Af David Schjelde, Chefkonsulent, Hørsholm Kommune, og Jan Bartram, Chefkonsulent LEAD – Enter next level

Artiklen gennemgår en række erfaringer og læringspunkter af Hørsholm Kommunes arbejde med definition, udvikling, og operationalisering af kerneopgaven. Herefter udfoldes hvordan kerneopgaven kan blive integreret i den daglige ledelse.

 

Giver det overhovedet mening og effekt at arbejde med kerneopgaven?

Sådan er der sikkert mange ledere og medarbejdere der spørger sig selv, når de bliver præsenteret for begrebet ”kerneopgaven”. Men stiller man spørgsmålet i Hørsholm Kommune, vil man få svaret at ”ja, det giver både mening og effekt”. Hørsholm Kommune opsamler løbende deres konkrete erfaringer og resultater, og et kort udpluk af disse er:

  • Vi har ryddet op i overflødige opgaver og har struktureret løsning af ”døde” opgaver, så der er mere tid til vores beboere.
  • Langsomt blev medarbejderne bevidste om, at det de gør for borgerne, ikke kun er service, men en hjælp til selvhjælp, at borgerne bliver klogere, og mere handlekraftige, så de kan klare sig i samfundet og få det gode liv, med alt hvad det indebære.
  • Det har betydet meget for den enkelte medarbejder at have arbejdet med betydningen af, at borgeren også er medansvarlig for eget liv – at ”vi gør sammen med” og ikke ”gør for”.
  • Større grad af åbenhed i de enkelte team om rolle og opgavefordeling med fokus på kerneopgaven.
  • Der er ikke længere så mange forældreklager/-henvendelser.
  • Der er ikke så mange historier længere om, hvor travlt vi har det og hvor stressede vi er.

Så ja, det giver i den grad både mening og effekt at arbejde med kerneopgaven, hvilket ovenstående output om at fjerne ’døde opgaver’ til at mindske forældreklager og gøre borgerne medansvarlige for eget liv med al tydelighed viser.

Og inden vi kommer nærmere ind på, hvordan Hørsholm Kommune konkret har arbejdet med kerneop- gaven, tager vi nedenfor en meget kort indflyvning til, hvorfor så mange fokuserer på deres kerneopgaver.

Den offentlig sektor har igennem de senere år oplevet en øget kompleksitet i opgaveløsningen. Samtidig skal disse opgaver løses under et stigende ressourcepres. Det har betydet, at der er kommet en øget opmærksomhed på kerneopgaven, fordi den er med til at sætte fokus på, hvordan vi for og med borgerne, kan løse de udfordringer som velfærdssamfundet står over for, herunder hvad det er, vi vil med velfærdssamfundet fremover. Ved at fokusere på kerneopgaven i den offentlige velfærdsproduktion, får vi et begreb der kan bruges til dels at skabe fælles formål og mening blandt forskellige faggrup- per, dels til at forstå, definere og udvikle opgaveløsningen for og sammen med borgerne.

 

Gevinster ved at tydeliggøre kerneopgaven

Hørsholm Kommune har i det lys valgt at fokusere på de kerneopgaver, som rummes i kommunen. Herunder at sætte fokus på, hvad det er kommunen er sat i verden for, og hvad det er borgerne skal opleve i deres forskellige berøringsflader med kommunen (det man kan betegne som effekttankegangen). Denne effekttankegang, der også giver et øget fokus på det tværgående samarbejde, skal tænkes ind på alle niveauer, som en rettesnor for de lokale mål og arbejdsopgaver. Heri ligger også en forståelse af, at vi alle er en del af noget større. At vi fx i de lokale fagfællesskaber i kommunen også er en del af det store fællesskab (hele kommunen, regionen, Danmark), og at vi lykkes sammen i kraft af hinanden. Fokus på kerneopgaven er således også med til at skabe grundlag for at fastlægge, hvem der løser de konkrete opgaver, og hvordan arbejdet udføres og organiseres.

