Lær at håndtere organisatoriske paradokser

Af Jan Heiberg, chefkonsulent i LEAD – enter next level

Hvor finder vi paradokserne i ledelse? Og hvordan håndterer du dem som leder? Det kan du få indblik i i dette indlæg, der også giver dig de tre vigtigste huskeregler til at håndtere paradokser.

Din succes som leder er i stigende grad afhængig af din evne til at håndtere paradokser og agere i organisatoriske spændingsfelter. Paradokser spiller nemlig en central rolle i organisationens værdiskabelse.

Sådan lyder påstanden i den kraftigt voksende forskning i ledelsesparadokser. Og den bliver bekræftet, når man taler med ledere på tværs af niveauer. De oplever ofte krav, der både er sammenhængende og modstridende. I det offentlige kan det eksempel handle om på én gang at styrke kerneydelsen, sikre effektiviseringer og skabe innovation (1).


Hvor finder vi paradokserne? 

Paradoksernes fremgang skyldes blandt andet uforudsigeligheden og de konstante forandringer, der kendetegner samtiden. For mange ledere skaber det en oplevelse af at navigerer i spændingsfyldt farvand. For eksempel tvinger teknologiske nybrud paradokser frem, fordi de stiller nye krav til kompetencer og omstillingshastighed, hvilket kan komme i konflikt med eksisterende faglige kompetencer. Samtidig bliver digitalisering og ny teknologi ofte bragt frem, som veje til at håndtere sådanne spændinger mellem eksempelvis økonomi og kvalitet.

Ofte tænker vi ikke over det, men det at håndtere paradokser er et af de mest grundlæggende kendetegn ved ledelse. Som leder skal du konstant håndtere disse spændinger, og hvorvidt du lykkes som leder, hænger tæt sammen med, hvordan du håndterer de centrale paradokser i organisationen (2).

Man kan opleve paradokser som situationer, der kræver prioritering, men hvor man ikke kan foretage entydige valg uden at skabe nye udfordringer. Det bliver derfor en afgørende kompetence at kunne fastholde spændingerne, og tage dem alvorligt, frem for at gemme dem væk. Det bliver ligeledes nødvendigt at udvikle de rette taktikker til at håndtere paradokserne.

Der er gennem paradoksteoriens 40-årige historie udviklet en række effektive, praktiske tilgange til at agere i disse spændingsfelter mellem styring, strategi og lederskab.

Paradokserne kommer til syne inden for forskellige aspekter af ledelse og på tværs af organisatoriske niveauer:

STYRING
Der opstår styringsparadokser mellem eksempelvis at sikre kontrol med organisationen og give decentral autonomi.

LEDERSKAB
Ledere på kryds og tværs i organisationen navigerer i en lang række paradokser mellem at sætte retning og sætte fri.

STRATEGI
Der opstår en række strategiske værdiparadokser mellem eksempelvis behovet for at skabe værdi for de nuværende og for de fremtidige kunder.


Hvordan kan du som leder håndtere paradokserne?

Paradoksledelse kan øge evnen til at skabe værdi i kompleksitet. Det er dyrt og meningsløst, når organisationer producerer beslutninger, der aldrig bliver implementeret. Du skal som leder skærpe sansen for paradokser, fordi de kan blokere for styringstiltag, ligesom de kan bidrage til at skabe tænding i organisationen.

Der er en række tilgængelige ledelsestaktikker, du kan anvende i mødet med paradokser, og som er blevet nøje undersøgt i forskningen. Paradokser er defineret af de paradokstaktikker, vi møder dem med. Når aktører oplever paradokser, er de allerede i gang med at forme sin respons på dem. Man kan altså ikke i praksis adskille paradokser og taktikker, men må snarere forstå dem som kæder af paradokser og respons.

Kort sagt er paradokset bestemt af en række faktorer, for eksempel behovet for at levere på effektivitet og kvalitet med få ressourcer og et højt tidspres. Taktikkerne handler om, hvordan vi forbinder disse faktorer. Hvis vi søger at adskille dem i eksempelvis tid eller rum, taler man om undvigelsestaktikker. Hvis vi omvendt søger at fastholde samtlige aspekter, så taler man om aktiveringstaktikker. Og endelig, hvis vi søger at overskride paradokser, så er der tale om en transcendenstaktik.


