtuelle spil, hvor de rykker fremad/op i forhold til deres kompetencer og resultater. På os andre analoge krikker, der er opvokset med et andet mindset, kan de virke egocentrerede, fordi de er så fokuserede på egen udvikling og selvrealisering, ligesom der er noget anarkistisk over dem, som kan være svært at få indpasset i en teamkultur.

For eksempel besvare mails (som de synes er gammeldags) eller at fastholde deres fokus på ikke-aktive opgaver, som nemt glider i baggrunden eller glemmes – akkurat ligesom gårdsdagens spændende Instagrambillede dagen efter er glemt. De unge interesserer sig ikke på samme måde som tidligere generationer for at levere nul fejls-løsninger, de deler gerne ufærdige materialer.

Det kan opfattes som sjusk, men er nok snarere et udtryk for, at de unge søger mening i alt, hvad de laver. Og for dem giver det ikke mening at bekymre sig om korrekt punkt-størrelse og ensartet brug af afsnitsinddelinger, fonte og forkortelser, før ideen er på plads.

Denne meningsdannelse er på spil flere steder og udfordrer den traditionelle ledelsestilgang. Eksempelvis i forhold til de traditionelle MUS-koncepter. At planlægge udviklingen for en medarbejder i et årligt perspektiv er for de digitale indfødte symbol på stilstand og manglende fokus på udvikling og synlighed i ledelsen.

De unge ønsker løbende anerkendelse og feedback, som de kender det fra de sociale medier, og det hænger ikke nødvendigvis sammen med den årlige MUS med et skema, som skal udfyldes baseret på langsigtede planer. Det er simpelthen ikke dynamisk nok.

6. Kan styre selvstyring

De digitale platforme skaber et netværkssamfund med fokus på flydende matrixorganisering, frie fugle, åbenhed og agilitet i beslutninger og tilpasninger. Søren Schultz Hansen skriver i sin bog (Digitalt indfødte på jobbet, 2012): at de mobile medier gør os uafhængige af rummet som ramme, men har til gengæld forpligtet os tilsvarende på tid og tilgængelighed.

“God digital ledelse er derfor ikke nødvendigvis tilstedeværende ledelse, men snarere tiltideværende ledelse, som i stigende grad udfolder sig i tid, ikke i rum. Hvor det handler om at dyrke nuvær, ikke nødvendigvis nærvær”.

Hvor den gamle styringsfilosofi groft sagt handlede om at finde balancen mellem klart organisatorisk ansvar, incitamenter og tvang, så skal fremtidens ledelse og medarbejdere også kunne agere i netværkssamfundet. Dette skal bygges ovenpå og ind i de eksisterende organisatoriske struktur og praktisser og fordrer kvaliteter såsom: dialog, tilstedeværelse, alliancer, fælles udvikling, tættere på borgerne/kunderne og nye former for samskabelse.

Fordi der er tale om ledelse af nogle forholdsvis selvstyrende medarbejdere og/eller netværk, taler man om en form for ‘metastyring’, der defineres som ’styring af selvstyring’. Dette er en balance mellem udøvelse af hands-on og hands-off, som gør det muligt for lederne at give slip uden at miste kontrollen.

Udfordringen er at undgå såvel under- som overstyring. Hvis der styres for meget undergraves selvstyringen, og hvis der styres for lidt vil styringsnetværket sande til og gå til grunde, fordi der ikke skabes motivation, retning, koordination og håndtering af konflikter.

Der er en række grundlæggende forskelle på de klassiske ledere, som det industrielle samfund har fremelsket, og de ledere som den digitale tidsalder fostrer og efterspørger nu. Teknologien er vigtig, men lederskab er uden tvivl den vigtigste ingrediens i en digital transformation. Når alle forretningsmodeller bliver digitale, forsvinder den digitale leder og bliver slet og ret leder – fremtidens leder.

jan bartram

Jan Bartram arbejder med lederudvikling, Ny Syntese og digitale transformationer samt generelle lederudviklingsprojekter. Han har ligeledes stor praksiserfaring med at drive ledelsesprojekter, digitaliserings- og transformationsprojekter, samt tilrettelæggelse af organisatoriske procedurer og governance-strukturer.

Mobil: +45 40 90 16 86
E-mail: jb@lead.eu

Du er måske også interesseret i..