Figuren nedenfor skitserer nogle af de gevinster, der kan forekomme i arbejdet med kerneopgaven

Figur: Gevinster ved at tydeliggøre kerneopgaven

Det var essentielt for Hørsholm Kommunes igangsættelse af processen, at det skulle ske med borgeren i centrum. Herudover har der været stor opmærksomhed på fokusskiftet fra opgaveblikket til effekten af arbejdet. To områder der hænger tæt sammen. ’Borgeren i centrum’ handler om at se på (kerne)opgaveløsningen ”ude fra og ind”, således at der tages udgangspunkt i borgerens livssituation, og at den interne organisering tilpasses til denne. Det kan måske lyde som en selvfølge, men sådan har det langt fra altid været i det offentlige Danmark. Fokusskiftet fra opgaveblikket til effekten af arbejdet handler om, at organisationen får det ’lange lys’ på fremfor udelukkende at måle på aktiviteter eller indsatser og ser på sammenhænge ift. hvad borgerne får ud af det, i form af øget livskvalitet.

 

Nye roller i forholdet til borgerne

Hørsholm Kommune har som alle andre kommuner oplevet, at kravene til velfærdsproduktionen har forandret sig, ligesom borgernes og medarbejdernes roller har fået tilføjet flere lag igennem tiderne. Tidligere handlede kerneopgaven primært om at forvalte den klassiske myndighedsrolle ved at levere det, som borgerne havde ret til og sikre, at borgerne gjorde det, de havde pligt til. Senere op igennem 80’erne skulle borgerne have ’value for money’, hvilket førte til et nyt mindset, hvor borgeren fra at have været klient/patient nu blev til en ’kunde’, som det offentlige skulle levere service til. Nyeste tilføjelse på udviklingsstigen handler om at samskabe og samproducere med borgerne, dels for at skabe nye og bedre ydelser, dels for at udvide ressourcetilgangen i en tid, hvor vi som samfund er nødt til at tænke nyt omkring ressourceinddragelse, hvis velfærdssamfundet skal opretholdes.

Figur: Udviklingen i kerneopgaven igennem tiderne

Selvom figuren viser en progressiv bevægelse, der illustrerer hvordan kerneopgaven har udviklet sig igennem tiderne, så er der på ingen måder tale om en evolutionær proces, hvor det ene udviklingstrin afløser det andet. Sagen er, at der bliver ’lagt ovenpå’ således, at kommunerne i dag skal kunne rumme alle tre tilgange på en og samme tid, og derved må indrette organisationen så man er istand til at varetage alle tre opgavetyper alt efter opgavekonteksten.

Det betyder, at man bl.a. må se sin organisation efter i sømmene og være fleksibel ift. de traditionelle magthierarkier, der skal understøttes af samarbejde på tværs, hvor ledere og medarbejdere fra forskel- lige forvaltninger eller borgere fra civilsamfundet samskaber en bestemt indsats eller løsning ud fra en tilgang om, at ”vi ejer ikke opgaven, men opgaven ejer os”. Det betyder, at det ligeså vel kan være sundhedsplejersken som socialrådgiveren, eller en frivillig borger, der har kontakten til et sårbart barn i en familie, fordi relationen her er stærkest.

I den proces skal man være opmærksomme på risikoen ved, at den klassiske faglige organisering kan være med til at understøttte silotankegangen og dermed skaber en øget risiko for at fokusere på lokale indsatser og monofaglige mål fremfor sammenhængende effekter. Konsekvensen bliver, at man ikke stimulerer arbejdet på tværs af fagligheder/forvaltninger/centre og at det ikke er opgaven, der er med til at sætte det rigtige hold, men snarere de snævre organisatoriske rammer man tager udgangspunkt i, hvilket risikerer at skabe dårligere effekt for borgeren.

Organisatorisk betyder dette, at man bliver nødt til at skabe en agil organisation, der formår at bevæge sig imellem flere forskellige organisationsformer, lige fra den klassiske weberske organisationsstruktur, der er god ved traditionelle myndighedsopgaver til matrix organiseringen, som benyttes ved standard opgaver, og videre til nyeste skud på den organisatoriske stamme: netværkorganiseringen der er rele- vant, når der er tale om komplekse og innovative tilgange med behov for samskabelse med borgere og marked.