Undvigelse – aktivering – overskridelse

Disse tre kategorier: Undvigelse, aktivering og overskridelse indeholder hver især en række underliggende taktikker, som jeg gennemgår i min bog om paradoksledelse (3). Pointen er, at det er af afgørende betydning for værdiskabelsen, hvordan organisationen møder paradokserne.

Du kan ofte – hvis du kender organisationen godt – se mønstre i taktikkerne, hvor én leders paradokstaktik har en tendens til at føre til en bestemt taktik fra en anden leder. Hvis den ene leder forsøger at adskille paradoksets modpoler i tid, for eksempel ved at ville effektivisere først for så at arbejde med kvaliteten på et senere tidspunkt, kan det føre til, at andre aktører insisterer på at gøre begge dele samtidig, for eksempel ved at introducere digitale løsninger som et svar på paradokset.

Disse mønstre eller taktiske logikker kan med et andet ord gøre det muligt at forstå, hvordan forskellige aktører typisk responderer på paradokser, og det kan være en vej til at forbedre organisationens håndtering af centrale paradokser i værdiskabelsen. Ofte afslører disse rytmer i virksomhedens paradoksrespons noget centralt om værdiskabelsen – hvorfor den lykkes, eller hvorfor den bryder sammen. Det kan skyldes destruktive spiraler i organisationen, hvor man skubber udfordringerne rundt og mister evnen til at håndtere nøgleparadokser.

Det er muligt at implementere mere konstruktive dynamikker i organisationens håndtering af paradokser i forhold til strategi, styring og lederskab. På den måde kan organisationen udvikle evnen til at skabe værdi i de spændingsfelter, der tilsyneladende bliver flere og flere af.


Tre huskeregler når du skal håndtere paradokser:

  1. Forlig dig med paradokser

Det er vigtigt, at du forliger dig med de spændinger, du oplever, frem for at gemme dem væk. Ofte taler man om ”accept” af paradokser, og det er en forudsætning for at kunne arbejde med paradokset. Du skal tage spændingen alvorligt, fordi de forskellige aspekter af paradokset er væsentlige for organisationens værdiskabelse, ellers ville der ikke være tale om et reelt paradoks.

 

  1. Se på hele organisationen

Det er vigtigt, at du ser på organisationen som helhed i samspil med omgivelserne for at kunne arbejde konstruktivt med paradokserne og bruge dem i værdiskabelsen. Det skyldes, at paradokser ikke kan løses på samme måde, som et problem kan løses og gemmes væk. De bliver ved med at være der, og mange forskellige aktører vil påvirke, hvordan du kan arbejde med paradokset.

 

  1. Opøv en fleksibilitet i taktikker 

Det er vigtigt at kunne anvende et bredt arsenal af paradokstaktikker, så du kan justere din måde at møde paradokserne på. Det betyder, at du kan drage fordel af at forstå taktiktyperne indgående.

 

Kilder og referencer:

  1. Smith (2014): Dynamic Decision Making: A Model of Senior Leaders Managing Strategic Paradoxes. I Academy of Management Journal, 57(6), 1592-1623.
  2. El-Sawad, Arnold & Cohen (2004): “Doublethink”: The Prevalence and Function of Contradiction in Accounts of Organizational Life. I Human Relations, 57(9), 1179-1203. 5. Fairhurst et al. (2016): Diverging and Converging: Integrative Insights on a Paradox Meta-Perspective.
    I The Academy of Management Annals, 10(1), 173-182.
  3. Heiberg Johansen (2018): Paradoksledelse – Jagten på værdi i kompleksitet. Djøf Forlag.

Se også denne video, hvor Jan introducerer paradoksledelse:

Om forfatteren

Jan Heiberg Johansen arbejder med ledelsesudvikling, forandringsledelse, implementering, strategiudvikling foruden effektiv håndtering af forretningskritiske spændingsfelter og tværgående/grænsekrydsende ledelse.

Tlf.: +45 21 16 84 96
E-mail: jh@lead.eu

Du er måske også interesseret i…