mennesker

Kan vi måle på kultur?

Af Maja Nyboe Bjerrehuus, Kim Martin Nielsen og Stephanie Semay Bäckström.

 

”Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker). Når vi står overfor at skulle udvikle eller implementere en organisations strategi, er dens kultur både et abstrakt og et særdeles vigtigt fokusområde. Spørgsmålet der opstår, er om man overhovedet kan måle noget så uhåndgribeligt, og udvikle en organisations kultur i en retning, som matcher strategien. Pssst…spoiler-alert: Ja, det kan man – læs med her!

Mange konsulenter og ledere kan nikke genkendende til de udfordringer, der ligger i at kommunikere den fælles retning, formulere delstrategier og skabe de nødvendige kulturændringer, der skal til. Ifølge John Kotter skal vi se på kultur i relation til strategi og succesfulde forandringer, men de færreste har konkrete greb til, hvordan man får øje på kulturen og påvirker den. Er du nået så langt, at du ser på organisationskulturen i relation til implementeringen af din strategi, er du godt på vej! Det er nemlig omkring 70% af alle forandringsinitiativer der fejler (McKinsey 2012; Kotter 1995), hvor langt de fleste relaterer sig til organisationens kultur (Cabrera et al. 2001; Nassira 2011).

Organisationens kultur bestemmer den naturlige adfærd – altså hvad vi opfatter som normalt, og kan påvirkes bl.a. gennem en leders systematiske og bevidste adfærd. Men hvordan opnår man indsigt i, om ens kultur er en med- eller modspiller i organisationens strategi, og hvilken adfærd der så skal til.


Den generiske kulturanalyse

Der er mange tilgange til at forstå organisationskulturer bl.a. Scheins isbjergmetafor, som består af de synlige artefakter og de mere usynlige værdier og grundlæggende antagelser. Hofstedes kulturelle dimensioner kan også bruges til at forstå, hvordan man kan vurdere, hvorvidt en kultur hælder mest mod den ene eller den anden pol.

Baseret på Hofstedes dimensioner

En mere konkret tilgang findes i Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) som bygger på teori af Cameron og Quinn. Her er grundtanken at hvis der ikke er overensstemmelse mellem organisationskulturen og virksomhedens strategiske intentioner, ja så skal kulturen ændres, så denne er tilpasset strategierne.

Taget fra: ocai.wordpress.com

 

Taget fra: tutro2u.net

 

 

Organisationer præges også af tværfaglige samarbejdsflader, som kan indfange, hvordan kulturelle forhold som f.eks. problemløsende kommunikation er afgørende for, hvor stærk en grad af relationel koordinering (Jody Gittel), der kan opdyrkes inden for og på tværs af afdelinger.

 

 

 

 

 

 

”Med alle disse forståelser og optikker kan det være svært at vælge, hvad der egentlig er mest relevant at fokusere på i ens egen kultur, og opstille et mere normativt billede – dvs. hvornår er vores kultur hhv. svag eller stærk?”


Den skræddersyede kulturanalyse

En anden metode er en skræddersyet måling til at få et håndgribeligt billede af, hvor man skal sætte ind for at få succes med en ny strategi eller for at understøtte den igangværende implementering af strategien.

Målinger kan tilpasses således, at de måler på de elementer, man som ledelse ønsker at fremme, jf. den kendte sætning ’Du får, hvad du måler’. Ledelsesevaluering kan f.eks. give et fælles billede af, hvor organisationer kan udvikle på sammenhængende indsatser f.eks. hvorvidt ledere, understøtter den strategiske retning og præger kulturen på et højere plan såvel som i praksis.

Nogle konkrete cases på dette er:

Den store danske designvirksomhed, der ville vide, om deres ledere understøttede de kreative processer, sådan at der både kom nye produkter til, og at gamle idéer blev implementeret. Her blev en væsentlig læring, at medarbejderne ikke oplevede den rette styring fra ledelsen, sådan at idéerne reelt blev prioriteret og struktureret.

Kommunen, der årligt sætter sig tre konkrete strategiske indsatsområder. Her ville man sikre, at lederne understøttede disse strategiske retninger. Man troede, at det der var fuldkomment selvsagt i kulturen og allerede var implementeret for længst, ikke var dét, medarbejderne oplevede fra deres ledere.

 

Hvordan lykkes man med at omsætte en strategi til handling?

Det bliver hurtigt tydeligt, at vi må evaluere for at blive klogere på hvordan vi implementerer. Implementeringsledelse handler overordnet om at sætte en tydelig retning og skabe gode betingelser for udvikling og forandring i organisationen.

 ”Dette kræver forståelse for og løbende udforskning af de særlige forhold, der gør sig gældende i organisationen, og som har indflydelse på, hvordan en strategi kan omsættes til handling og organisatoriske resultatet.” (Conrad, 2015).

Nogle flere konkrete cases på dette er:


Folkeskolen
,
der ville være frontrunner med en strategi, hvor den skulle blive omdannet til profilskole for kreativitet, innovation og entreprenørskab. Der blev sat en masse initiativer i gang for at styrke netop kreativitet og innovation, hvilket havde en positiv effekt på diverse kerneresultater f.eks. fremgang i elevers oplevelse af medinddragelse.

Det næste naturlige skridt var at se på, hvordan skolens kreative klima så ud hos både medarbejdere og ledere, sådan at det blev sikret, at der fortsat var en understøttende adfærd. Gennem undersøgelser, jf. forskningen, blev det tydeligt, at man var på rette kurs, men at der stadig var væsentlige elementer at være opmærksom på i det videre arbejde med strategien.

Regionen, der ville styrke implementeringskraften. Her vidste man, at man var god til at sætte en masse gode og nyttige initiativer i gang. Dog stod man alligevel et sted, hvor mange nye skibe blev sat i vandet – og meget få af dem blev sejlet sikkert i havn. Der skulle laves om på et centralt element i strategien for at styrke implementeringskraften, jf. forskningen og egne erfaringer.

Der blev undersøgt hvad status i organisationen var gennem interviews af både ledere og medarbejdere. Her blev det tydeliggjort, at visse ting kørte rigtig godt i kulturen ift. strategien, og andet skulle have et nyt løft – og en ny adfærd, som måtte trænes.

 

 

 

Hvordan kommer vi i gang? 

Ordet kultur kommer af latin cultura, som betyder ”at dyrke”. Vi kan med andre ord finde ud af, hvad vi vil dyrke i en given organisation. Fælles for alt der er blevet diskuteret, er at man skal blive skarpere på sin egen strategi og blive mere konkret omkring, hvad det er, man skal lede efter i egen kultur for at se, hvordan man kan måle og arbejde videre med netop dette.

Artiklen er en forkortet udgave af en artikel bragt af Dansk HR. Du kan læse den fulde version af artiklen i HR chefen December 2018.

Læs mere om forfatterne