 

Det praktiske arbejde med kerneopgaven i Hørsholms Kommune

Udgangspunktet for Hørsholm Kommunes arbejde med kerneopgave forståelsen var nedenstående mo- del, som viser den røde tråd fra formulering af kommunens overordnede kerneopgave på et strategisk niveau, videre til det lokale niveau og til arbejdsopgaverne i den enkelte institution/enhed.

Figur: Sammenhæng mellem kerne- og arbejdsopgaver i Hørsholm kommune

David Schjelde, Chefkonsulent fra Hørsholm Kommune og tovholder på kerneopgavearbejdet udtaler om processen:

’Vi startede med at skabe en fælles referenceramme omkring kerneopgavebegrebet, at begrebsliggøre for dermed at kunne begribe. Vores fokus var især på at gøre borgernes oplevelser til omdrejningspunktet, hvilket vi gjorde ved at sætte effekttankegangen og derigennem den tværfaglige tilgang i centrum, alt sammen set ud fra et ”ude fra og ind” perspektiv. For os er kerneopgaven det vi sammen skal lykkes med, de effekter vi på tværs af fagligheder skal skabe for og med borgerne. Vi arbejder med “både/og” tilgange, da verden er al for kompleks til enten/eller. Vi skal fx både være myndighed, effektive og samskabende på en og samme tid, og kunne navigere i dette dagligt, alt efter den konkrete kontekst. Derfor ønskede vi også at arbejde med kerneopgaven på flere niveauer og fra flere vinkler og så koordinere løbende.

Både/og tankegangen kom blandt andet til udtryk ved, at vi både startede med, at de enkelte institutioner og enheder skulle arbejde med kerneopgaven, herunder at få den defineret, og at vi samtidig arbejdede på at definere en overordnet kerneopgave. Med andre ord ønskede vi, at de lokale fællesskaber skulle berige det store fællesskab og at det store fællesskab skulle berige de lokale fællesskaber. På den måde vi fik vi skabt lokale kerneopgaver og en overordnet kerneopgave der gensidigt var med til at definere hinanden. Noget af det jeg tror har været afgørende for, at vi er kommet så langt som vi er, er at vi fastholder dette stædige fokus på arbejdet. At vi ikke bare ser kerneopgaven som et af flere elementer, som vi skifter fokus imellem. Kerneopgaven er grundstenen i alt vi gør og den gennemsyrer vores forskellige strukturelle rammer. Fx kan man ikke sætte projekter igang uden at skulle forholde sig til hvilken effekt projektets gevinster skal have på udførelsen af kerneopgaven, formålet med vores interne målinger (eks. ledesesevalueringer, trivselsmålinger, mv..) er at vi sammen bliver bedre til at løse kerneopgaven, ligesom vores MUS-koncept har kerneopgaven som omdrejningspunk, osv., osv.. For hele tiden at perspektivere og sætte scenen for nye muligheder indkalder vi herudover løbende eksperter indenfor forskellige fokusområder, der holder oplæg for vores samlede ledergruppe og altid med kerneopgaven i centrum.

Vi forsøger således at skabe mening og sammenhæng med de forskellige tiltag og input. Herunder også at skabe en tydelig rød tråd fra arbejdsopgaver til lokale kerneopgaver, til tværgående kerneopgaver samt til vores overordnede kerneopgave. Vi tror på, at det at arbejde med meningsfulde arbejdsopgaver også er at kunne se sig selv som en del af noget større. Vi tror på, at svaret på, “hvorfor” vi udfører vores arbejdsopgaver, skal findes i vores kerneopgaver, og at svaret på, “hvordan” vi lykkes med vores kerneopgaver, skal findes i hvilke arbejdsopgaver, vi løser.

Udover de lokale kerneopgaver og den overordnede kerneopgave har vi af flere årsager også defineret et sæt af tværgående kerneopgaver, som i sagens natur også har udgangspunkt i borgerne. Disse anvendes både til at binde de forskellige niveauer sammen, men også til at give os nogle pejlemærker ift. vores tværfaglige samarbejde. Ikke at tværfagligt samarbejde udelukkende foregår på dette niveau, det foregår alle steder, men vi kan bruge vores tværgående kerneopgaver, når man oplever, at de lokale kerneopgaver kan “kollidere”. For uanset hvordan vi definerer kerneopgaver på niveauer under den overordnede kerneopgave, så vil man komme i situationer hvor disse kerneopgaver kan “kollidere” når der skal samarbejdes på tværs af disse. Vi er meget opmærksomme på, at de definerede kerneopgaver ikke må blive til nye “siloer” der besværliggør samarbejdet på tværs af disse’.

Vi er også meget opmærksomme på at agere agilt og tilpasse os hurtigt og løbende til den effekt vi ønsker at opnå’, udtaler David Schjelde og fortsætter: ’Vi tror på, at de enkelte chefer, ledere og medarbej- dere er de bedste til at eksekvere og at det lokale arbejde og arbejdet i topledelsen skal inspirere hinanden. Direktionen sætter den fælles kurs ved at formulere retningsanvisende initiativer og rammer, mens det er op til de enkelte centre/enheder selv at omsætte disse til handlingsorienterede initiativer. Da vores kerneopgavefokus er på borgernes oplevelser, startede vi således ikke med at formulere en fælles overordnet kerneopgave, men derimod lod vi denne udkrystallisere sig gennem arbejdet med de lokale kerneopgaver. Efterfølgende har den overordnede kerneopgave i sagens natur sat en ny ramme for arbejdet med kerneopgaven, men hele tiden i et samspil således, at den røde tråd bevares både vertikalt og horisontalt. En sådan tilgang kræver en høj grad af koordinering, og dette arbejder vi bevidst med. Både i det man kan kalde kædetrækket i det klassiske ledelseshierarki, hvor der koordineres og forventningsafstemmes 1-1 og i ledergrupperne, samt på tværs af den organisatoriske opbygning. Vi anvender her blandt andet vores lederdage, hvor vi samler alle kommunes ledere og klæder dem på til arbejdet, samt giver muligheder for refleksioner på tværs af fagområder. Senest har vi videndelt omkring arbejdet og de resultater og læringspunkter dette har givet indtil videre, så det helt konkret blev muligt at skabe fælles læring, samt at skabe koordinering på tværs. Et væsentligt element har også været at få skabt et commitment i de enkelte centre og i de enkelte institutioner/enheder, så alle medarbejdere fik kendskab og ikke mindst ejerskab til kerneopgaven. Derfor har vi gjort meget ud af at hjælpe og understøtte lederne og medarbejderne i deres arbejde med at oversætte de flotte ord til konkrete handlinger. Vi arbejder således meget bevidst med at få medarbejderne til at være medskabere af kerneopgavedefinitionerne og især også, at de er med til at udvikle de forandringer, som vi skal foretage, når vi er blevet skarpe på vores kerneopgaver. Herunder fx at prioritere i en travl hverdag. Og netop fordi kerneopgaven hos os er defineret som den effekt borgerne skal opleve, giver dette i høj grad mening for medarbejderne, da det jo typisk er derfor man har valgt at arbejde i en kommune indenfor det pågældende fag.

 

Udbyttet af arbejdet med formulering af kerneopgaven

Flere institutioner I Hørsholm Kommune påpeger, at målet med selve processen i arbejdet med kerne- opgaveformuleringen handler om at få en fælles identitet og retning, samt skabe nogle rammer, der kan styrke grundlaget for at arbejde som ”den professionelle medarbejder/leder”. En tilbagemelding fra institutionerne/enhederne er også, at kerneopgaven er et meget nyttigt perspektiv på opgaveløsningen. Værdien af begrebet er først og fremmest at gøre dette perspektiv aktivt i hverdagen gennem ved- varende dialog og fælles refleksion. At formulere kerneopgaven i én enkelt sætning, alle kan blive enige om, er ikke endemålet, men et middel til at få gang i dialogen om meningen med den fælles indsats. Det drejer sig om at skabe en rød tråd mellem arbejdsopgaverne og kerneopgaverne og omvendt, så arbejdsopgaverne giver mening i forhold til kerneopgaverne – altså hvad skal den enkelte medarbejder bidrage med, for at organisationen skaber den ønskede effekt. Flere institutioner nævnte også, at målet var at blive mere bevidste om deres opgaveprioritering: hvad de skal gøre mere af/mindre af og hvad de skal holde op med at gøre fremover.

 

Integration af kerneopgaven i dagligdagen

Så langt så godt fristes man til at sige. Næste skridt – og det er et af de svære er at få kerneopgaven integreret hos medarbejdere og ledelse i dagligdagen, så det giver effekt ude hos borgeren. For at undgå utilfredshed og konflikter, hvor også kommunens medarbejdere kan blive klemte, er der behov for en forventningsafstemning af, ’hvorfor’ der prioriteres, som der gør, så alle parter ved, hvad der kan forventes i forhold til den rolle, kommunen påtager sig versus den rolle, som borgerne selv må påtage.

I forlængelse af dette udtaler David Schelde: ’Helt konkret skal vi i Hørsholm Kommune fx. lave en forventningsafstemning med borgere, pårørende, ældreråd og andre aktører omkring overgangen fra eget hjem til plejehjem. Det sikrer, at alle ved, hvad man kan forvente af hinanden og gør dermed overgangen så god som muligt. Vores udgangspunkt er, at vi sammen finder frem til en fælles forståelse af, hvad det er vi ønsker at forbedre, for dermed nemmere at kunne samskabe løsninger’.

En institution på dagtilbudsområdet, har eksempelvis valgt at inddrage forældrebestyrelsen og den brede forældrekreds i arbejdet med kerneopgaven. Her har man blandt andet spurgt forældrene om deres perspektiver i forhold til forskellige aspekter ved kerneopgaven for dermed bedre at kunne skabe en fælles forventningsafstemning. Næste step er, at man ønsker at folde kerneopgaveforståelsen ud sammen med forældrene, ved at ”dobbeltklikke” på ordene (uddybe ordene), således der skabes fælles mening og dermed grundlag for yderligere at kunne forbedre og optimere arbejdet.

I en institution på børne-voksenområdet har man valgt at lade dobbeltklikkene definere nogle værdiord, som man folder ud og arbejder efter. Det gør man blandt andet ved, at medarbejderne på skift på fælles månedlige personalemøder, kommer med et oplæg om værdiordene, som input til en fælles dialog og forståelse af ordene. Før disse fremlæggelser har man i flere tilfælde interviewet borgerne om, hvad ordene betyder for dem, så det perspektiv også tilgodeses. Fremgangsmåden giver, ifølge lederen, ejerskab, energi, engagement og en fælles forståelse af kerneopgaven og dermed ikke mindst en fælles retning.

Hos kommunens tandpleje anvender man også kerneopgaven i den daglige prioritering. Her har man revideret procedureren ved belastninger i hverdagen, såsom ved sygdom blandt personalet. Man ved nu, hvem der gør hvad og hvilke opgaver der kan vente. Der er udarbejdet en enkel regel, der lyder : P – P – P (Patienter – Personale – Papir) og alle ved hvad der menes med dette. Der gøres alt for, at alle patienter kan blive behandlet som aftalt og dette gøres ved at flytte rundt på personalet og nedpriori- tere andre opgaver (papir), hvis der er brug for dette. Efter arbejdet med kerneopgaven som omdrejningspunkt er der kommet en større forståelse blandt personalet i dag for procedurer og prioriteringer som sætter patienterne i centrum for arbejdet.

Ovenstående er eksempler på de skridt, der tages i en længere udrulning af kerneopgaveforståelsen i kommunen så alle parter oplever de ønskede effekter af arbejdet med kerneopgaverne. Et arbejde som er med til at sætte fokus på og samle hele organisationen om det, der er væsentligt i det nuværende og fremadrettede arbejde, som skåret ind til benet handler om at skabe størst mulig effekt for og med borgerne ud fra de givne ressourcer. Så ja, det giver rigtig god mening at arbejde med kerneopgaven, for dette arbejde giver bedre oplevelser for borgerne, og det er det en kommune er sat i verden for.